用第三方模拟情景测评选拔管理人员

□ 张 杰

用第三方模拟情景测评选拔管理人员

□ 张 杰

选拔使用干部是企业的战略性工作。西方公司是如何遴选和甄别高层管理人员的呢？除与我们近似的一些选拔手段以外，聘请第三方进行模拟情景测评，运用独立的工具对候选人群进行客观评鉴，在高管继任计划中引入可量化、可衡量的指标体系，是一种崭新的选才办法。

他山之石，可以攻玉。外国企业经常采用的第三方模拟情景测评，在选人过程中重视能力和个性与岗位模型的匹配，而不是看过去业绩的观点，对我们颇有启迪。

测评的内容与视角

由于委托方（雇主）可以较为容易地评价候选人的业务知识和工作经验，第三方（受聘方）模拟情景测评一般不用于考察业务和经验维度，而侧重评价其能力和个性。

以某事业部负责人岗位为例，测评的“知识”一般包括公司文化价值观与策略、公司策略规划流程、产品生产销售流程、供应链管理、项目管理、预算管理等；“工作经验”包括领导事业部的营运业绩、曾担任多个职务（两个以上部门）、在新业务发展规划中发挥重要作用、提升某产品市场占有率、价格谈判、创建新的团队等；而“能力”通常指寻找确立战略方向、财务敏锐度、营运决策能力、结果导向、执行力、客户意识、授权委责、领导变革等；“个人特质”通常指善于决策、具备创造力与策略观、学习导向、人际关系好等。

正确区分三种能力

相对于个性而言，能力的定义比较容易混淆。能力是指绩效、潜力，还是指胜任力呢？其实三者之间是有区别的：绩效是员工在当前岗位创造业绩的能力，潜力是领导力快速成长的可能性，胜任力是在未来或更高岗位创造绩效的能力。根据有关研究成果，93%的高潜质人才拥有高绩效，只有7%的高潜质人才绩效不佳；但是，只有29%的高绩效人才同时拥有高潜质，高达71%的高绩效人才并没有高潜力。看起来，以过去的“成败论英雄”是不科学的。

衡量三种能力的工具和目的也不尽相同：

模拟情景测评

首先建立胜任力模型。构建有关岗位的胜任力模型，通过对标全球素质数据库、进行高层访谈，了解同类企业高管素质标准和特点、公司未来的战略方向及价值观，提炼出体现战略主题和价值导向的素质项目，了解公司战略、文化特色并作为素质标准建立模型。为了借助大数据提升模型的精准度，通常委托有经验的第三方测评机构共同建模，作为模拟情景测试的基础。以下是某岗位胜任力要素示例：

其次是选择测试内容。基于胜任力模型，由测评人员设计测试方案。方案要明确每个测试项目观察的主要能力，确定测评师扮演的“角色”和互动的时长。

再次是进行情景模拟。模拟情景测试的过程通常需要一天的时间，被测试者会拿到一份如下所示的“工作计划”：

按照“剧本”，被测试者开始忙碌的工作，扮演他的“角色”，而数名测评师通过闭路电视全程观看“直播”，并打出相应的分数。一般情况下，所赋予的“角色”的行业会与扮演者实际从事的领域有所区别。

最后是出具测评报告。情景模拟结束后，由测评中心给出报告。随后给出关于候选人的能力综合述评，指出擅长和不擅长的工作能力方面；对于参加测试的团队，可以给出所有参试者的能力矩阵图谱；把测评结果投射到组织结构图中，就可以看出哪些人可以立即胜任新职务，哪些人经过短时间培养可以胜任新职务，从而做出相应的选聘决策。

第三方模拟情景测评是西方公司高管继任管理的重要工具之一，第三方受聘方提供的测评报告仅供委托方公司高层决策时参考。董事会在聘任新的高管时，一般从近期和远期的经营发展目标出发，挑选最能实现公司战略的人选。同样的测试报告，董事会设计的公司发展路径不同，最终选中的高管人选也会不同。

埃克森美孚、壳牌、雪佛龙、BP、康菲、马拉松、哈里伯顿、马士基等外国石油公司都不同程度采用模拟情景测试报告作为高管选拔的重要参考数据。近年来，国内一些企业也陆续开展了这方面的探索和尝试，尤其是在选聘外籍高管时。

（作者单位：合成橡胶公司筹备组）