业务整合下物流企业归核与细分战略研究

杜培枫，李贵春

（天津师范大学　管理学院，天津　300387）

业务整合下物流企业归核与细分战略研究

杜培枫，李贵春

（天津师范大学管理学院，天津300387）

随着经济全球化的冲击以及信息化对经营环境所起的突变效果，企业面临着前所未有的激烈竞争态势，纷纷进行战略性的业务整合，回归核心业务。在这一背景下，物流企业也将更多的精力和资源聚焦于核心战略。研究了业务整合下物流企业回归核心业务、有效细分市场、打造独特核心竞争力的策略，并提出了相关建议。

核心战略；业务整合；细分战略；物流企业

1　引言

业界对物流企业的全球化竞争行为不断进行探讨，讨论的范围不外乎锁定在物流企业的增长模式和发展战略两大基本命题上。同时，许多物流企业更是通过自我转型，用实践验证、充实着这些理论。随着全球化和信息化的冲击，国际竞争环境发生了巨变，反映在微观层面上，则表现为物流企业平均估值与盈利增长率双向缓慢。企业开始审视自身，将目光聚焦在一系列的战略和业务变革上，努力适应环境变化，自觉回归核心战略，聚焦核心客户，提升核心竞争力。

业务整合是市场竞争常用的策略。整合可以分为外部整合和内部整合两种途径，外部整合途径包括并购其它企业而获得外部资源，如并购同行业市场竞争者，这是扩张市场占有率及提高竞争能力最快速的方法；还可以与其它企业成立合资公司或者建立战略联盟关系，以分享一定的利益和共担风险。内部整合通过调整企业不同业务单元而完成新业务群的组合和分类。通过内部整合，企业可发挥内部子公司或者子单元的优势，提高内部管理水平，使企业优势资源得到充分利用，增强对市场的控制能力。内部整合还包括从目前业务中剥离一些业务单元，目的是使企业回归核心健康发展。

2　回归核心业务是业务细分战略的基石

企业要发展与壮大就必须界定自己在行业中的核心地位，无论是在单一业务领域还是主导业务领域。核心地位需要一个或几个核心业务做强有力的支撑，且企业的任何经营发展战略都始于对核心业务范围的科学界定。所以，企业业务整合的第一步就是重新审视和总结自己的核心业务（群）。

如果过于偏离核心业务范围，就会使投资忽略应该投资的领域，加大进入不可能盈利的领域的可能性。企业如果对核心业务的范围没有一个清晰和准确的认识，尤其当业务边界变得模糊时，就更加难以判断自己的核心业务范围，使资源分配过于分散。

过去，企业倾向于多元化扩张，认为过于集中单一业务要比多项业务经营获得利润较少，而且后者遵循“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”的原则，以此避免市场环境带来的系统风险。确实，在20世纪70-80年代，多元化企业表现出非凡的竞争能力，GE公司可以说是最具代表性的企业之一，然而不能用特例来解释市场的普遍性。在伊梅尔特自2001年接替杰克·韦尔奇之后，上任之初便大刀阔斧地对GE进行业务重组，削减一些远离主业的业务单元。

物流领域在核心业务回归大潮的影响下，亦表现出积极的特征，这些可能也源于客户归核战略的贯彻而共振延展到外包物流供应商。这符合市场集中化与专业化的发展规律。毕竟，根据营销战略中的细分市场的确能够将客户演化为核心客户，进而通过差异化的服务体系和内容，快速响应客户的需求，高效处理订单和提供JIT物流服务。随着市场认可度的提升，所服务的客户群体也就呈现出专业化基础上的规模效应了。细分战略的正向链式反应如图1所示。

图1　细分战略的正向链式反应

细分市场正在成为许多第三方物流企业（3PL）的核心战略，例如DHL Exel、Ryder和Penske的一半收入源自汽车物流细分领域，上述每家企业的收益都超过了4亿美元。Ryder为通用公司（GM）提供JIT（及时性）服务；DHL Exel的最大客户之一是戴姆勒·克莱斯勒；剥离物流与货运业务之前的TNT是欧洲占据主导地位的汽车物流提供商。虽然整车物流的利润率并不高，但由于规模效应依然产生了不小的收益。同时，汽车物流还包括零配件物流，Schneider物流公司每年从中收入5 000万美元。而高科技行业则是另一块重要的物流行业盈利市场，其典型特征就是周期短、更新快，如BAX负责管理苹果公司iPod产品在日本的整个供应链。在零售和消费品市场，要求3PL具备海运集装箱能力，还需要拥有强大的分拨能力。可以看出，更加专业化的细分市场并没有使这些大型物流企业的物流功能范围削弱，相反按照市场和生产企业发展趋势的要求，物流企业专业化不断加强的同时，服务价值链却在不断延伸。

跟踪分析物流企业，尤其是集团化的企业，就会发现在其业务整合历程中，他们经历了多元化战略后，经常适时调整业务与产品范围，逐渐回归核心业务，不断消除趋向边缘化的非相关多元化业务，以此增强自身核心业务在行业中的地位。细分战略不仅体现在行业市场领域，细分延伸出的市场定位策略更是要求物流企业能提供与行业细分、客户细分相对应的细分产品组合。

3　有效细分以聚焦有效的核心客户

任何好的企业在开拓市场前，均要根据自身的实力对市场环境进行科学地分析，判断目标客户群，以对市场和客户实施有效细分战略，进而才能正确制定可行的营销策略。2006年盛行的长尾理论描述了这样一种曲线，告诫企业应该关注作为核心客户的曲线尾部，亦能获得不凡的盈利结果。这里不对该命题本身阐述的正确性作评判，仅从菲利普·科特勒的《市场营销原理》也可看出，长尾理论仍然是关注一定的细分市场和目标客户群的重要手段。因为每个企业不可能占据所有的市场、赢得所有的顾客，只能根据自身业务能力决定开拓的市场目标和核心客户。

核心客户既包括老客户，亦包括准备开拓的新顾客。最具活力的市场应该是建立在高度稳定的客户忠诚度之上。数据测算，多留住不到10%的核心客户，企业价值和盈利就会增加50%以上。除此之外，核心客户的回报还会体现在将自身更多的业务交由核心供应商执行，为企业增加更多的业务份额。这就验证了客户忠诚度的巨大潜力，即顾客从一般顾客行为演变成重复性购买客户，继而演变成供应商的产品倡导者（Advocates）。很明显，保持并维护核心客户，企业才能形成并保持明显的竞争优势。

物流行业正是这样一个高度细分的市场，任何一家跨国物流公司都难以垄断整个市场容量。尽管美国自1996-2006年间第三方物流市场总收入呈飞速增长趋势，年均复合增长率达14.4%以上，但是承接这些物流业务的供应商却呈现多元化的特点，没有一家公司会将自己所有的物流与供应链业务交由一家3PL供应商负责，其原因有二：（1）物流企业的实力有限；（2）物流企业服务的客户业务总量庞大，或者为了提高与3PL谈判的博弈能力和议价能力。

而划分物流细分领域可以分为两大方面：对承接客户所属行业性质的行业细分；对客户外包物流内容性质的业务功能细分。前者决定了物流企业在承接行业领域的专长，后者体现了物流企业核心业务的分类与实力。

据资料显示，全球财富500强企业使用的物流服务商少则几个，多则40余个，这些被服务的大企业涉及到汽车、零售、信息技术、食品饮料、日化、家居、电气、石油化学等行业。

除此之外，财富排行榜前100名的企业使用3PL比例高达90%以上，排名在101-200之间的企业使用3PL的比例为78%，排名在201-300之间的企业使用3PL的比例是73%，排名在301-400之间的企业使用3PL的比例是66%，排名在401-500之间的企业使用3PL的比例是61%。

以招商局物流集团（以下简称CML）为例，其核心客户的定位专注于高端客户，即锁定世界500强及国内领先企业。例如埃克森美孚是一家总部设在美国德克萨斯州的石化巨头，主要产品包括发动机油、齿轮油等石油化工类产品，每年物流操作总量很大，对物流专业化、精细化、现代化要求很高，对物流合作伙伴的评审也很严格。经过对CML的多方考察和严密评审，埃克森美孚最终选择了CML作为其在中国大陆的物流合作商，合作涉及华东、华北、华中、西北等区域，操作量可观。

CML将行业市场细分后，初步选定了优先开拓的五大行业群，再以这些行业为基础，从中挖掘高价值的客户，被CML细分后的行业市场及优质客户见表1。

表1　CML客户分类

CML的这种行业细分体现了其关注核心客户的营销战略，使公司在最近数年之间获得了优质客户更大的业务份额，如宝洁、可口可乐、BP、青岛啤酒等原有客户市场份额有所扩大，埃克森美孚、中海壳牌等新客户业务运作顺利，继续保持着80%的客户为世界五百强企业和国内著名企业的良好客户结构。

DHL Supply Chain在为客户提供供应链解决方案时，从行业细分入手，形成不同行业划分的汽车物流、家电物流、医药物流、IT电子物流、会展物流和化工物流等。通过与目标行业内重要企业的深入合作，不仅获得了稳定的业务来源，还带来了更多同质客户的加入，为其业务规模和市场份额的不断扩大奠定基础。举例而言，由于汽车行业的制造商正在寻求更精益、更有效率的供应链以支持新款型开发、更短的产品生命周期与更高的服务期望，因此DHL为汽车装配和售后（零部件）配送设计并管理整个汽车供应链，包括配送中心、运输、后勤部门、供应链管理以及售后配件服务。

4　构造独特的核心竞争力

核心竞争力源于核心业务的增长能力和盈利能力，确定物流企业的核心业务，首先要辨别企业的5类竞争优势，如图2所示。

图2　物流企业拥有的5类竞争优势

而核心业务竞争力则通过业务整合不断蚕变，升华业务高度。因此，把重要资源投入到核心业务上，通过目标市场细分定位出精准的、忠诚的核心客户，继而打造可重复的核心竞争力（如图3所示）。

（1）归核化运作。物流企业应该界定自己的核心业务边界，如以仓储类起家的物流企业的强项为拥有的仓储设施，或者拥有能够管控仓储设施的能力，因此应沿着这个边界制定核心化运作战略。然后在此基础上，细分出不同客户之间的差异化定位，寻找最大的潜在服务利润，必要时需要在归核过程中进行适度投资。

图3　归核—业务扩张—业务再提炼关系图

（2）业务扩张。归核化并不否定业务扩张，而是鼓励业务沿着核心业务群的方向实施扩张，使其符合经济学中的规模经济效果。所以业务扩张沿袭相关领域和范围，追求可重复性的业务服务能力。

（3）业务再提炼。追求核心业务群的利润池一直是企业专业化经营的制胜宝典。扩张后的业务需要根据市场环境的变化进行提炼和修正，努力打造适应新环境的差异化策略，例如移动互联环境下如何提升物流企业的服务竞争力就是一个很好的新课题与新挑战。这需要加强整体的平台化操作，为再提炼创造营养土壤，并且能够有能力投资新的物流设施设备。

大型的物流企业通过整合物流业务，突出3PL物流主业，服务核心客户，并通过核心业务建造自己的核心竞争力；通过现代信息技术手段与核心客户进行信息平台对接，为其物流外包业务提供便捷性的整合工具；通过紧跟客户业务发展步伐，配合构筑全国分发网络，为这些著名企业的中国战略布局解除物流业务的后勤忧虑。无论是千里之外的干线运输，还是城际间的短途配送，在诸如SAP、Oracle等信息系统的支持下，这些物流集团可以迅速响应核心客户的任何物流需求；另外通过优秀的管理团队，为核心客户接包物流大单，如CML与青岛啤酒公司的成功战略合作案例早已被业界传为物流管理输出的典范，核心竞争力的有效回馈，就是青啤公司产能扩张所涉及到的物流规划均邀请CML共同参与执行。

所以，成功的物流企业能提供包括运输、仓储、配送、供应链管理、物流方案设计等各类专业化的物流服务，甚至能够提供优质个性化服务的物流企业都在对客户和市场实施细分战略。例如：UPS在保住现有重要客户的基础上，继续通过和客户的合作来扩大业务范围，重点开发具有巨大潜力的市场，如拓展零配件物流服务领域和电脑组装服务。TNT与Smart Parcel公司协议的最大优势在于“量身定制”，客户可以利用计算机或具有WAP功能的手机来决定包裹何时送达目的地，而包裹送到后，信息将自动反馈到客户指定的计算机或手机上。跨国物流公司提供的这种多样化、个性化、综合性的服务，丰富了物流市场的产品种类，满足了不同客户对物流服务需求的个性化选择，也提高了物流市场产品的差异化程度。因此物流企业细分化战略的落脚点，就是通过细分筛选出核心客户，然后为其制定或者设计量身化的服务内容，并呈现高效和快速反应的服务效果，继而推广到新的客户群，从而形成客户的规模经济。

总结核心战略，就是确定自己的核心业务群，并专注核心业务的经营，培育核心客户的忠诚度，以此全方位打造核心竞争力，反过来，通过核心竞争力引致的盈利效果，促进核心业务的二次规模扩张。在做强核心业务的基础之上，适时进入相邻的关键业务领域，以此进一步强化原有的核心业务，巩固核心竞争力。

［1］招商局物流集团有限公司官网.http://cml-1872.com［EB/OL］.

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［11］克里斯·安德森.长尾理论［M］.北京:中信出版社，2006.

Study on Refocusing and Segmentation Strategies of Logistics Enterprises under Business Integration

Du Peifeng，Li Guichun
（School of Management，Tianjin Normal University，Tianjin 300387，China）

Nowadays，under the impact of economic globalization and the mutation to the corporate business environment caused by informatization，the enterprises are faced with unprecedented fierce competition and most of them are resorting to strategic business integration so as to refocus on their core businesses.Against such background，the logistics enterprises will devote more energy and resources to their core strategies.In this paper，we studied the refocusing strategy，market segmentation strategy and core competitivity strategy of the logistics enterprises and then proposed the corresponding suggestions.

core strategy；business integration；segmentation strategy；logistics enterprise

F253；F272.1

A

1005-152X（2016）04-0001-04

10.3969/j.issn.1005-152X.2016.04.001

2015-08-15

天津市高等学校人文社会科学研究项目（52WR1408）；天津师范大学引进人才基金项目（5RW104）

杜培枫（1973-），男，山西阳泉人，天津师范大学管理学院副教授，主要研究方向：采购与供应链管理；李贵春（1964-），男，吉林松原人，天津师范大学管理学院教授，主要研究方向：物流与供应链管理。