创业邦对话徐茂栋

Q：星河互联发展这些年，都经历了哪些重要阶段？如果让您总结的话，您觉得都有哪些自己的特点？

A：我们是一个线上线下结合的平台，已经经历了三次升级。

第一次升级，是使互联网创业专业化、流水化，批量地培育新的互联网公司。这其实是把农业时代的“老中医”模式升级到工业时代的批量生产模式。

第二次升级是数据化，把我们所有的案例都数据化，连同运营数据一起汇聚到我们的线上平台来，进入信息时代。

第三次升级是智能化，持续学习，把它人工智能化，也是现在我们正在做的事情。

如果总结的话，星河互联有五大关键词。

第一个是“联合创业”。我们每做一个创业项目就会成立一家公司，让管理层成为实际控制人，我们则成为联合创始人，解决创业中低频且高难度的问题。我们是面对整个社会寻找精英，是创业模式，是开放的系统，就像安卓相较于苹果的iOS系统一样。我们希望培育的是一片互联网森林。

第二个是“创建”。我们大量的项目，内部论证可行后，如果市场上还没有人在做，我们会注册公司先做起来，同时在市场上找和这个项目匹配的一流创业团队。大部分来找我们的创业者，团队很好很棒，跟这个领域也是匹配的，但是他的商业模式错了、产品错了，我们会帮他们改。

第三个是“一站式”。到今天为止，我们集成了100多个模块。这个时代很像互联网创业的淘金时代，我们给你水，给你铁锹，给你服务，没钱我给你钱，淘金方法不对我们帮你改。

第四个是“生态化”。我们的整个行业生态以及业务服务体系逐渐完善了，成员企业之间也形成了协同。

第五个是“大数据”。我们希望形成一个智能化的“创投大脑”，未来将向全社会开放，让大家共享。

Q：创业的大数据是个有意思的话题，但是案例是一个一个故事，怎么把它数据化？

A：世界上，没有任何东西是不能数据化的，就看你技术能不能达到。我们的数据化有很多维度，团队、项目、运营数据、竞争环境等，还有很多其他维度，这些维度都可以被数据化。

比如说竞争环境，你可以分为直接竞争、隐性竞争和潜在竞争。竞争对手拿了多少钱，运营是什么水平，战略是什么水平，都可以数据化的。运营数据就更不用讲了。这些都构成了平台的数据化内容。

最难数据化的其实是团队。首先，要量化团队的能力结构：是否拥有达到这个使命的核心能力？是不是一流团队？是不是能在竞争中胜出？我们说的核心能力是一种内在的能力，是由拥有公司股权的核心成员形成的能力。如果一个人有能力，但却是雇来的，百万年薪，我们认为这不叫内生的核心能力，是买来的。这种能力你能买来，竞争对手也能买来，这是外在的能力。不同的项目，需要不同的核心能力，需要跟项目的商业模式相匹配。

其次，要看每一个核心成员的能力水平，比如说是否在大型电子商务公司工作过，过去管理过多大的团队，有多大的用户规模、订单规模，他是一个初级选手还是一个资深选手。

Q：如果我是一个新入行的投资经理，有了这些数据，是否就可以直接判断团队和项目了？

A：除了看数据，我们还有三样独特的东西。

第一，是我们的星河创业方法论。这是最底层的东西，用我们认为正确的互联网创业方法形成了一套思维体系和理论基础。

第二，是我们创业和投资的决策工具。我们把它模块化、系统化了，一共有六大模块。我们在作决策，说“Yes”或“No”的时候，我们用这六大模块的工具去衡量——团队就是其中一大模块。过去人们是凭感觉来决策的，在星河互联统统用数据说话。有人说投资是一门艺术，我们是坚决反对的。

第三，是我们的联合创业运营标准，九大模块，包括战略、运营、产品研发、市场、资源嫁接等模块。

Q：在看项目时，你们是怎么决策的？

A：在决策是否做这个项目以前，我们内部有一句话叫“穷尽思考力，替代运营试错”，就是在项目启动前穷尽你的思考能力、你的想象去推演，避免去试了才知道是错的。

只有专业行家才能做到这一点。星河互联虽然是聚焦在互联网上，但是细分成了16个事业群，这是全球很少见的，也可能是独一无二的。每个事业群合伙人都是行业专家，他们不仅掌握了丰富的行业知识和经验，还几乎和业内所有顶尖公司的CEO都熟识，掌握了行业里最新的动态。他们必须能够论证，一家初创企业在A轮之前，哪些是关键的战略节点，哪些是关键的运营数据，如何把握现金的流量，等等。全面拥有这些能力对初创企业要求太高了，我们是把行业里大家的经验都总结起来才形成了这套体系，希望它能帮助创业者大幅提高成功率。

我们平台的方法论、决策工具，再加上16个事业群的垂直纵深，会让我们看得更深、更远。我们知道那个路口堵得很死，你赶紧拐弯吧，但创业者往往是不知道的。

Q：星河互联为什么只聚焦在互联网行业？

A：我们对互联网演变的趋势是有自己的判断的。我们内部有三句话。第一句话，这100年如果给人类只贴一个标签的话，那就是互联网——“这是一个互联网大时代”。第二句话，“这是一个互联网重构传统行业的时代”。这10?20年，中国互联网通过横向扩张从零用户发展到今天有近10亿用户，现在正在从规模扩张转为对行业的纵深影响。第三句话，“明天的机会永远比昨天多”，我们叫“窗口排队理论”。就好比一共有10个窗口，现在只开了5个，你排在队尾，但突然多开了一个窗口，你换到新的窗口，反而可能比之前排在你前面的人跑得更快。互联网是基于技术驱动的，每一天都有可能产生新的窗口，每一次技术迭代都会产生一批巨无霸，就像今天分享经济诞生了Airbnb、Uber一样。

所以星河互联相应的策略是：一，聚焦在互联网行业；二，深耕互联网并用互联网重构传统产业；第三，我们从来不为丢掉哪一个机会而遗憾地拍大腿，明天机会多得是，我们的眼睛要盯着未来。

Q：您说要用互联网重构传统行业？具体怎么做呢？

A：我们对传统产业也有自己的判断。我们认为，全世界所有基于市场经济的产业，最终都会发展成寡头垄断。有些行业整合得慢一点，但趋势不会变。这是市场驱动的产业效率提升。互联网能帮传统行业扩大规模，提高其专业化和信息化水平，促进产业水平的升级，使其对用户更友好并得以积累大量用户，然后对上游形成更强的议价能力。

例如中国的餐饮业，几千年的文化，几千年的传承，13亿人每天在消费。中国有这么大的市场，但全球最大的餐饮企业却是美国百胜，400多亿美金市值，而不是中国的。为什么？因为他们更连锁化、规模化、专业化，他们餐饮业的进化程度比我们高，是充分的市场经济和高度发达的分类市场配套的结果——充分竞争，然后并购重组，迅速形成寡头，行业进行非常快的升级。但那个过程是几十年的过程，中国也要经历这么个过程。

互联网的新技术新模式，会在这个整合的过程中扮演一个重要角色。这个角色在中国目前看，比资本更重要。寡头可能是最早用互联网的公司，用互联网快速实现产业的整合和优化。

在中国，未来用互联网重构传统产业，我们认为充满了机会，可以很好地提高产业效率，加快产业升级蜕变，会高于欧美的水平。互联网对中国传统行业的意义是重构、再造甚至革命，在欧美的意义仅仅是升级。

如果我们政府有一套配套的政策，就有机会用网络战略让中国在这次信息化的革命里面实现对欧美的弯道超车，比如说中国的电子商务、移动通讯行业等。