集团公司增值型内部审计体系提升探析

河南经贸职业学院　王　萍

集团公司增值型内部审计体系提升探析

河南经贸职业学院王萍

本文以S集团公司为例，分析了增值型内部审计运作情况，发现内部审计在增值服务中存在内部审计机构设立不够合理，独立性不强；审计人员素养不高，专业知识单一；开展审计领域不宽，审计不够深入；审计技术不够先进，审计方法不多；审计业务程序不完善，审计质量较低等问题。本文提出建立科学有效的内部审计组织体系、提高内部审计人员综合素质、加快拓宽内部审计业务领域、健全内部审计规范体系、完善内部审计信息化技术体系等对策建议，着力提高内部审计增值功能。

集团公司内部审计增值

一、集团公司增值型内部审计

（一）内部审计集团公司内部审计主要指集团公司专门设立审计机构，充实审计工作人员，按照国家有关法规，依据审计程序和审计方法，重点审核评价集团公司及下属公司的财务报表、运营状况及有关经济活动的真实有效性，并提出相关对策建议的监管方式。集团公司内部审计是实行企业自我管理、自我监督、自我提升的有效手段，对企业健康持续发展具有至关重要的作用。其主要目的是，评价企业内控系统运行状况，有效发现存在的风险，完善企业治理结构，从而实现企业增值的效果。集团公司内部审计，是由企业所有制和组织结构决定的，具有独特的特点，具体包括三方面：一是重点开展管理审计。集团公司内部审计主要目的是采取审计的方式，为企业高层提供准确的决策信息，服务于集团高层决策并有效实现企业发展目标。所以，审计重点应以达到运营目的的管理审计，不是仅仅开展防治舞弊的财务报表审计。二是审计方法重点以审查、分析复查为主，由于集团公司架构复杂，必须采取审查和分析复查的方式，对集团公司的运转状况进行全面细致的分析。三是注重协调集团公司与下属公司的关系。因为集团公司和下属公司都有独立的法人，对各下属公司的内部审计，必须依靠其内部审计机构先行审计。

（二）增值型内部审计增值型内部审计主要是以企业增值为目的，对企业管理风险、内部管控和公司管理提供决策咨询，防止出现防控风险，优化调控资源，健全企业治理结构，提升企业的运转效率和质量，达到企业增值的目标。与传统内部审计相比，增值型内部审计，在审计定位、审计职能和审计领域都发生了新的变化。主要表现在：一是审计目标从协助企业高管履职尽责到增加企业价值转变。与以往内部审计服务企业高管的定位不同，增值型内部审计主要服务于股东和其利益相关者，采取重视企业发展战略，评价和分析企业的风险防控，降低企业发展风险，提高企业的增值效应。二是内部审计的职能不只是评估，更注重决策咨询。传统的内部审计注重事后审查发现问题，而增值型内部审计注重事前决策咨询，从而事前提出对策建议，提高企业发展效益。三是内部审计领域拓宽。增值型内部审计不仅审计财务报表，而且拓宽到内部控制、风险管控、企业治理等方面。同时，增值型内部审计可以外包，降低审计成本，提高企业价值。内部审计部门是公司发展的一个部门，虽然不能直接创造企业价值，但采取审计规程和方法，开展内部控制、风险管控、企业治理等方面的审计，为企业发展提供有效的对策建议，从而实现增值的目标。

二、S集团公司增值型内部审计体系现状分析

（一）S集团公司增值型内部审计运作情况

（1）内部审计机构设置。S集团公司设立专门的审计委员会，指导开展内部审计业务，集团审计委员会主要服务于董事会，重点职责是：批准年度审计工作规划和审批临时审计业务；审阅审计机构及其他部门报送的审计报告；对审计过程中了解到的问题，拿出针对性地审计意见，并向董事会汇报年度审计报告。集团公司设立审计部，在集团审计委员会的领导下开展审计工作，主要审计集团公司和下属企业的内控制度建设和风险管控体系建设以及重要的经济监管事宜，并指导下属企业开展内部控制审计工作。下属公司分别设立审计委员会和相应的审计部门，开展企业内部的审计，并配合集团公司审计部门开展有关审计业务。

（2）审计人员基本情况。S集团公司共有审计人员28人，具有高级技术职称的3人、具有中级技术职称11人，其中具有注册会计师资格的8人。审计工作人员专业较为一致，大部分是财会专业和审计专业的毕业生，还从国内知名审计事务所引进了2名具有4年左右审计经验的审计人员。集团公司审计部按照公司发展战略，紧密配合各个阶段的重点工作，在充分认识管理风险、审计资料的前提下，确立审计重点，确定集团年度审计规划，上报集团审计委员会审批后开展审计业务。各下属企业临时开展审计工作，需要填写审计事宜申报表，经集团审计委员会审批后开展审计业务。

（3）增值性内部审计流程。S集团公司和下属企业按照国家审计方面的法规，紧密结合企业发展现状，编制了相应的审计工作办法，确定了审计机构的人员配备、审计职能、审计权限和审计规程等方面的内容，并根据有关审计法规进行修改完善。特别是集团公司制定了内部审计工作程序，如图1所示。对审计业务开展了一系列的审计管控措施，提高内部审计规范化水平，提高内部审计效率和质量。

图1　审计工作程序

（4）增值型内部审计绩效分析。从财务审计而言，利用企业财税管理查询系统，基于纳税评估体系，实时高效监控S集团公司税收缴纳情况，对于公司运行过程中存在的风险，提出有效的防控措施，可以建立务实管用的税收制度来避免高额的税收风险，提高企业经营效益。从企业内部控制看，对企业内部控制进行评析，及时掌握购买材料、生产产品、销售产品、财务管理等方面的隐形风险，提出有效整改措施，进一步完善企业运行流程，防止潜在风险造成的损失，从而实现公司价值增值效果。

（二）S集团公司增值型内部审计存在的不足S集团公司逐步建立了集团公司审计、下属企业审计两层审计体系，完善了组织审计制度，制定了审计制度和标准，强化了审计队伍建设，有效推动了企业健康持续发展。但也要看到，集团公司内部审计也存在一些不容忽视的问题。

（1）内部审计机构设立不够合理，独立性不强。S集团公司下属企业审计机构发展不均衡，集团公司下属企业由于业务性质不一样，发展规模不平衡，致使内部审计机构设立不够合理。有些下属企业按照集团公司要求，设立了专门的审计机构，配全了审计人员，为开展内部审计提供了坚实基础。但个别下属企业刚刚设立审计机构，审计人员没有配齐，有些审计人员还是兼职，导致审计力量比较薄弱，没有真正发挥审计的效果。有些下属企业的审计机构隶属关系存在问题，防碍了审计的对立性。主要是有些下属企业的总经理或者分管财务的副总分管，致使审计机构依附于领导，不能独立客观反映审计报告。在注重内部审计管理功能和企业增值的情况下，内部审计只能按照领导意愿开展工作，不能发挥对高管的监管和控制作用，严重影响了内部审计效果的实现。（2）审计人员素养不高，专业知识单一。S集团公司内部审计人员主要存在以下问题：一是专业知识非常单一，大部分都是财务或者审计专业，往往缺少市场营销、金融、工程等方面的专业，不能从相关专业领域发现深层的问题，提出有针对性的对策建议。二是审计人员审计理念不够先进，审计人员培训不到位，有些专业知识和审计知识不能及时学习，不能把计算机技术以及法律专业知识运用到审计业务中。由于审计环境不断发展变化，而审计人员的审计理念没有及时跟上，就很难在有关专业的审计中提出建设性的对策建议，不利于审计工作开展。三是缺乏审计领域高素质的人才，不能较好的胜任工作，执行水平较差，执行能力不足。S集团公司因为内部审计工作人员整体素养较低，缺乏增值型内部审计的专业人才，不能很好地开展审计工作，影响了审计工作的效果。

（3）审计领域有限，审计力度不够深入。从S集团公司开展内部审计过程看，主要是事后开展审计，很少是在事前或事中开展审计业务。开展事前或事中审计能够提前检测风险，将风险控制在可控范围或最低水平，但事后审计往往是有些风险已经发生。S集团公司只有个别审计业务开展了事前或事中审计，更多的是开展事后审计，不能提前发现问题，及时提出针对性的对策建议，对企业持续健康发展没有发挥更加重要的作用。近年来，S集团公司积极创新审计模式，有效促进了风险管理审计效果，但开展内部审计仍然集中在财务报表基础审计模式，没有转变为风险导向审计方式。从集团公司和下属企业开展的审计业务来看，内部审计主要包含内部控制风险审计、领导实绩考评审计、工程建设审计、财务报表审计以及经济责任审计等等。而其中财务报表审计和经济责任审计占一半以上，大部分都是事后审计，问题发生后才开展审计业务，严重影响了审计增值效果。

（4）审计技术不够先进，审计方法不多。在S集团公司开展内部审计中，主要采取的是手工审计的方式，审计方式比较落后。近年来，信息技术呈现迅猛发展的势头，集团公司和下属企业都积极运用财务信息系统，各种数据都实现了数码化。信息技术的不断发展和广泛运用，致使集团公司对审计技术的要求不断提高，需要审计理念、审计方式和审计模式跟上信息发展的步伐。S集团公司缺少审计和计算机专业的复合人才，没有对审计人员积极开展计算机专业培训，审计人员普遍缺乏计算机审计技术的相关知识，缺少规范统一的审计准则，在具体审计过程中随意性较大，对信息化审计掌握不娴熟，不利于发现有关问题。S集团公司没有建立信息化审计系统，不利于计算机在内部审计具体审计中的功能发挥。S集团公司审计业务不断增多，单纯靠手工审计的传统方式，显然不能适应集团公司业务的发展变化，不仅增加了审计费用，也影响了内部审计增值作用的发挥。

（5）审计业务程序不完善，审计质量较低。S集团公司内部审计体系不规范，内部审计人员没有履职尽责，没有充分发挥内部审计的作用，致使内部审计质量较低，没有实现内部审计的增值功效。主要体现在以下方面：一是内部审计不规范。审计规范化建设包含职业道德建设、审计规范控制等等。而S集团公司没有建立规范的审计手册，尽管集团公司和下属企业建立了审计工作制度和财务审计、工程审计以及经济责任审计方面的审计流程，但这些制度规定没有形成规范有效的制度体系，不能科学有效的指导审计业务开展。另外，内部审计质量管控制度也需要进一步健全，需要进一步完善审计工作流程、内部审计质量等关系审计质量的规章制度，形成功能完善、体系健全的审计制度体系。二是审计程序不规范。由于S集团公司下属企业审计机构发展不均衡，部分企业审计规范化程度较低，审计工作人员在开展审计业务时缺乏指导，没有严格按照审计程序开展业务，从而影响了审计效果。同时，S集团公司没有建立相应的责任追究机制，缺乏有效的奖惩机制，导致审计措施没有执行到位，影响了内部审计成效。

三、集团公司增值型内部审计提升策略

（一）建立科学有效的内部审计组织体系（1）建立合理的内部审计组织方式。理顺内部审计机构的组织关系，设计审计机构，是保证内部审计取得实效的基本前提。S集团公司确定了内部审计的目标定位，内部审计部门属于董事会主管的审计委员会，可以直接向董事会汇报，审计委员会负责内部审计的制度建设以及内部审计人员的监管。同时，内部审计部门发挥内部审计的监管作用，为总经理服务，为企业健康持续发展提供决策咨询。此种领导方式如图2所示，不但能保证内部审计独立性，而且发挥决策服务功能，有利于实现企业增值。

图2　内部审计组织方式

（2）建立良好的内审环境。集团公司领导要高度重视内部审计工作，加强各级领导和骨干审计知识培训，强化对内部审计工作的重视程度，加大人财物等方面的投入，营造支持内部审计工作的良好环境。内部审计人员要牢固树立服务企业发展的理念，发挥主观能动性，深入开展审计业务，对于发现的问题，积极为企业发展提供决策咨询，从而使内部审计融入到企业发展中，发挥内部审计为企业增值的功能。

（3）实行扁平化管理。集团公司下属企业应根据各自需要，设立专门的内部审计部门，配齐配强审计工作人员。各下属企业内部审计部门，负责本企业的审计业务。同时，由于集团公司审计业务繁杂，可采取垂直管理的方式，集团公司审计部门既可以指导和监管下属企业的内部审计工作，也可以统一调配下属企业的审计人员，从而形成整体审计合力，共同完成重要的审计业务。

（二）提高内部审计人员综合素质

（1）编制审计人才发展规划。按照S集团公司的发展战略，编制内部审计人才发展规划，重点在人才引进、职位培训和考核评价等方面建立有关制度。通过完善人才引进培养机制和考核评价机制，逐步完善审计人才使用体制，建立审计人才激励约束制度，努力打造一批业务优秀、能力卓越的审计工作人员。

（2）优化内审人员专业结构。审计工作人员需要掌握广泛的专业知识，才能有效开展审计业务。因此，S集团公司应编制人才培训计划，突出培训重点，经常组织集团公司和下属企业的多种专业培训，拓宽审计人员的专业知识。可以采取主审参审交流制度、主审负责制、审计人员挂职制度等有效措施，着力培养理论深厚的务实型审计人员，也可以引进一批计算机、金融、法律等方面的专业审计人员，充实到集团公司审计队伍中。同时，遇到重大审计业务，可以聘请知名审计专家参与审计，也可以委托专门审计机构，开展审计业务，提高审计质量和效率。（3）完善内审人员监管制度。重点建立完善审计岗位准入、内部审计人员奖惩、审计人员教育培训等制度，着力提高审计人员的职业素养。完善审计岗位准入制度，严把审计人员的入口关，审计需要具备审计、财会、经管、工程等方面的专业知识，并获得相关的技术职称。完善内部审计人员奖惩制度，制定客观公正的考评办法，从德才勤绩廉等多方面制定审计人员的评估准则，做到平时考核、半年考核和年终考核相结合，定性和定量考核相结合，全面考评审计人员，对于实绩突出、业务精良、德才兼备的审计人员要大力表彰，对于不能胜任审计岗位的要果断调整，形成能上能下、能进能出的奖惩机制。健全审计人员培训制度，根据公司的实际需要，制定科学合理的审计人员培训计划，采取请进来和走出去相结合的方式，加强审计最新知识和动态的培训，同时，积极引导审计人员参加业务资格证书考试，定期组织审计人员到先进地区考察学习，掌握先进的审计经验。

（三）加快拓宽内部审计业务领域拓宽内部审计业务领域是内部审计发展的趋势，S集团公司应按照发展战略的要求，在开展财务报表、经济责任审计的同时，主动开展风险导向、企业治理等方面的审计业务，强化绩效监管审计，推进内部审计转型，提高企业发展的免疫力，发挥企业增值功能。内部审计转型框架示意图如图3所示。

图3　内部审计转型框架示意图

（1）强化风险导向审计。要以风险为导向，主动探索传统审计与风险管控审计、内部控制审计紧密结合的方式，深入开展审计业务。要在常规审计的同时加上绩效、风险管控等内容，将事后审计转变为事前、事中审计，及早发现风险管控方面的问题，提出有针对性的对策建议，从而确定风险管控、内部审计的重点，提高审计的时效。

（2）探索企业治理审计。通过对企业高层和利益相关者的治理成果和治理责任的分析，评估企业治理的整体效果。重点对高管层的治理风格、治理策略等作出评价，对经理人的责任开展审计，评价管理层的时效性，找出存在的问题，提出对策建议，增加企业价值。通过企业治理审计，进一步改善公司治理程序，促进企业实现战略目标。

（3）积极开展风险管控审计。S集团公司应根据企业发展战略的要求，将审计重点从常规审计转向风险管控审计，围绕企业经营的难点热点问题，实施风险管控审计试点，对一些高风险的项目全程追踪，制定专项内部审计计划，将风险管控融入到内部审计全过程，在审计报告中有效运用风险管控审计的成果。

（四）健全内部审计规范体系

（1）完善内部审计质量监管体系。要将责任融入审计项目的实施全过程，建立审前、审中和审后的一系列制度体系，保证审计质量。完善前期准备质量控制制度，根据前期需要开展的工作，完善审前调查、确定审计方案、审计资源分配等有关制度；完善实施过程质量控制制度，执行审计证据质量管控制度，统一审计工作底稿制定制度，实施项目主审负责制和二级复核制，提高审计质量；完善审计报告质量管控制度，对审计报告初稿审核制、审计报告征求意见制、审计业务归档制等各项制度，进一步规范完善，提高审计报告的成效。

（2）完善审计业务指导体系。对一些成果较大的审计业务，要梳理分析审计的成功经验，编制专项审计指导体系，完善审计规范程序，制定开展有关审计项目的方法和对策，为审计人员开展此类业务提供遵循的依据，提升审计工作的科学化水平，加强项目质量过程管控，不断提升审计质效。

（3）完善审计工作质量考评体系。对内部审计人员的考评，重点完善审计复查、审计责任等方面的质量管控制度，确立审计人员的责任，促进审计人员各负其责、尽职尽责。对内部审计部门的考评，重点对内部审计的工作业绩、工作质量等方面进行系统评估，完善审计工作质量的相关制度，提高审计的质量和效率。

（五）完善内部审计信息化技术体系

（1）改善审计方法。在确保审计质量的基础上，引入风险导向、制度测试的审计方式，综合符合性、实效性、分析性审计方法，全面收集审计证据，提升审计质效。同时，建立高效便捷的信息化审计平台，运用信息化技术，开展实地审计和非实地审计，对事关企业发展的重大审计项目，利用现代技术实行全程追踪审计，从而提升审计效率、降低审计费用，实现内部审计增值目的。

（2）加快审计信息化体系建设。S集团公司的高层应高度重视审计信息化建设，加大资金投入，为审计人员网络教育培训创造良好的条件。要健全完善标准规范体系，规范信息化审计流程，推广信息化审计方式，提高内部审计规范化水平。要建立审计数据分析系统，实施调阅有关审计信息，分析内部审计管控风险，提出对策建议，防范风险问题发生。

（3）完善审计人员信息化技能培训考评机制。集团公司需要完善审计人员信息化培训考核制度，编制符合审计人员的信息化培训方式，搞好计算机培训教育，提升审计人员运用及信息化的能力。要注重信息化培训的时效性，重点开展计算机审计软件、数据搜集等方面的技术，提高审计工作的质效。

［1］冯西儒：《内部审计职能演变的特征研究》，《中国内部审计》2013年第9期。

［2］魏小题：《内部审计在完善公司治理结构中的作用》，《中国审计》2013年第15期。

［3］冯霞：《从公司治理结构看集团公司审计监控机制》，《中国内部审计》2013年第9期。

［4］宋常：《内部审计战略转型与发展框架的思考》，《中国内部审计》2010年第4期。

［5］韩传模：《内部审计质量管理的探索与实践》，《中国内部审计》2013年第1期。

［6］贾铠宁：《内部审计职能与组织模式的演变及发展》，《财会通讯》（综合·下）2011年第12期。

［7］陈武朝：《内部审计有效性与持续改进》，《审计研究》2010年第3期。

（编辑 周 谦）