海外电站项目的管理体系

贺其

摘 要：对于海外电站项目，通过建立各个层次等级的程序文件，以形成项目在施工管理，合同管理和运行管理等各方面的框架和原则，规范各部门和各岗位的职责，确保工作的规范化和模块化，实现管理工作的连续性和可移交性，减少海外项目人员流动的影响。提高团队的整体工作效率。

关键词：海外项目；电站；程序文件；现场管理；合同管理；运行管理

“不以规矩，不成方圆”，规矩是生产与管理的前提和基础。本文旨在强调通过制定详细周密的各类流程（Process）和程序文件（Procedure）为基础的管理体系对现场项目管理和风险防控方面的重要性和必要性。国内外各大知名总包商无不有各自的流程控制体系，而且针对每个项目的特点制定单独的项目程序文件，以明确各方和各岗位的具体职责。人作为项目的执行主体，特别是海外EPC 项目具有人员流动性大的特点，为了工作的衔接性和人员的可替换性，更加需要程序文件对其在一定工作范围内进行规范。现从施工管理，合同管理和运行管理三个方面来阐述建立程序文件的重要性：

1施工管理

对于现场施工管理应建立三个层次等级的流程控制系统：纲领性的项目总体实施大纲-----指导性的项目部流程文件-----操作性的施工单位具体作业指导书，项目验收计划（ITP），各等级的工程进度计划及其他流程文件。通过大纲文件规定施工单位的整体工作范围，指导性的项目部流程文件控制施工单位的现场管理，再通过检查施工单位对具体操作作业书，验收计划和进度计划等等的落实情况确保现场施工的进度和质量。各公司的海外项目均会编制第一层次的实施大纲和施工组织计划，但对于自身第二层次的流程文件缺并未重视或缺乏，不能起到有效的管控施工现场的作用。例如，设备代保管方面，项目部是否有设备开箱和移交代保管的自身要求和物料进场的明确流程等（明确各类设备的存放保管原则，移交代保管的流程，缺失件的责任，明确材料进场验收方，合格证，出厂试验报告，重要材料的抽检比例等等要求），这样可以严格控制设备的缺失，仓储质量和进场材料的质量；在施工方面，是否建立流程文件检查重大基础的“土建交安”的内部验收文件，以及随后各重大设备或系统的机务安装完毕转单体试运和单体试运完毕移交调试单位分布试运的手续流程；施工进度管理方面，项目部是否配备进度管理人员，是否有根据工作量编制的至少“Level 2 ”等级的详细滚动进度计划，以跟踪控制现场施工进度，对于未能按期完成的项目重大中间节点，是否有延期原因分析（业主还是自身原因，日后可作为项目延期分析的反索赔重要资料）对于由施工单位造成的延期，是否有具体时间限定的赶工计划。在第二个层次的流程文件的编制中，除明确各类管理和验收流程及所需的支撑文件外（包括文件格式），还需根据项目组织架构的人员配置，明确各岗位和专工在每个流程管控中的详细工作和职责范围。这样，项目部的各专业在现场管理中就知道需要什么样的文件材料，完成怎样的手续流程，以及在每个流程中其具体的工作范围和职责。只有通过建立类似的流程管控，才能真正实现海外工作的连续性，可移交性，甚至是现场管理人员的本地化，减少海外项目人员流动的影响和减少海外管理的人工成本，达到有效现场管理的目标。 最后对于第三个层次的施工单位具体程序文件和作业文件，应该要求施工单位全部提交报审，项目部根据自身第二层次文件要求，提出审批意见后，形成针对该项目的可操作文件，要求施工单位落实，特别是项目划分验收ITP计划，应结合EPC 主合同要求和项目部自身施工质量控制的体系要求对其进行严格的评审和规定，哪些重大施工项目需要纳入各方共同验收并签字，哪些设备需进行单体试验见证， 今后施工验收和施工资料的准备完全根据ITP 计划有序进行。

图1 三个层次等级的流程控制系统

总之，对于施工单位，绝不可“以包代管”-分包出去后便不再对其进行监督和管理，甚至不过问其下属分包单位.由于缺乏对施工单位的有效管理，很容易出现层层分包现象，造成大量辅材以次充好，设备托管出现问题，大量的设备材料腐烂丢失现象严重，造成大量补件，增加工程成本。辅助设施施工质量极差，以至出现成千上万的缺陷整改项，施工質量难以保证，工程进度严重拖延，造成移交困难或项目停工。但在海外项目执行过程中，国外工程公司对程序文件的重视程度远远高于中方公司，例如在调研周边美国AES公司越南Mong Duong二期2×600MW BOT 项目，韩国斗山总包的项目现场，发现大量土建和安装工作均由当地越南分包商承担，美国业方，韩国承建方也聘用了许多越南工程师，根据其各类程序文件直接对各方进行施工管理和协调，整个现场施工组织井井有条，印象深刻。因为中方公司在海外工程经验的不足和项目管理方面的欠缺，海外业主一般会在管理方面提出硬性要求，例如总包方必须聘用国际公司以联合管理方的形式介入工程管理。但这种联合管理的方式也容易出现问题，由于中外公司在工程管理上所存在的巨大差异，外方的程序文件在管理中方施工单位会出现“水土不服”和落实不力现象。因此，非常有必要结合工程实际要求和特点建立专门针对本项目的三个层次完整的流程管控系统，并参考和吸收国际工程管理的标准和经验，从流程管理和程序文件层面上着重进行改善自身的管控系统，使之成为有本企业特色的完善的管理体系。

表1 越南QN工程的PAC 移交条件

2合同管理

海外项目风险巨大，各种风险因数交织累积会给项目从成本和工期上带来前所未有的困难，在项目执行过程中的风险管控，应编制风险管控程序文件，根据工程的实际特点对合同中所有可造成工期拖延（Time delay ）或费用影响（cost impact ）的项目，建立专项文件夹和流程控制文件，规定从哪些方面如何收集支撑材料和合同法规依据等，以便在工程最终清算时应对业主索赔和反索赔。海外大型项目上业主方均可能配置知名国际管理公司做顾问，有可能也会是主合同文本的起草方之一，其熟知合同中所有的风险点，对工期节点拖延，施工违规，调试不达标等全部留有书面记录，并大量签发不符合项通知，如应对不好，会严重影响工程进度和收款进度，在移交结算时处于被动局面，最终形成质保金难以收回，项目难以移交的困境。因此，在项目执行过程中，可以从如下方面确立流程管理和收集必要的索赔和反索赔依据：工期延误分析和责任鉴定/汇率损失/通胀损失/合同中规定的各类罚款（性能指标/排放/发电损失/机组非停等）/合同收款延误/合同外工作/重大设备损害等等。对项目的所有风险进行识别，分类，危害评估，并制定详细的管控流程和计划，以便做到风险的全过程监控。

海外项目合同往往对项目的重大节点都有明确的要求和条件，在完成所有的条件后，方能进入一个节点。进行合同管理时，应对合同中的节点条件进行梳理，形成程序文件，协调各专业各部门尽快落实，并根据程序文件的要求，收集相关资料，确保工程能顺利的通过各重大节点和完成移交。举如下实例说明：越南QN工程的PAC 移交条件如表1所示。

根据已签订的合同一级进度计划，从首次并网到PAC 版证工期仅为3 个月，如此繁多的移交条件，其中还包括需对调试试验的澄清（4个等级甩负荷到小岛运行/一键启动等等），性能试验报告和结果的澄清解释，强备合同条款不清，移交困难，机组从可靠性试运 ，性能试验到PAC 移交的每一步都特别艰辛。合同中规定调试期间的一切收益，均归业主所有，如果业方可独立运行机组，越南电网缺电不严重，谈判澄清工作将异常艰难，工期将进一步拖延。如事先建立程序文件，分析合同的节点进入条件和移交条件，尽早确立流程和具体要求，积极和业方进行沟通澄清，这样就能有效的提高各部门和各专业的工作效率，确保工程进度。

3运行管理

海外项目常参考国内调试进度制定合同一级进度计划，从首次并网到PAC 版证工期为期都很短，但总所周知，由于EPC 总包商从事主业为设计，施工或设备供货，一般不具有电厂运行管理资质，运行检修分包单位人员整体水平普遍低于国内，业主方更有待承包商为其培训运行人员和建立相关电厂管理体制，因此，海外电厂项目在调试中容易出现调试周期长，相关设计和设备缺陷等不能及时暴露和发现，重大设备事故频繁，并且在商运后也会出现业主方不能及时接管机组运行和我方运行指导存在大量的沟通困难。

在电力市场不完善的国家，机组PAC移交后的商运中，由于业主的日常维护检修不到位，造成主设备轴瓦因油质问题而划伤或燒损等重大设备事故不断，日常运行中，现场的跑冒滴漏也基本无人清理，运行环境很差，缺乏有效的运行奖罚和追责制度。每当设备出现问题，业方便极力将责任推向承包商，造成最终移交困难。相比之下，国内项目在单体移交系统分布运行后，业主方能立即全面进入和接管电厂运行，在完善的电厂运行检修管理体系下，EPC 总包商的压力比海外小很多，调试进度较快。对此，海外EPC 和BOT 总包商在调试即将开始之际，应立即着手进行生产准备，成立由总包商，施工单位，运行单位，调试单位组成的生产准备启动调试委员会，建立生产准备的程序文件系统，参照国内电厂管理，建立完善的电厂运行维护体制，并积极要求业主建立相关的电厂管理体系，而仅非局限于运行人员培训。电厂启动管理主要的程序文件包括如下方面：

（1）调试大纲：结合合同要求明确项目所需调试和见证的系统试验项目，业方见证流程和所需资料。系统调试的详细进度和见证计划等等。

（2）调试网络图：根据大纲和进度计划，编制网络图，直观的表示主要设备单体-系统分布试验-整套启动-满负荷下的机组试验-性能试验等等的各协作单位的分工。

（3）试验方案和见证表：启动调试委员会工程师结合设计图纸，厂家资料和主合同中的具体试验要求（如有），审阅调试单位提交的方案和见证表，并和业主进行沟通。

（4）规程系统图：规程和系统图为电厂运行的根本，启动委员会应严格要求和审查运行单位编制的规程，依据厂家资料和说明书进行审批，并在日后运行中予以修正，以负责的态度移交业主终版的规程系统图。

（5） 业主培训：为了便于业主能顺利接管机组商运，根据培训大纲，要求运行人员和厂家工代对业方进行系统的理论和在职培训，辅助系统尽早鼓励业主上岗，主控岗位也可让业主人员在控制盘上学习。除人员培训外，还应积极督促业主管理人员，建立完善的电厂管理体系，也可鼓励其学习和参观国内电厂的运行和维护管理。

（6） 电厂运行：在和运行单位签订保运合同时，不应仅考虑岗位人数和技能水平要求等，还应注重电厂运行体制的建立，例如两票三制，交接班制，定期巡回检查制，事故分析和考核奖励制等等电厂常规运行管理制度。在今后的调试运行中方能有效的约束运行单位。

（7）厂家资料：根据设备清册，统计和收集调试所需的设备运行维护说明，相关参数图纸和资料等。

（8）备件：及早梳理电厂的各类备件：随机备件，调试备件以及强备，特殊的系统和设备如需另增加备件，尽早制定相关清单，要求准备，确保调试进度不会因备件问题而中断。

4结语

通过程序文件建立海外电站项目的管理体系一个搭建框架的过程，也是制定规则的过程，只有不断的探索和完善现场管理的流程管控，建立适合项目特点的各类程序文件，规范各部门和各岗位的职责，才能将程序文件作为纽带，发挥整个管理团队的整体力量。同时，由于程序文件的模块化特点，确保了现场管理的一致性和连续性，降低了对现场人员以往经验的依赖，有利于企业“走出去”，注重纸面工作，跟国际接轨。

参考文献：

[1] 苏巧.海外EPC项目管理要点及难点探讨[J].科技创新与应用.2012（28）：263.

[2] 孙玉祥，张帆.海外EPC项目组织结构优化探讨[J].中国港湾建设.2012（04）：118-120.