员工培训效果评估的误区及对策分析

陈妙香



员工培训效果评估的误区及对策分析

陈妙香

（漳州职业技术学院，福建漳州363000）

员工培训是企业人力资源管理的重要内容，有效的效果评估是衡量培训活动是否成功的标准。文章从员工培训效果评估的角度出发，分析人力资源管理工作者在培训效果评估中存在的一些误区，针对这些误区提出修正观点，并对有效开展培训效果评估提出对策建议。

培训效果评估；误区；对策

培训是人力资源管理的重要内容，也是企业提高员工素质和技能的重要手段。越来越多的企业认识到员工培训的重要性，也把有能力或有意愿组织员工培训作为企业吸引人才的一个有力筹码。虽然培训受到了重视，但在实际工作中，企业人力资源管理部门对培训效果的评估依然停留在员工满意度调查、员工培训作业完成等培训过程阶段，而很少对培训的评估融合到实际工作当中，造成培训与实际工作脱节，培训与员工实际工作两张皮的现象严重。培训评估是培训活动长期有效开展的重要保证措施，而遵循良好的评估流程也是有效进行培训评估的重要保证措施。

一、员工培训与培训效果评估的涵义

（一）员工培训的涵义

员工培训是指用人单位为了更好地提高组织效率、达成组织目标所采用的各种提升员工综合工作素质、培养员工的工作技能、开发员工的潜力的手段和方式，对员工进行有目的、有计划的培养和训练的一切管理活动[1]。员工培训是企业人力资源管理的重要内容，是员工终身教育的具体体现。有效的员工培训对稳定企业的人才结构、减少企业人才流动起着重要的作用。

（二）培训效果评估的涵义

培训效果评估是指采用一系列的方式和手段，按照制定好的指标和标准对培训效果的好坏进行测评的过程。培训效果评估的内容主要从培训目标、培训时间、培训课程、培训讲师、培训场地、培训主体的选择、培训形式、培训的组织与管理等方面进行评估；在评测指标方面，主要从受训人员的认知、技能、情感、绩效及组织在培训中的投入和投入后的产出比率等方面进行衡量。有效的培训效果评估有利于员工培训管理，提升员工自身的素质和业务能力，提高企业员工培训的投资回报率，是实现企业与员工共同发展的“双赢”，这也是企业进行员工培训的终极目标。

二、员工培训效果评估存在的误区

大多数的企业对有效的培训评估已经有了相当程度的认识，但对这方面的投入不够。一方面，培训评估或者被闲置或者不全面[2]。即使有评估也只是对培训课程进行考核，没有从员工的工作行为、绩效是否改善，能力有否提高以及是否为企业带来高于培训前的效益等方面进行评估，评估工作只是在最初级的层次上。另一方面，人力资源管理部门在员工培训效果评估之后缺乏对这些内容的系统记录，能够对每次评估所采用的手段、评估的内容、学员的测试结果等情况完整记录的企业很少，即使有的企业对培训评估结果有所记录，也都是零散和混乱的，缺乏专业的管理，没有建立完善的员工培训信息系统，这些对培训效果的有效评估造成了很多障碍，也不利于下一步培训工作的开展。人力资源管理部门在培训效果评估中常见的误区有以下几种情况。

（一）将学员的满意度作为培训工作的终极目标

由于现在企业高层对员工培训的重视，每年也把人力资源的培训投入加入到年度预算当中，甚至有了越来越多投入的趋势。培训经理有了足够的预算，也有了提高培训效果的压力。在企业的人力资源管理工作中，不难发现培训经理为公司员工的培训花费不少精力，从培训计划到培训组织，从企业内部的师资资源到外部机构的咨询合作，培训经理力求为员工提供高质量高效果的培训课程，追求学员的满意反馈以期肯定自己培训工作的圆满完成。但公司的高层关心的是企业每年对这些培训工作的大量资金投入是否能转化为与当年组织的经营重点相结合的员工效率的提升[3]。而用人部门主管对于学员反馈好的培训课程也颇有争议，他们认为单纯的学员满意度调查并不能说明什么，有的学员仅仅只是喜欢带薪培训的状态，至于培训之后在个人业绩上是否有所提升并不是很在意，并且用人部门领导不清楚在培训过后应该对学员进行什么样的测评和跟踪，这样的满意度并不能证明培训取得应有的效果。

（二）过度重视学员作业对培训工作的证明意义

常见的培训效果评估方法中，除了问卷调查之外，对培训内容的测试被广泛运用。前者是学员对培训活动的评价，后者是培训经理考核学员对培训内容的掌握程度。很多企业存在这样的现象，认为学员考试考得好，心得体会都有交便是培训做得好。为了证明自己的培训活动是有效的，多数企业的培训经理不得不一次次向受训学员催缴培训作业和培训心得，因为担心学员对培训之后的作业有所抱怨，影响以后培训的员工受训率不够，这些培训经理还得在平时和学员“走好群众路线”，希望到了年底测评人力资源部门时能有关系好的学员多给领导做些培训的正面反馈，以免领导减少来年的培训预算。

而现实问题是，培训后的测试只是对整个培训活动一次表面性的评估，由于培训活动的效益无法立竿见影体现出来，因此学员是否从培训活动中获得有益于自身技能和素质提升的收益还有待考核。

（三）夸大培训对学员主观意识的影响力

在多数的企业培训中，无论培训经理为培训活动做了多少准备，在培训之前做了多少宣传，一方面总有一些学员对培训抱无所谓的态度，从意识里认为培训课程对自己无益，不珍惜人力资源部和公司对他们的学习投资，受训时不配合培训师，无法集中精力听课，开小差、玩手机的情况比比皆是。即便有些学员认真参与了培训，在培训之后也无法有效地将培训所学为实际工作服务。另一方面，用人部门和高层领导在公司用人方面出了问题时则希望培训部门能够一起讨论应对措施，认为人员的一切问题都可以通过培训来解决。

然而在实际工作中，尽管人力资源管理部门绞尽脑汁想着如何通过培训来改变员工的行为，但学员自身并没有改变的主观渴望。学员是受训主体，他们是否希望改变是决定培训是否取得良好效果的重要因素。作为培训的组织者，培训活动只是改变的一种手段，无法从根本上替代受训员工的主观意识。

（四）忽视培训模式与企业实际情况的结合

中国的企业培训，最早由外资企业引进。这些外资企业进入中国市场之后，发现中国国内的招聘的员工与其企业管理和市场拓展的需求无法匹配，因此，在20世纪90年代，这些外资企业纷纷成立培训部门，同时，他们也将本国的培训课程引入中国，聘请当时较为先进并在语言和文化与中国大陆一脉相通的台湾讲师来做培训，这在当时也成为中国企业培训的流行趋势。而这种不断引进的外来培训模式，没有与企业的实际情况相结合，因此在现实工作环境中出现的问题是：这些受到狂热追捧的台湾讲师的授课方式，根本无法为企业和员工带来实质性的改变。

三、提高员工培训评估有效性的对策建议

（一）有效培训评估的三大步骤

1.评估前的准备。做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。在上一次培训评估总结的基础之上，根据企业当前的实际情况，做好培训需求分析，并对上次培训不合格且提出处置意见的在本次培训需求分析之前要说明是否需要再次进行培训。确定评估目的。培训评估的最终是为了了解培训活动是否有利于提高员工的行动、态度改变和绩效改善，从而提升企业整体的工作效率和组织效益。构建培训评估的数据库。从定量和定性两方面收集培训评估的信息，建立每个学员的培训数据档案。定量数据包括出勤率、发言率、参与程度、员工满意度、作业回收量；定性数据有培训氛围、学员积极性、工作能力转化情况、行为改变情况等等。一般情况下，企业在效果评估的时候定量数据应该多一些，同时尽可能的将定性数据量化，以便更好地进行数据收集。

2.评估的实施。确定培训评估的主体。评估主体应该由人力资源部、用人部门主管、企业高层领导等组成，其中以用人部门主管为主导，人力资源部为评估提供技术支持和数据收集。确定评估的层次。对所有的培训进行第一层的评估，主要内容是学员的参与度、满意度、课程设置情况，由人力资源部门组织；第二层次由学员所在部门主管进行评估，主要针对学员通过培训后所掌握的知识和技能，及其在实际工作当中的运用情况；第三层次的评估来自企业高层对于整个培训活动，尤其是对培训周期较长，资金投入大、对企业的发展起到关键作用的培训项目进行评估，内容包括受训学员对企业的战略发展的作用，对企业投资回报影响等方面。选择评估方法[4]。按时间划分，在培训结束后立即开展的评估即为即时评估，而员工在返回工作岗位一段时间后所接受的评估为中期或长期评估。按评估层级不同所采用的方法也不同，第一层评估可采用问卷调查、访谈、考试等方式进行评估；第二层评估可采用抽样调查、关键事件法、技能考核法、观察法；第三层级的评估多采用绩效考核，绩效比较，效益比较等方法。

3.评估的总结和反馈。形成评估报告，一是培训的基本概况，有培训的项目名称、时间、地点、课程、参与人员、周期、培训目的等；二是培训的结果分析，出勤情况、参与程度、第一层评估的合格人数、不合格人数及其原因分析，提出对不合格人员的处置建议；三是总结好的工作经验及不足之处，对于好的部分给予保留，不好的部分则提出修正方向。沟通反馈评估结果。培训效果评估之后，培训经理通过分析培训评估数据，记录培训信息，找出培训活动项目存在的问题并分析其原因，并将这些问题与受训员工及用人部门主管进行反馈沟通并记录在案，探索解决这些问题的方法，便于下一次培训活动的开展。

图1 有效培训评估循环图

（二）提高培训评估有效性的对策建议

1.认清培训活动的服务对象。学员的满意度反馈之所以不能成为培训评估的指标，是因为很多培训经理并没有搞清楚在培训工作中，谁是“用户”谁是“客户”。在培训中，用人部门主管和高层领导是“客户”，而学员是“用户”，客户的满意度才是培训经理工作的终极目标。因此，在实施培训的过程中，首先，培训经理要设计符合培训需求的培训活动，并让用人部门主管和高层领导参与到培训活动的规划和实施环节当中来，增强他们在员工培养和发展过程中承担的角色认可度；其次，让用人部门主管和高层领导以第三方的视角，监督受训员工培训之后的行为改变、绩效改善，考察他们的学习能力和发展潜力。第三，从经营培训课程的角度出发，认清培训的服务对象，探析“客户”的真正需求，确定培训产品的服务定位。

2.加强培训价值的宣传。第一，培训是公司对员工的投资，受训的学员应该用实际行动的改变和绩效的改善来证明他们值得公司继续投资，而不是培训经理去证明。第二，培训效果的评估不是由学员的几篇主观性很强的心得体会来判断的，而是要有针对性和适用性的指标和标准进行衡量。失去量体裁衣的评价指标，一切的效果评估都是空谈。因此，培训经理要把自己定位为“学习基金管理者”的身份，把工作的重点放在努力提高基金管理和投资运营上，对培训群体做好精准分层，把培训资源投放在核心岗位和关键群体上，打造优质培训课程和有效培训项目评估。变被动为主动，让学员自己证明他们自己是培训的最大受益者，是值得企业继续投资和开发的优秀人才。

3.正确使用“培训”这一管理工具。第一，改变对待受训员工的视角，让学员回归“人”的本质角色，在培训中体会他们的期待和恐惧、渴望和挂念，设计有针对性的培训课程，与他们产生共鸣，做到在培训过程中与他们共同成长，共同分享培训于工作的效用。第二，放下所谓专业的“锤子”，从企业的具体情况出发[5]。管理情境理论认为，管理是一个动态的过程，管理者、被管理者、组织人员状况、组织结构等因素都会影响管理的有效性，因而不存在一种固定不变的最佳管理方法。培训作为人才管理的手段，只是工具，而且还只是之一。所谓工具，在使用时有具体的条件，当时的组织结构形式、企业的内外部环境、受训群体的特征等因素都会影响培训这个管理工具的使用效果，并非所有的工具都适用所有的时空背景。锤子有锤子的用途，电锯有电锯的用途。在使用时，需要具体问题具体分析，这个工具用好了用对了，即对组织目标的达成有促进作用；用不好地方却适得其反，事倍功半，阻碍组织目标的完成。

4.为员工提供体现培训价值的机会。让受训员工对培训活动提出“合理化建议”，这是体现员工培训价值的常用方式，这个阶段可以考察员工对整个培训过程的吸收程度，提出的建议越有建设性越能证明学员的培训效果[6]。另一种方式是让培训后的员工培训未参加培训的员工。首先，这种方式可以让员工从思想上高度重视培训活动，能自觉主动了解、掌握培训知识并付诸于实际行动当中。其次，从受训学员到培训师这一角色的转变可以让员工真切感受到培训的价值，同时也可以减少公司的培训经费，达到培训投资收益的最大化。

培训之所以无法取得良好的转换效果，究其原因，是培训与需求脱节，培训层次含混不清，重视培训过程、忽视培训效果评估所造成的。因此，找出存在于培训活动中的认识误区，并提出修正建议对于检验培训效果是否真正落到实处，最大限度提高企业培训投资回报率的重要环节，是决定企业培训活动成败的关键因素。

参考文献：

[1] 中国就业培训技术指导中心. 企业人力资源管理师(二级)(第三版)[M]. 北京:中国劳动社会保障出版社,2014.

[2] 姜真，张福玲. 企业员工培训效果评估指标体系的构建[J]. 青岛科技大学学报:社会科学版,2013(4):69-73.

[3] 李丽松. 企业员工培训评估存在的问题与建议[J]. 人力资源管理,2015(7):136-137.

[4] [美]伊万切维奇. 人力资源管理(原书第12版)[M]. 北京:机械工业出版社,2015.

[5] 王向阳. 企业销售人员培训效果评估研究[D]. 哈尔滨:哈尔滨工程大学,2008:12-16.

[6] 王徽. 房地产企业员工培训困境与对策思考——以Y公司为例[J]. 赤峰学院学报:自然科学版,2015(21):116-117.

（责任编辑：黄文丽）

The Misunderstanding and Countermeasure Analysis of Staff Training Effect Evaluation

CHEN Miao-xiang

(Zhangzhou Institute of Technology, Zhangzhou 363000, China)

Staff training is an important part of human resource management in enterprises. The effective evaluation is a measure of the success of training activities. Perspective from the training effect evaluation of some misunderstanding of human resources management workers exist in the training effect evaluation analysis, put forward the correct point for these errors, and puts forward the countermeasures and suggestions to effectively carry out the training effect evaluation.

staff training effect evaluation; misunderstanding; countermeasure

F272

A

1673-1417（2016）03-0069-05 doi:10.13908/j.cnki.issn1673-1417.2016.03.0014

2016－06－04

陈妙香（1983—），女，福建漳州人，讲师，法学硕士，研究方向：管理学、电子商务。