人力资源管理，市场导向关键词

丁威

人力资源部门应该以怎样的导向去开展工作，这将决定人力资源部门自身的角色定位，而角色定位是否准确，又决定了人力资源工作的成效。传统的人力资源管理通常是管理导向或者职能导向，也有一些少壮改革派在推进服务导向的人力资源管理，应该说这三种导向在一定程度上能够满足企业的人员管理需求，特别是服务导向，它已经将员工放在了客户层面，开始从管理人力成本向创造人才价值蜕变，但这仅仅是一个开始，如果说管理导向、职能导向是1.0版本，服务导向最多算1.2版本，而真正的2.0版本应该属于一种颠覆性的人力资源管理导向——市场导向。

关键词：前提 视员工为消费者

市场导向人力资源管理的重要前提是视员工为消费者，而不是视员工为客户。客户强调的是服务，消费者强调的是购买。将原本与人力资源管理无关的购买压力转移给人力资源从业人员，是市场导向的重要特征。在这种导向下人力资源各项工作转变为一件件产品，笔者更喜欢称之为工具，这些工具的核心任务是帮助业务部门完成工作，促进公司各业务板块在人力资源管理方面的专业提升。例如绩效考核，市场导向下的绩效考核就是一件产品，人力资源部门需要为业务部门设计出趋于完美的绩效考核方案（定制产品），使之像是一部精密的机床，可以为业务部门的生产效率提升带来巨大的促进。

笔者认为，在市场导向之下，人力资源部门在拟定绩效考核方案前必须做足“市场调研”工作，了解诸如部门业绩、成本消耗、费用投入、员工士气、员工收入、员工流动率等数据，并将各项数据进行关联性分析，找出匹配不合理的项目加以针对性的调整。有时企业需要的可能并不是大而全、数据庞大、算法复杂的绩效考核方案，而只是需要针对现有的销售提成方案进行微调。想让消费者多买一杯咖啡的策略可能也只是简单到第二杯半价的策略，这就是一种市场导向，一切围绕消费者进行工作推进的工作导向。

关键词：基础策略 拉近与员工的距离

通常来说，市场运作得越成功，产品便距离消费者越近。说到方便面我们会直接想到康师傅或统一，说到碳酸饮料我们会直接想到可口可乐或百事可乐，它们的成功在于已经占领了消费者的日常生活，你抬头低头都能看到，可以轻易找到或者购买，并且不会为它的品质担忧。这就是成功的产品，同样这种产品的市场也做得非常成功。

对于人力资源管理者，究竟应该和员工近到什么程度？笔者认为，可以近到面对面，可以近到听清对方的呼吸。当然这只是比喻，市场导向的人力资源管理的重要策略便是无限度拉近与员工的距离。笔者在人力资源从业的十余年中，接触过大量不同企业的《员工手册》，其中也不乏大企业的作品，但遗憾的是真正能够耐心看完的寥寥无几，原因是内容都太多宣教、太多主观，甚至太多压迫，但能够从中看到诚意的少之又少。笔者认为，好的《员工手册》一定是通篇以第一人称敬语展现的，因为员工是你的消费者，你需要向他推销你的《员工手册》，你需要让他喜欢你的《员工手册》，道理就这么简单。

优秀的市场从业者常说要去引导消费者购买，并为此拿出诚意甚至投入成本，优秀的人力资源从业者也应该去引导消费者购买，并也必须为此拿出诚意甚至投入成本。

关键词：工作范围 跨出企业内部

优秀的人力资源管理本身就是一张名片，优秀的人力资源管理者更是这张名片上金光闪闪的名字，企业需要不同维度的形象宣传。当前诸多企业高调地进行校园招聘其实就是企业形象宣传，笔者专门研究过部分企业的校招，发现实际招聘量远低于宣传数字，即便如此校招员工的年度淘汰率也远高于其余渠道引进的员工，这类企业校招的企业形象宣传职能已经远超出了招聘本身。

显然，利用招聘进行企业宣传已经不再是最新的思维了。但对于市场导向，这还是远不够的，笔者所在的公司属于地区性领导品牌，在市场策略方面具有完善的常规运作体系，但创新的力量永远是超乎想象的。今年六一儿童节，公司策划了一场基于人力资源层面的主题活动，即“追忆童年、传递快乐”主题策划，该活动以节日期间公司关注员工及其子女为契机，将营运部门策划的面对客户的专项市场活动进行了整合，编制出一部已经可以跨出企业进行分享的微信相册在朋友圈进行发布，短短一周内已有数千阅览量，无疑这种企业形象的宣传已经完全跨出了企业内部。

人力资源管理从来都不应该是关门做事，而是应该开门迎客的，人力资源从业人员同样需要对外宣传企业，甚至在必要的时候去策划和引领一些工作。

关键词：模式 以项目型工作为主导

人力资源工作可分为常规型工作和项目型工作，基于六大模块而产生的人力资源基础工作可列为常规型工作范畴，这些工作是必做工作，也是最基本的工作内容，完成得不好会直接影响到企业的运营效率，完成得好也似乎看不出什么业绩，这就是诸多人力资源从业者共同面对的问题——工作做得不好是不应该的，做得好是应该的，没有什么业绩可言。笔者认为，HR要做出业绩，困在常规型工作中是无论如何也无法做到的。

项目型工作完成的品质决定了企业人力资源管理的真正水平，特别是市场导向的人力资源管理更是以项目型工作为主导开展各项人力资源工作。例如，笔者所在公司今年下半年计划推进的企业大学项目，就是包含了多个项目型工作的系统性工程，企业大学建设是近年来许多大中型企业或快速发展的中小型企业所非常关注的工作，大家对于企业大学的期待也各不相同，有的是需要解决连锁化发展的品质稳定性，有的是需要解决中高层管理者的梯队建设，有的甚至是进军培训市场为公司开拓业务的增长点。但无论是何种期待，创立企业大学本身也就是市场导向下的人力资源管理，因为企业有需求所以开发产品，开发出的产品也必须能够满足这种需求，这就还是买方市场的理念，每样产品都是为了满足需求而诞生，都是为了能够销售出去而诞生。

关键词：执行架构 跨部门的新型组织

跨部门的新型组织架构对于不少大型企业来讲已经运用了多年，这并不是人力资源领域最新的创新与突破，例如跨国公司已经运用得比较成熟，现在国内大型公司竞相效仿的人力资源业务伙伴型组织架构。它将人力资源专业管理者下沉到了业务部门，去为业务的发展提供直接的专业人力资源支持。以此为启发，笔者认为大量合理地运用跨部门组织架构是做好项目型工作的重要方法。

跨部门架构的存在是建立在项目型工作的基础上，项目型人力资源工作的推进绝不能只是人力资源部门自己的事情，而应该是全公司的事情，因此项目型工作的执行人不能仅仅只是人力资源部的工作人员，例如企业大学的校长、教务长可以由人力资源部门员工担任，但企业大学的理论课教授、实操课导师，甚至学校下设的专项培训项目负责人必须是业务部门的骨干。在这种架构之下，基于组织中的不同角色职能，去要求相关人员完成组织赋予的工作，保障项目型工作得以完成。

笔者认为，大量的跨部门组织诞生是企业发展的必然，利益关系决定了对事情关注的程度，利益群体的大小决定了对事情关注人数的多少，关注的人越多说明与之有利益关系的人越多，当然事情做好的概率也就相对越高。

关键词：终极状态

彻底的产品化和市场化

如果只谈人力资源管理工具的产品化理念，不谈如何产品化，不能用货币衡量的产品化，那么这种变革是不彻底的。

市场导向人力资源管理的终极状态一定是彻底的人力资源工具产品化，也可以理解为将人力资源工具进行明码标价，甚至在合适的时候引入竞争机制。例如在产品化的过程中，人力资源部门可以将薪酬核算工作变为产品进行标价，由若干薪酬核算小组形成的项目团队承包各业务部门的薪酬核算工作，而业务部门也可以根据准确率、及时性等因素去选择自己认可的薪酬小组，接单多的小组获得的奖金自然越多，付出与收获成正比，准确率和及时性都比较差的小组将因为接不到单面临淘汰的风险。

这就如优秀的将军大多经历过战争的洗礼，好的产品也必须经历激烈的市场竞争。同理，能力强的员工也一定是从团队竞争中脱颖而出的。

人力资源管理理念和策略仍然在企业发展的潮水中不断地进化演变，市场导向只是演变过程中的短暂闪光，是否能为企业创造价值也需要时间的检验，毕竟彻底市场化的人力资源管理变革本身也面临着巨大的阻力和挑战。但生命源于进化，企业生于变革，没有了进化人类终将灭亡，丢掉了变革企业也一定衰败。寻求变革并引领组织变革是人力资源管理者永恒不变的使命，也是人力资源管理的真正价值所在。 责编/寇斌