浅析商业地产企业全面预算管理

桑业新

摘 要：全面预算管理是企业实施内部控制的重要手段，是对企业战略目标和年度经营目标的量化安排，具有统筹规划、资源配置、过程控制、沟通协调、制约和激励等功能。然而，现有商业地产企业在进行预算管理时通常存在不够重视、编制方法不科学以及执行不到位等诸多问题，为企业的后续发展埋下了巨大隐患，所以对全面预算管理在商业地产行业的具体应用进行研究具有重要的现实意义。

关键词：全面预算管理；商业地产企业

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对企业财务活动和经营目标进行全面筹划和详细预测，并通过对执行过程进行监控，及时获取相关信息和数据，并对经营过程中发现的问题进行有效解决及相关经营目标进行调整和完善的过程。通过将预算的实际完成情况与预算目标进行对比并进行差异分析，总结成功经验，以帮助管理者高效管理企业和最大程度实现战略目标。全面预算管理是集资金预算、利润预算、投资预算、业务预算、成本费用预算于一体的综合性预算体系。

二、商业地产企业全面预算管理的主要内容及特点

1.商业地产企业的全面预算管理主要包括经营预算、财务预算。

（1）经营预算

商业地产企业经营预算主要包括销售预算、租赁预算、开发成本预算、期间费用预算，并在此基础上编制预计利润表。其中销售预算是是经营预算的重要组成部分，是开发成本预算、期间费用预算以及财务预算编制的基础。

（2）财务预算

财务预算主要是以货币方式来表现业务预算的具体结果，主要包括资本预算、预计资产负债表和预计现金流量表。

2.商业地产企业全面预算除具有一般企业的全方位、全过程、全员参与等特点之外，由于其行业特性，具有以下不同于其他企业的特点。

（1）销售预算是基础

商业地产行业是资金密集型行业，需要大量投资，能否按预期实现销售决定了公司的盈利能力及资金回笼速度。由于房地产行业受国家经济政策影响较大，在制定销售预算时，要充分考虑外部经营环境，同时结合本公司各项资源配置状况，合理制定销售计划，不可过于激进，更不能过分保守。

（2）工程项目预算是核心

商业地产企业的工程项目是企业资产中极为重要的组织部分，是企业盈利及可持续发展的直接来源。由于工程项目建设期较长、业务量大、成本内容复杂且工程成本支出占公司总成本费用的比例最高，由此奠定了工程项目预算的核心地位。

（3）现金流预算管理是焦点

商业地产行业具有高资金投入量大，具有高负债、高利润、高风险的特点，现金流周转的顺畅为企业正常运转提供了强有力的支撑。同时，商业地产不同于住宅地产，往往在实现销售之后仍需对开发的项目继续进行招商运营，需要投入部分资金，而在运营初期企业收益不高，可能导致资金净流出，因此大部分商业地产企业对现金流预算的重视程度要高于基于权责发生制基础的资产负债表预算和利润表预算。

三、商业地产企业预算管理主要问题分析

1.各部门参与程度不足

在编制全面预算时，很多商业地产企业的预算采取财务部门牵头、业务部门协助的方式进行编制，之后经逐层向上报批后下发执行。由于此方法缺少自上而下、自下而上、上下结合的沟通机制，最终造成各部门参与度不足，预算管理难以发挥其应有的作用。

2.预算编制脱离实际，实际执行效果差

当前多数商业地产企业都实行业绩考核，但出于自身利益考虑，部分业务部门在提交预算数据时，对相关数据按有利于自身的数据填报，未考虑到公司整体目标。例如销售、招商部门在上报预算数据时，经常将销售、招商指标调低，同时将销售提成、广告宣传费、招商费用等支出指标调高，而财务部门对相关经营业务情况缺乏专业判断，难以对其数据合理性进行把控，导致在实际经营中短期经营目标与长期战略规划无法实现，公司利益受到损害。

3.预算监督力度不够，缺少事中控制

有些商业地产企业的全面预算管理往往只停留在预算指标编制、汇总及下达上，没有注重对后续的预算执行的监控。或者虽然对预算的编制很重视，并专门成立了预算领导小组或类似组织进行预算管理，但没有将重点放在日常监督和调节上，仅仅是对事后结果的简单通报，事中控制没有得到很好地实施，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，预算管理成为一句空话。

4.预算考核体系不完善

公司预算考核指标设置不科学，没有动态的财务指标，不能完全反映出公司预算执行的实际情况。同时由于预算考核制度不健全及相关指标考核标准不明确，预算考核制度没有与薪酬及奖惩等措施有效结合起来，造成责任不明确、权责利不匹配，没有发挥考核体系的作用。

四、商业地产企业全面预算管理各环节改进方案

1.设立专门的组织管理机构

为保障全面预算管理工作正常推进，维护和健全预算管理组织体系是首要任务。商业地产企业应成立全面预算管理常设机构，俗称全面预算管理小组，公司负责人应作为预算管理小组负责人，从公司层面提高预算管理的权威性。财务部门作为全面预算管理部门，负责全面预算的编制、分析及报告编制，公司各相关部门负责工作计划及预算的具体实施。

2.进行全面性控制

明确公司各个部门、单位的预算编制责任，使公司各部门、各单位的业务活动全部纳入预算管理；建立一个由投资预算、建设预算、经营预算、筹资预算、财务预算等一系列预算构成的具有勾稽关系的相互衔接的综合预算体系，并且将公司融资、投资、财务收支、土地开发、房产销售、房产出租、项目建设等各项经济活动的各个环节、各个方面都纳入预算编制范围。公司全面预算一经下达，各责任单位应根据全面预算制定详细可行的预算指标分解计划，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系。

3.引入滚动预算机制

当前多数商业地产企业采取定期预算的编制方法，该方法简单易行，特别对于初步实施全面预算管理的中小商业地产企业。但由于商业地产企业生产经营受信贷政策、行业调控、区位因素等影响较大，企业难以对未来一段时间的外部政策走向进行准确预计，可能导致年度预算实际执行中与预算指标差异较大。为此，商业地产企业可引入滚动预算管理机制，定期对年度预算进行动态调整，确保全面预算准确性及对企业经营的指导意义。

4.加强预算分析与控制

在预算执行过程中，预算管理部门应对各期实际执行结果进行差异对比分析，对于与预算指标偏离较大的指标，应及时进行预警。商业地产企业可采用开发预算管理软件等信息化方式，实时进行数据采集与分析，并将预算指标完成情况的信息及时传达到各责任主体，使每个责任主体都能实时查询、跟踪预算指标执行情况，根据实际情况及时做出应对。

5.建立健全预算考核制度

首先，商业地产企业应选择合理的关键考核指标，将财务指标与非财务指标有机结合、重点突出，按照年度对各预算执行单位和个人进行考核，将预算执行情况纳入考核和奖惩范围，做到奖惩分明。

其次，明确各指标考核标准，使预算考核结果有理有据，减少不必要的推诿扯皮现象，提高预算考核执行效率。

最后，选择合理的考核方式，在不同的时期可采用不同的考核方式。如在公司初步实施全面预算管理阶段，由于全面预算管理体系尚在磨合期，适合采用重奖励轻处罚措施，以确保全面预算的顺利推进；而在全面预算管理体系完善后，应采用奖罚并举的措施，确保公司预算执行的刚性。

参考文献：

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[2]陈焕林.浅议房地产企业的全面预算管理[J].商业经济，2012（12）.

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