构建数字化银行业务

索尼亚·巴尔奎恩（Sonia Barquin）　维纳亚克·HV（Vinayak HV）

魏尚新/译

构建数字化银行业务

索尼亚·巴尔奎恩（Sonia Barquin）维纳亚克·HV（Vinayak HV）

魏尚新/译

各银行一直在使用数字技术协助自身各业务领域的转型。但其实他们还面临一个更大的机遇——全面数字化。

银行业的数字化革命才刚刚开始。如今，我们还只是在起步阶段，大多数传统银行都为客户提供了优质的在线及移动的网上服务或应用程序服务（apps）。除此之外，还有另一种方式，这种方式中，数字化不仅变成一种附加功能，还是一种经全面整合的移动体验，顾客只要使用手机或平板电脑，开通帐户，便可以付款解决信用卡账单纠纷问题，完成这些丝毫不需要踏进银行一步。

全球范围内，越来越多的消费者开始对这样的服务产生需求。我们在亚洲发达市场国家进行的调查中，超过80％的消费者愿意将自己的财产转移到提供可靠的、全方位数字化业务的银行。在新兴的亚洲市场，这一数字超过50％。很多不同类型的帐户都在开展这一业务，受访者表明可能会转移35％～45％的储蓄存款，40％～50％的信用卡余额，以及40％～45％的投资收支差额，比如互惠基金中所持有的投资收支差额。在英国和西欧等一些比较先进的地方以及一些比较先进的客户群体中，到2018年，可能会有40％或更多的新增存款来自于数字化销售。

很多金融技术公司已经开始把握这些机遇，为客户提供简单化的银行服务，低成本、高效率，没有繁文缛节。一些新兴企业为客户提供全新的服务，Digit就是其中一例，它是一个新成立的美国公司，允许顾客查找小数目金额，留出来作为储蓄，这一过程非常安全。

新模式：全面数字化银行业务

对各个银行来说，对现有业务进行数字化改革至关重要，但尽管如此，创造新的全面数字化银行业务才能快速有效地满足顾客不断变化的期望。快速发展的新兴市场国家尤其如此，因为在这些国家，源源不断的产品或服务供应通常已经不能满足顾客的需求。数字产品和服务的功能有限，消费者也总是对分支银行较低的服务质量进行强调，作为其关键痛点。

如此说来，各家银行应当如何看待全面数字化提议呢？

由于银行业是一项受到高度管制的业务，是保守的公司文化的大本营，因此，其内部便有很多复杂问题有待解决，包括其现有业务受到蚕食的风险，以及另外一种需求——培育一种不同以往的、更为灵敏的文化，以促进内部新公司的成立和发展。好消息是，我们所做的工作表明：在每位顾客身上，以低于传统银行很多的资本开支和运营成本构建全新的数字银行是可行的（图1）。这一方面缘于实体分支银行的缺乏，另一方面缘于预先产品供应的简单化，以及更为简便的流程，比如供应商主导策略和选择性信息技术投资，可降低对昂贵的遗留系统的需求。

图1.信息技术资本支出和运营成本有望大幅降低，以建立与传统运营模式相对的数字模式

我们已经帮助20多个机构评估、设计并构建了新的数字银行业务，在此经验基础之上，我们总结出6个不可或缺的成功要素，只有处理好这些要素问题，各银行才能快速、成功地开展数字银行业务。

1.关注真正的价值在哪里

成功开展新业务，要求人们必须完全明确此业务的价值驱动力是什么。我们发现，虽然这一点看起来或许是显而易见的，但却是最容易被人们忽略的。相反，人们总想去对现有的模式进行复制。举例来说，mBank是波兰的第一家数字化银行，其成功源于为消费者提供无担保的个人贷款及其他简单产品。这种模式存在于波兰、捷克这些信用卡尚未得到普遍应用的国家，但在其他市场就未必可行了。

各银行总是会持这样的观点：一种解决方案可以适用于一整个区域。但不幸的是，这种方式会使它们错失重要的价值机遇。举例来说，一项针对每位零售银行客户的收益所进行的国别数据分析表明，各产品机遇之间有很大的差别（见图2）。以不同的客户群体或分群体进行进一步细分便可以发现更显著的差别，从这些差别中可以看出商业策略。比如说，在中国台湾地区，有约43％的银行客户愿意接受数字投资业务；而在澳大利亚，这一数字仅为17％。

图2.零售银行收益摊配

另一项随地区不同而变化的关键要素就是管制状况（比如，对纸质文件的要求），以及相关的基础设施（比如提供全球通用的国别身份证）。例如，在某种程度上，由于存在有利的监管环境，中国已然成为数字银行的引领者。

2.不断测试，改善顾客体验

数字银行业务的成功发起需要将传统消费者调查和对各位客户行为和痛点的即时、深入了解进行密切结合。这同时也意味着商品原型的持续、快速流动，以最小化可行产品（Minimum Viable Product ，缩写为MVP），也就是基础产品为起点，连续迭代，从而弄清楚以下问题：在各个接触点，优质客户体验的源头是什么。对于识别出客户所真正重视的、而非口头上重视的内容来说，这种“真实生活”（real life）测试至关重要。与此同时，这种测试也使得缺陷以及错误率减少了70％。

举例来说，一个即将创办数字银行业务的公司，以新兴市场中的千禧一代人群为目标客户，先假设使客户通过社交帐户进行登录是事关重要的一环。但对客户的深入访谈以及原型的多种版本（对结构化客户调查和反馈回路的100～150项调查）显示出一点：这是不可能的。正相反，城市及受教育的千禧一代人群对自身财务与社交网络之间的联系及其安全性和隐私性有很大的担忧。因此，相对于通过社交媒体进行登录，这个小组选择将可视化安全提示嵌入客户信息载入程序。

3.成立创新型、灵活型及速度型组织

利用不断迭代的方法进行业务构建要求各银行运用之前不常使用的工作方法。在以下三个领域，需要培育不同以往的运营方式：

（1）跨小组合作。创建数字银行的核心团体不仅应该对新技术架构有扎实的理解，对银行的设计和品牌，以及业务模式的经济状况都应该有充分的了解。这种团体应包含全职成员，以及合规部等关键领域的临时人才。自此以后，该小组就可以不断扩大规模，纳入更多来自技术部门的职员。例如，总部设在葡萄牙的数字银行Activobank，起初在进行数字业务模式设计的时候，管理小组只有6～8名成员，之后在执行时，规模扩大到30多名成员（不包括直线成员或运营成员）。

（2）“车库”般的工作环境。尽管我们并不需要一个真正的车库，但能够为创新性思考和原型设计提供良好环境的物理空间却是必不可少的。这指的是开放的空间，足够的白色书写板，以及员工可以聚在一起进行工作的工作台，还有可以培育创新的好习惯，比如所谓的全速冲刺。在一场全速冲刺比赛中，所有涉及到数字银行开发的人员（包括开发人员、信息安全部门职员、合规部职员、风险评估职员以及营销人员等了解客户需求的职员）聚集在一个房间，开展几场现场头脑风暴讨论会。相比于不同部门之间通常都会发生的繁冗迂回，这种方法可以就产品的技术规格快速达成有效决策。这种方案可以加速工作成果的达成。从白板到产品的工作版本的冲刺，仅仅在四个星期之内就能完成。平均下来，各家公司的开发效率可以提升27％。就拿中国平安银行橙e网（Orange Bank）来说，它只用了大概8个月的时间，就完成了从策略的形成到数字业务1.0版本的上市，同时还优化了上市时间的安排，并对其核心银行系统所要求的改变进行了限制。除此之外，他们还能够快速扩大规模，在刚开始运行的8个月内便赢得了80万客户。对银行来说，这种方法的必要条件及优势在于其允许合规部及风险评估部门职员及早进入其中，并承担起使能者及问题解决者的角色，而不是仅仅在计划早已完成或甚至已经完成之后，才被融入其中，扮演一个秘书的角色。

（3）中心“控制塔”小组。开办数字银行是一项各方面都要兼顾的行动，其下还有多种多样的小项目在同时运行，比如新的信用卡业务，雇佣决定，组织结构的发展，以及品牌的创建。控制塔小组的工作是：将资源快速转移到必要的小组，或是优化项目发起的次序，以达到期限目标，并以此确保所有的项目能够协同进行。小组必须努力辨别出项目的瓶颈，比如对要求反应不够迅速的经销商，以及缺乏足够数据存储能力的信息技术，然后将这些问题快速解决掉，或是将其上报给总裁或董事会。

（4）该小组成员须为杰出的项目经理人，且具备运行大规模项目的经验，较能适应灵活的开发及冲刺活动，对总体情况有实际的掌握，对相关监管事宜有清晰的认识。

4.创建生态合作系统

新的数字银行业务的成功发起要求起决定性的大客户群体的迅速获得。拥有大量数字客户，且对这一过程有帮助的两大产业分别为电子商务市场和移动通讯产业。由于电商商家可以为银行提供机会，帮助它为网上现有客户（包括消费者及小中型商家）创建借贷服务，因此电商商家也可以是大有助益的合作伙伴。一些快速发展的小企业想要一直在网上进行销售，但运营资金受到约束，因此，在电子商务网站获取融资的便利性对它们来说就很有吸引力。与此类似，如果消费者了解到自己可以获得资金支持，就更容易做出购买冰箱或电视等大宗商品的决定。

阿里巴巴公司的“蚂蚁金服”在中国获得了成功，其主要为小型企业提供服务，已在两年内发展成为一家拥有200亿美元资产的企业，从而阐释了银行或是电商联盟的价值。“蚂蚁金服”为人们提供获取贷款的简单方式，并快速成为中国地区向小型企业提供贷款的几大放款人之一。虽然现在“蚂蚁金服”为阿里巴巴公司所有，但2007年，处于起步阶段的蚂蚁金服还只是中国建设银行和中国工商银行的合作伙伴。

5.构建信息技术双速运营模式

对开展及运营一家具有竞争力的数字银行来说，尝试加学习策略以及较短的发布周期都是不必可少的条件。为了实施这两种策略，需要两种毫不相同但互相协调的信息技术系统：传统、较慢，但安全稳定、以交易为焦点的遗留后端，以及快速、灵活，以客户为中心的前端。

客户前端应交由灵活的小型产品团队（通常不超过10人）来设计，使用便捷的冲刺开发方式。对于这些面向客户的要素，软件版本周期应该是组合式的，设计应适用于快速调配，最小化可行方案会随着时间演变，应优先考虑。

为减少构建双系统所需要的时间，可以将定制化功能和原装功能进行结合。一个新出现的数字化商家，便把来自前端供应商的现有功能（比如端对端支付），与消费者关注但难以获取的新功能（比如他们可以进行消费记录追踪、设置储蓄目标的个人理财模块）两者结合了起来。

在现有的信息技术架构和监管体系许可的情况下就可以考虑使用可变成本模式了，比如以云计算为基础的系统，或是数据存储方案。一些方案提供者正在向新兴市场扩展，为数据中心传统的高资本投资支出提供具有竞争力的可替代方案。采用基于云计算的解决方案可以帮助新出现的数字化商家跟随收益的多少而扩大成本结构的规模，从而更快达到损益平衡点。除此之外，采用基于云计算的解决方案还可以进一步增加灵活性，尤其是在该架构是用开放的应用程序编程接口（APIs）设计的情况下，因为这可以促成其与潜在的金融技术伙伴的合作，而这些合作伙伴已经实现了以云计算为基础的运营。

6.创造性营销

传统银行有很多分支网点，但全面数字化的银行没有可跟传统银行相比的赢得客户的机会，因此，营销占据了成本支出的很大一部分，约为总营运费用的25％～35％。这同样适用于创建数字化新公司的传统银行；因为如果新公司想要获得成功，必须将自身的品牌和价值定位与母公司进行明确区分。与现有银行客户相比，全面数字化银行可能以较年轻、且对数字化更有悟性的客户为目标人群。例如，首创于捷克的AirBank，并没有既有银行的支撑，它给自己贴了这样一个标签“你将会喜欢上的第一家银行”（first bank you will like），并承诺所有的客户沟通都不会包含术语，且所有的费用都会列在一个简单的文档里。

为更加经济高效地传达这些不同寻常的卖点，各个银行必须发展口口相传所达成的推介，以及通过社交媒体所进行的相互影响。这可以使银行对客户的追逐比以往更有针对性，虽然两者都知道如何根据地域区分（比如，在雅加达将重点放在推特上，在中国将重点放在微信上）和根据特定客户细分市场（比如，在脸谱网上为打高尔夫的千禧一代购买广告），将自己的价值最大化。

2014年春节期间，中国腾讯公司的“微信”所运行的推广功能是一项非常具有创造力的营销案例。为了推广微信支付服务（可进行端对端转账和电子账单支付），腾讯公司推出一个应用程序，可以让用户发送特定数目的钱款给特定数目的好友，应用程序随机进行金额分配。为了获取红包并查看金额，接收者必须注册微信账号。由于微信虚拟红包为传统的新年红包祝福添加了一丝悬念，使其迅速传播开来。两天内，腾讯公司使两亿现有及新生用户将银行卡与账户进行了绑定，一夜之间便完成了支付宝8年才做成的业务，不失为一项壮举。

开展新的数字化银行业务可以推动银行快速创造价值。借力智能技术方案，同时融入以上几点关键的成功要素，有助于银行以更加快捷的方式驱动价值创造。

原文标题：Building a Digital-Banking Business