浅析新形势下煤炭企业减人提效工作的新举措

曹敬伟

摘要：煤炭行业属于典型的劳动密集型企业，当前煤炭行业持续低迷的严峻形势下，要想逆势求生和持续发展，减人提效势在必行。然而，新形势下，又存在着减人手段空间越发趋窄、关键岗位工种人才面临断档、生产任务逐年递增定员不断减少等新问题、新矛盾。煤炭企业所面临的新形势、新挑战，要求煤炭企业工作者必须应用新手段、挖掘新潜力、探索新途径，以持续深化减人提效为抓手，提升企业效益，推动煤炭企业持续健康发展。

关键词：打破传统；新举措；企业效益

在当前煤炭企业持续低迷和激烈的市场竞争下，“人”在煤炭企业经营管理中所起的制约和促进作用越发凸显。煤炭行业属于典型的劳动密集型企业，要想求得生存和不断发展，减人提效势在必行。为此，笔者结合国有煤炭企业开滦钱家营矿业公司在减人提效工作中的创新举措，就如何打破传统思维束缚，再谋减人提效新举措进行了系统论述。

一、倡导新理念，抓引领、转观念

新形势下，如何少用人、巧用人，把人力资源转化为人力资本，让人力资源创造最大效益。煤炭企业要从理念引领入手，彻底改变传统的用人观念。近年来，开滦钱家营矿业公司大力倡导“三让、四培、六能”新理念，推进价值用工，深度挖掘、放大人力资源潜能。“三让”即：让不创造价值的怎样创造价值，让创造价值少的怎样更多的创造价值，让在现岗位上创造价值的怎样走出去创造价值。“四培”即：把普工培养为技术工种；把技术工种培养为一岗多能的多面手；把多面手培养为高技能人才；把高技能人才培养成企业急需的领军团队。“六能”即：能地面干的不让辅助和井下干，能低岗干的不让高岗干，能自己干的不外委干，能女工干的不让男工干，能普工干的不让技术工种干，能辅助工干的不让直接工干，真正体现了“人尽其才，才尽其用”。

二、鼓励抱团承包，减外委、多创收

把鼓励员工抱团承包、集体创业，作为新时期提高工作效率，提高企业效益，提高员工收入，助推减人提效的有力抓手，开滦钱家营矿业公司在后勤服务岗位推行“三个一”管理的有益尝试，对煤炭企业深化减人提效具有一定的借鉴意义。一是建立一个内部劳务市场。先接活、后定额、再定员，打破单位、岗位界限，用什么工种抽什么人，稳步推行“锅炉大修拆解式承包、矿内零散工程发包式承包、厨师面点班集约式承包”等工程、项目、区域、部位、岗位、班组承包。二是建立一个工程招标发布平台。发布招标信息，签订承包协调。通过承接企业内部外委工程，不仅为企业节省外委费用50余万元，而且参与创收员工平均收入也提高了3%-5%。三是完善一个价格计资体系。测算计资单价和外出创收、留守兼岗人员的提资标准，以小时工资制结算工资，有力地调动了员工创收积极性。

三、依托“互联网+”，提效率、促减人

紧抓“互联网+”给企业发展带来的新机遇，开滦钱家营矿业公司积极应用互联网思维，推进了机械化换人、自动化减人。一是构建线上线下一体化、淘宝一站式服务的“互联网+”矿井现代物流体系，合理调配矿井物资和车辆资源。二是构建“互联网+”后勤集控平台。集控系统包含供暖监控、环保监测、供排水监测、后勤管理四大系统，下辖上煤系统、环保指标、矿井水处理、热泵洗浴等十五个子系统，实时监控后勤服务中心生产运行情况，实现了“有人巡视、无人值守”，优化了岗位用工。

四、加快“五个流动”，找出口、调结构

立足化解员工队伍结构性矛盾，开滦钱家营矿业公司把打开出口作为减人提效的工作重点。一是依托“划一批、转一批、减一批”三个一举措，加快机关干部向基层可工可干岗位流动。二是鼓励管技人员挂职班队长实践锻炼和取操作工上岗证，加快青年干部向企业改革攻坚重点领域流动。三是依靠打破“六个界限”，加快冗余人员向生产急需岗位流动。四是加强一线、辅助、地面用工分析、宏观调控，有重点、有计划地加快辅助用工向结构性缺员岗位流动。五是利用企业人力资源市场，加快矿内人员向矿外技术输出、对外创收流动。

五、创新工作模式，不定时、活用工

开滦钱家营矿业公司把创新工作方法和作业模式，作为进一步拓展减人提效空间的重要载体。一是在回采线推行“998”工作模式，实现现场生产无缝衔接，每班增加1-1.5小时出煤时间，每周员工多休假一天，即大幅提高了开机率和单产效率，又节约了员工工作的路途往返时间。二是掘进线试点推行“8844、8862、8853”生产模式，挖掘两点班辅助工时利用，灵活调整检修与掘进工时安排，6小时检修2小时生产，或5小时检修3小时生产，掘进提效近5%。三是地面单位推行价值用工、动态用工。组织后勤服务中心推行女工进男更保洁创效，合理置换男工安排到司炉工岗位；活化食堂厨师、宿舍、更衣室等可值休岗位用工，优化用工。

六、成立创收队伍，有组织、非建制

引导基层单位从深度挖掘人力资源潜能入手，开滦钱家营矿业公司成立了有组织、非建制的对内对外创收队伍，深挖外拓、创收增盈。一是组织设备管理制修中心主动承揽外部检修工程，将车间划分为小组，内部有活儿以车间为单位组织生产，外部承揽检修工程时，以小组为单位输出，内外兼顾创收。二是鼓励综采队成立临时“安拆小分队”，合理调剂工力，承揽临时工程，跨界创收，解决安拆工期紧张问题，保证了生产衔接，实现了员工受益、企业获利。