中职校长领导力的阅读框架、现实图景与提升路径

张力跃 王苗

摘 要 中职校长领导力的水平与风格，是中职学校实现内涵发展的关键要素。以萨乔万尼的五力模型作为阅读框架，运用田野观察的方法，从技术领导力、人际领导力、教育领导力、象征领导力和文化领导力五个维度对中职校长领导力的实践进行研读，从宏观层面和个人层面剖析校长领导力形成的影响因素，认为提升中职校长领导力，需要提高教育政策的有效性和适用性、完善中职校长相关培训，同时要激发中职校长自主发展的内在动机。

关键词 中职校长；领导力；阅读框架；现实图景；提升路径

中图分类号 G717 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2016）16-0029-07我国中等职业学校实行校长负责制和聘任制，校长在办学实践中处于核心领导地位，在落实国家相关教育政策、保证学校教学工作有序开展、凝炼中职学校发展特色、打造中职学校品牌等方面发挥着关键作用。中职校长的自身素质尤其是领导力是其发挥上述职能的关键因素。科尔曼曾经非常自信地指出，以方法论个体主义和微观层次为基础的理性选择完全可以用来解释宏观层次的社会现象[1]。正是基于同样的认识，笔者力图从微观的视角勾勒出中职校长领导力实践的原貌，通过在学校中的实地考察和与校长的深入访谈，以萨乔万尼的五力模型作为阅读框架，研究校长领导力现状及其对学校各方面发展的影响，根据学校发展中遇到的问题探讨校长领导中需要加强和改善的地方，针对性地提出系统的策略体系，为中职校长领导力的提升提出反思和建议。

一、中职校长领导力的阅读框架

（一）中职校长领导力的内涵

校长是一个学校发展的灵魂，对学校的发展具有深远影响。校长在学校承担的是领导者和管理者的角色，其管理角色表现为对学校日常事务、人员等方面的决策、管理权，而领导者的角色表现为校长对学校发展方向、内涵建设等方面的指挥和引领作用。

中职校长除了具备校长这一群体的共性之外，还有其自身的特殊性。第一，中职校长面临更多的办学压力，职校的生存环境决定了中职校长必须更多地发挥主观能动性，争取有利的办学资源和条件。第二，中职领导者要能够做到从宏观上把握学校的发展特色和路径，成为一个优秀的领导者。第三，学校与企业的交流合作、市场对学校办学成果的检核都要求中职校长要有敏感的市场意识。

对于校长领导力的概念，目前学界并没有形成一个统一的说法。张爽在界定概念时强调校长与他人相互作用的能力，她认为校长领导力是校长在工作实践中对师生、家长等利益相关者的影响及相互作用能力[2]。马龙海提出校长领导力是一种综合能力的集合[3]。虽然对于校长领导力的概念界定并没有统一，但是不可否认的是校长的能力是综合能力，围绕学校发展进行，主要指向学校内外部的利益相关者，通过影响作用实现。

（二）萨乔万尼的“五力模型”

本研究在对校长领导力框架进行综合分析的基础上，以萨乔万尼的五力模型作为中职校长领导力划分的主要理论依据，同时以郑燕祥的领导力模型为参照。萨乔万尼认为，校长领导力就是校长改变或者影响学校发展局势的能力，具体划分为五个方面[4]，如图1所示。

具体来说，技术领导力是指校长的角色类似于一个“管理工程师”。校长要为学校建立发展规划、在学校各方面事务中起到组织和协调的作用、为学校发展制定详细的计划等。人际领导力指校长要成为“人际工程师”，强调校长对学校内外部良好人际关系、人际能力和工具性的激励方式的运用。教育领导力指校长要扮演“临床工作者”的角色，校长自身要成为教学的专家能手，具备相关的专业知识和能力，能监督学校教学质量的提升和教育规划的落实。象征领导力是指校长要做学校的“首领”，通过对重要目标或者行为的选择性注意向他人传达什么是重要的，从看似平常的事件中发掘深层意义并对师生和相关人员阐释重要性、视角和目的，促使学校其他主体获得目标感和责任感。文化领导力指校长的角色类似于“主教”，要界定、强化、明晰能够为学校持久发展提供支持的具有特色的价值观，通过相关的领导活动建立文化符号系统、表彰体现学校文化的行为、塑造共同的想法和信念等。

萨乔万尼认为校长领导力的五个维度处于不同层级之中，其中，技术领导力和人际领导力是维持学校正常运行的基本条件，它们的缺失将导致学校发展效能低下，但是不管他们有多重要，也不具备学校情境的独特性。其他三方面领导力受背景影响，它们的独特品质源于教育本身和学校的特性，区别于其他领域的领导、监督和管理。文化领导力、象征领导力的缺失不会明显影响学校常规工作的开展，但它们对学校的长远发展和办学层次提升的影响是不可忽视的。

二、中职校长领导力的实践图景

本研究采用质的研究方法对W中职学校D校长进行了细致的观察和深入的访谈，材料采集不仅着力于展示研究对象是怎么样的，更谋求通过访谈内容和背景资料的联系解释他为什么是这样的。保罗·赫塞曾说：“领导者的领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。”[6]来自多方的质性材料通过相互印证，从正反两方面呈现与诠释了中职校长的领导力实践。

（一）技术领导力——组织机构合理，制度执行有待加强

校长的技术领导力直接反映在对学校的常规管理中。在学校的组织机构建设上，W学校部门划分采取职能型，部门之间具有明确的责任分工。学校的领导层对学校事务进行商议、决策，中间的职能部门负责具体事务的传达和执行，具体的落实则依靠专业组的组长及班主任。职业学校与普通学校相比工作事项更为复杂多样，除了常规的课堂教学工作之外还承担着组织学生的生产实训、校外实习等工作，学生的管理也更为复杂，不少老师说“现在的学生很难管，只有想不到的，没有做不到的”①。因此，采用职能型的设置方式能够明确各部门及相关人员的职责范围，有利于工作的开展和落实，提高工作效率。

W学校的制度建设涵盖了学校工作的方方面面，并且能够随着学校的发展需要不断更新和完善。但根据调查访谈情况，其制度的执行力度有待加强。在调研中，谈及学校的制度问题，在制定方面教师大多为肯定的态度。如A教师说：“制度基本上还好，已经实行很多年了，也是在不断完善。”学校基本健全了维护日常工作正常运转的各项规章制度。当然，制度的制定是落实的基础，如果制度没有被充分落实，那么就会失去应有的作用。以考核制度为例，学校对教师的日常工作考核以分数形式呈现，考核结果作为教师评优评先的依据，本意是为了调动教师的工作积极性，但事实上并没有达到应有的效果，其中很重要的原因就是执行力度不够，没有起到应有的约束和规范作用。新教师C教师直接表达了对考核的看法：“表面上期末考核很正规，但实际上执行不严。”其他老师也表示学校制度的执行存在一些问题，如工作十几年的F老师说：“宽有余，严不足，一些制度落实的不到位。”

在对学校的制度管理上，研究者认为学校是一个组织系统，首先要具备完善的日常管理制度，其次要重视制度的落实。在与D校长沟通的过程中，他也认为：“制度实际上是基础，一个单位运作的群体性基础，保障它不会偏离方向，但是制度不能解决一切问题。”因此，从理念上来说，D校长并不是没有认识到制度的基础性作用，这也可以从完备的制度规定上得到验证。问题在于一些制度执行不严，在教师中也产生了一些负面影响。当然，学校是一个人际社会，很多制度的推行会受到各种阻力的影响，真正完全实施比较困难，这就要求校长权衡各方面的利益，运用领导智慧既坚持制度的切实推行，又兼顾对教师的人性化管理。

（二）人际领导力——重视资源整合，教师激励有待完善

对中职校长来说，要为学校发展创造更多的发展机遇，就需要整合多种外部办学资源，而这必然要求中职校长具有较强的人际领导力。与此同时，学校是一个人际关系网络，校长要想顺利开展学校内部各项工作，除了要运用职位赋予的权威之外，还要注重在与教师的互动中构建良好的人际关系。因此，重视与教师之间的人际沟通、关怀教师的需要、激励教师、打造具有凝聚力的团队也是中职校长人际领导力的重要体现。

从调研情况来看，D校长非常重视在提高自身办学质量的基础上争取政府资金支持，他认为：“办学关键还是自己打出品牌，这是根本的，现在确实是首先要有作为，这样上级部门对学校的心理认可度、支持力度、重视程度才会增加。”近年来，随着办学实践中课程改革的推行、学生实训工作的开展等，学校的人才培养质量不断提高，也取得了良好的社会声誉，为争取政府支持增加了筹码。已经在W学校工作13年的A老师对笔者说：“现在学校的基础条件比以前好多了。”D校长努力通过多种校企合作模式来拓展外部实训场所和资源。W学校已开展的校企合作模式主要有：一是依托企业资源建立了覆盖学校专业的稳定的校外实训基地，如与机电专业合作的电机公司为学生的专业实践提供了场所。二是企业不仅作为实训基地，还参与学校培养目标、教学计划与内容的制定。以学校的建筑专业为例，D校长促成学校与当地数十家建筑公司实现联合办学，为学校专业技术人才的培养提供了有利的外部环境。三是立足于当地经济发展，与企业签订人才培养协议，开展订单式的合作，如当地的幼儿园、建设集团、化机厂等。四是与校内企业产教合作，学校专门成立教育服务公司，利用学校的实训场地和设备，将对口企业引进学校，实现课堂进车间。

调研中在谈及与校长的沟通方面，大多数教师反映：在工作和生活中遇到难以解决的问题都会找校长，D校长也会尽力解决。而且在工作中，如果教师存在疑问和问题，也会直接跟校长反映，A教师说：“工作上更多的时候是因为觉得他说的是对的，才会按照他说的去做，但是如果觉得他说的不对的话，也是会直接反驳他的。”可以看出，对于人际领导的重视使得D校长和教师之间的沟通交流更为有效，这对于团队建设、增强凝聚力有很大的推动作用。

但在团队激励中我们发现了问题。拿班主任来说，职业学校的学生个性突出，管理难度大，调动班主任的工作热情和积极性对于学校工作的开展和学生培养来说意义重大。访谈中，很多班主任提到工作奖励问题时比较有意见。Q教师说：“班主任的津贴太少了，一个月才二百多块钱。”除了工作量上的差异，在班主任的人员安排上也存在一些问题，F老师说：“有的十几年都没有当班主任，有的连续当好多年，就很有意见。待遇相差也不大，但是工作量相差很大，所以老师都不愿去做班主任。”C教师是工作不久的年轻教师，他也说：“没什么激励，现在唯一的动力就是工资和评职称了。”可见，D校长对班主任群体的激励没有太在意，这种隐性的负面情绪必然会影响到学生管理工作。

对从事教学的教师来说，激励不足直接会影响到教师工作的积极性和团队氛围。如C教师讲：“你看在普高里自修课任课老师都争着去上，这种现象在我们这里是根本不存在的。按一天8小时来说，改作业、备课、上课这种直接的教学活动绝对不会超过3个小时。”当然，对教师的物质激励会受到学校经费等各方面客观因素的影响，并不能全部归为校长在这方面考虑欠缺。在物质激励效用缺失时，校长就更应该重视对教师的精神激励。经常性的表彰、鼓励或者其他方式的肯定，有助于排解教师内心的不满情绪，营造和谐的团队氛围。

（三）教学领导力——课程领导高效，教学领导有待提升

对中职校长而言要发挥教育领导力，领导学校的课程建设和教学工作显得异常重要。D校长对课程建设下了不少功夫，但教学领导则明显不够。

D校长比较重视学生的全面发展和个人兴趣培养，在必修课、德育课之外，还为学生安排开设了多种多样的选修课。在课时安排上，在合理范围内相对弱化文化课的课时，更加注重专业课，好几个专业进行了项目课程开发，15本校本教材已经投入使用。

校长的教学领导力还体现在校长能够以专家的身份与教师探讨教学问题，对教师的教学进行监督和指导等。在问及对教师的教学指导上，D校长表示很少去听课，听课较多限于公开课之类的，平时对教师教学工作的考评主要依靠教务部门进行，这也在教师的回答上得到了印证。一位在校工作时间较长的教师表示：“刚调来的时候听过两次。”其他老师也表示校长很少去听他们的课。L老师说道：“以前的老校长在新老师来了以后，不打招呼就直接去听课了，校长都重视教学了，那其他的副校长、中层干部也会重视起来。现在教务查课可能一学期两三次，查完了就出个表贴在校办里，也没有说怎么去解决问题，就这样了。”

可以看出，D校长对教师教学工作的指导存在一定的不足，在职校学生学习基础普遍较差的情况下，如果教师的日常教学没有得到适当指导和督促，久而久之便会出现教学懈怠的情况，这也得到了M教师的验证。据他观察：“一个班级近50个人，真正听课跟教师互动的有4～5个人，其他的不是睡觉就是在玩。一节数学课，教师18分钟就把课讲完了，然后坐在讲台上看报纸，下面学生有睡觉的、玩的，做作业的很少。”S老师在反思自己的课堂教学时也说：“刚开始还会去钻‘怎么样能让学生对自己的课感兴趣，会去花心思准备，但是现在就对着教材大致抄抄去讲。”D校长在日常工作中对教师教学工作的相对忽视，使教师的课堂教学缺乏应有的指导和监督，影响到了学校教学质量的提升。

（四）象征领导力——愿景目标明确，感召能力有待增强

校长通过行为示范引起师生的选择性注意是象征领导力的一种表现形式。一般而言，校长在工作中对于学校工作相关典礼和仪式都会出席，以体现对某方面工作的重视。研究者发现，D校长比较重视对学校发展愿景的构架和传递，他认为：“引领学校的发展方向应该是校长的责任，自己要有开拓创新的精神和意识，不断学习新的理念，对专业建设、对学校宏观的发展目标都要有自己的认识并让所有教师的心朝着一个共同的方向前进。”一般而言，学校的发展规划是由校长提出的，经过校务会议统一思想，写入学校发展的计划报告，最后安排实施。

根据目前的学校发展态势，D校长提出要把学校建设成为当地的职教中心，并通过例会等形式向教师传达思想，从愿景和目标构建来讲，既立足于学校的发展实际又有努力进步的空间。Z教师提及校长对办学目标的确立时说：“从办学理念上，追求的目标是分阶段的，思路很清晰，每个目标的提出到实施都分步骤进行。学校的品牌建设上，除了争取一些荣誉、示范学校之外，还重视内涵建设，包括对教师、领导班子思想上的统一，追求的目标都明确化，然后在专业设置如说课程、技能目标细化等方面努力使培养的学生更加贴近社会的需求。”

理论上来讲，愿景目标的确立和阶段性推进对于调动教师的工作积极性应该具有正面的影响作用。但是据研究者的观察，教师的工作积极性并没有受到很大影响，如研究者在某办公室访谈一位教师的时候，还有四五个教师在办公室，研究者目光所及的几位都没有做与教学有关的事情。此外，在问及A教师对学校规划和自己工作的看法时，她回答：“要看跟自己的专业有没有关系，如说我们专业要评上省级示范专业，那肯定是很高兴的了，会调动自己的积极性，和专业的老师合作更加努力。但是如果跟自己的专业关系不大，那就没有什么感觉了。”可以看出，只有当教师觉得学校的发展目标与自己关系密切，他对工作的投入程度才可能有较大幅度的提升，否则学校的发展愿景和目标对他来说就是空幻的。

（五）文化领导力——文化建设全面，深入程度有待提高

校长的文化领导力侧重于学校精神文化建设，促使成员形成共同的价值观念、为学校建立统一的符号系统等。D校长在对学校历史文化、校园环境等方面的挖掘提炼后，提出了富有特色的青松文化，并据此设计了学校独特的符号系统。“我们学校松树很多，它们在哪里都可以生长，大江南北都有，一年四季保持绿色，而且对土壤的要求、气候的要求都不是很高，一般都长得很挺拔。那我觉得我的学生也需要有这种精神，他们将来是底层的、一线的工作人员，他要有那种扎根平地土壤的精神，而且青松是成片的生长，所以有一种共融的精神，这种精神师生都要借鉴。所以我们就把以它的精神作为学校的文化象征。”在确立了文化精神之后，学校据此编制了VI识别系统，校旗、校徽、校标、档案袋都是以它来设计。除此之外，D校长也重视不同专业文化的建设，如在实训场将相关专业的往届优秀毕业生材料制作张贴，在学校舞蹈室布置相关的励志名言等。学校不同场所，如教学场所、食堂等不同地方也体现出不同的文化建设特色，这为校园文化建设的统一性和多样性奠定了坚实基础。

在问及校园文化向师生的传递途径时，D校长回答：“主要是通过一些载体，比如校报、校园的电子屏显示等。”文化对于学校成员的影响是潜移默化的，研究者难以考评D校长在校园文化建设上取得的实际成效。但在与教师谈及校园文化的影响作用时，研究者认为与领导者精心打造校园文化初衷存在落差的是，师生对校园文化的认识并不是非常深入。T老师说：“对校园文化感觉没有那么明显，工作还是那样做，不可能因为校标换了就换种做法。”在与F老师沟通的过程中，他认为：“印象中没有跟学生系统地讲过，学生知不知道可能就是个问题。”可以看出，虽然学校通过电子屏等载体展现了学校的精神文化，但是教师对校园文化的建设并没有深入的认识，即使知道也只是停留在字面，对学生而言他们对校园文化的认识就更少了。虽然说文化对个体的影响作用是潜移默化的，但是这也建立在个体对文化的认识、了解和认同的基础之上，如果教师对学校文化的认识并没有深入、学生对校园文化的内涵和意义并不了解，那么校园文化发挥的作用必然是非常有限的。因此，校长在文化领导上除了提出文化建设的目标和内容外，还应重视传播方式与途径，真正让师生内化于心。

D校长在领导力的五个维度上都具备相对的优势和不足。总体上来说，D校长在理念上对校长必备领导力的认识比较到位，但是在理念的落实和执行上存在一定程度的错位。这也在一定程度上反映了职校校长这一群体中存在的共性，如制度落实和人性化管理之间度的把握、教学领导力弱化等。当然，校长领导力的实施和作用不仅受个人影响，也受到内外部各种客观因素的制约。

三、影响中职校长领导力的因素分析

中职校长领导力的发挥受教育内外部各方面因素的影响，是宏观层面与个体层面各种主客观因素综合影响的结果。

（一）宏观层面

1.国家教育政策

回顾近年中职的发展历史，跌宕起伏与政府的政策导向密不可分。目前国家对中职学校的财政资助等相关政策的实施，促进了中职学校办学条件的改善，但与此同时一些政策落实不到位，也束缚了校长领导力的作用，不利于中职学校的特色发展。以校长负责制为例，目前我国中职学校实行校长负责制，校长全面负责学校事务，有助于校长实施自身的办学理念，立足地方实际发展出学校特色。但是在办学实践中，存在校长的权责不均衡、校长办学思想难以实施的情况。本研究中，D校长的人事权和经费自主权十分有限，学校教师由教育局统一考试招聘，整个过程校长不参与，结果出现技能型教师短缺、新教师不符合学校教学需要的情况。而经费审批本意是为了强调程序规范、提高效率，实际上报批手续繁杂，反而影响了学校工作的开展。

2.校长培训

开展形式多样的校长培训是提高中职校长各方面素养和能力的有效手段，有助于中职校长领导力的提升。但是从中职校长的实际培训来看，仍然存在着明显不足，如教学内容不实用、培训理念知识本位、没有体现中职校长工作特色等。本研究中，问及D校长新入职遇到的问题时，有一个情节就是从普通高中调入职业学校，入职前没有相关培训，对职业教育不太了解。也就是说，D校长在工作之初缺乏相关的理论指引，对职业教育的认识和理解主要是通过自身在工作实践中的经验积累起来的，这直接影响到校长入职前期工作开展的成效。因此，校长培训也是中职校长领导力的影响因素。

（二）个人层面

1.教育理念

对于中职校长来说，如何办学、怎么样办学都受其个人教育理念的影响。本研究中，D校长提出要办有尊严的职业教育，D校长认为：“做人要有尊严，办职业教育也要有尊严，所以我要办有尊严的职业教育，这几年看来还是有效果的”。这种办有尊严的职业教育具体体现在学校招生上，职业教育的生源本来就紧缺，很多学校为了保证学校入学人数，强制给教师分配招生任务，但D校长并没有这样做。“你现在分派任务，低声下气去求，实际上是把我们职业教育贬低了，尊严没有了，所以这么多年来，第一，我始终没有下达过招生任务；第二，我有分数线，职业教育也不是谁来都能来；第三，对于品行不好的学生、确实违反学校纪律的要退学处理。”这在一定程度上增加了教师在心理上对工作的认可度和组织承诺的增强，有利于学校的长远发展。

2.领导风格

中职校长的领导风格对于整个学校的氛围、管理效能以及校长领导力的发挥有很大影响，近年来，校长实行变革型领导的效用逐渐得到了一致肯定。变革型领导强调校长与教师之间的紧密联系，通过愿景构建、激发内在动机、教师关怀、率先垂范等调动教师工作积极性，实现对学校的高效能领导。本研究中，D校长重视变革型的领导，鼓舞教师内在动机，但是规范制度对教师约束力的缺失在一定程度上也影响到校长领导力的作用。因此，将个人的主要领导风格与次要领导风格有效协调有助于校长领导力的提升。

3.个人素养

中职校长良好的个人素养能够提高教师对校长的认可度和信服度，增强校长的非权力性影响。在本研究中，D校长非常注重对个人素养的提升，通过自主学习、参加培训等方式不断更新知识结构，在D校长的办学实践中也可以看到一些对外界有效举措的借鉴，而这些思想主要是通过不断学习得到的。因此，通过不断学习提升个人素养对中职校长领导力的提升有重要的影响作用。

四、中职校长领导力的提升路径

中职校长领导力的提升受内外部多方面因素交互作用的影响，在对其影响因素深入分析的基础上提出针对性的支持政策，有助于为中职校长领导力的提升营造良好的外部环境、激发校长领导力提升的内部动机。

（一）宏观层面

国家政策对其领导力的发挥具有重要的影响作用，同时相关的培训对中职校长领导力的提升来说是有力的外部支持，因此提高教育政策的有效性和适用性、完善中职校长相关培训有助于中职校长领导力的提升。

1.提高教育政策的有效性，促进校长办学自主

从相关政策制定来看，目前国家为促进中职发展出台了一系列相关措施，以提高中职的吸引力和社会认可度，但是一些政策由于缺乏科学的讨论和验证，其实际效用并没有达到理想的程度。以中职学生免费入学为例，本意是为了提高中职的社会吸引力，缓解中职招生困难的问题，但是实质上在一些地区并没有起到应有的作用。以D校长所在的W学校为例，不但没有促进学校的招生，反而降低了职业教育的社会地位。因此，政策的制定实施应该充分考虑到地区之间、学校之间的具体差异，不能笼统地用一套方案推行实施。

相对于普通学校校长而言，中职校长要想办出学校特色需要更多的办学自主权，如课程设置、教材选编等。中职校长立足于当地经济发展对人才的需求，制定有针对性的人才培养方案，有助于学校办学质量的提高和学生的就业。因此，增加中职校长的办学自主权有助于其领导力的发挥，提高办学质量和学校的长远发展。

2.开展形式多样的校长培训，增强培训的实效性

规范化的教育和培训是中职校长领导力提升不可或缺的影响因素。如何在有限的资源制约下，提升中职校长培训的有效性是亟待解决的问题。

从培训对象的内部差异而言，针对中职校长的培训要分层次、有区别地进行。一般来说，中职校长由新入职到发展成熟需要经历预备期、适应期、称职期和成熟期四个阶段，校长在不同发展阶段对于培训的需求是有区别的。以预备期为例，目前我国中职校长由教育管理部门统一选拔聘任，大多来自于普通中学的中高层干部，虽然他们已具备基本的领导素质，但是缺乏对于职业教育的深入了解和相关实践经验积累，那么对于新任校长的培训则需要侧重职业教育基本理论、职业教育发展趋势、社会人才资源需求现状等基本理念的学习，为新任校长把握职业教育的现状和未来发展提供助力。

从培训体系建设来说，在机构建设上，专门针对中职校长的培训机构缺乏。在培训师资上，目前对中职校长进行培训的师资多是高校从事职业教育相关研究的学科专家，缺乏具有成功经验的职校校长及行业企业人士。在制度建设上，现有的制度设置存在不完备的情况，如培训方案的形成、培训效果的评价等缺乏可参照的标准等，有针对性地解决相关问题是提升中职校长培训有效性的基础。

从培训内容来说，中职作为学校的领导者和管理者，负责学校各方面事务。因此，对中职校长的培训内容，不能仅仅局限于职业教育基本理论，还应该涉及提升校长管理能力、协调能力、领导能力的内容。此外，在培训内容的选择上，要重视对中职校长已有经验的运用，扩充实践经验在培训内容中所占的比例，增强培训的实效性。

从培训流程来说，目前针对中职校长的培训多是终结性的，经过一定时间的学习后上交相关论文就通过考核，后续的支撑效应不足。对中职校长的培训应该在完善相关体制机制的基础之上，提供常态化的支持和协助。

3.完善校长评价体制机制，推动校长自主发展

中职校长作为专业化程度较高的群体，其对应的评价体系需要进一步完善。从评价内容来看，中职学校的办学定位决定了对校长工作的评价要涉及校企合作的深度和广度、学校承担的社会培训情况、学生就业质量、双师型教师队伍建设等具有职校发展特色的方面。因此，中职校长的评价指标不能简单地挪用普通学校校长的标准，而应该立足职校特色，编制有针对性的评价体系。从评价主体来看，对中职校长的评价不能仅仅局限于上级主管单位和学校教师，还可以广泛地结合外界因素，如企业行业、家长反馈等。从评价的效用来看，中职校长的评价结果要与激励制度相关联，为促使中职校长积极主动的自我发展提供外部推力。

（二）个人层面

中职校长领导力的提升除了需要有力的外部环境支持外，还要有自主发展的意识和行动，通过不断的学习和反思，提升自身理论水平、检视自身领导实践，在工作中实现不断的自我完善和发展，进而提升自身的领导力。

1.重视自主学习，提高理论思想水平

作为学校的领导者，自身具备高水平的理论修养是赢得教师肯定、提升校长领导力、促进学校发展的基本条件。校长自身具备先进的教育理念、提高自身水平、获取实践经验是提升自身教学领导力的前提[7]。

从学习途径来说，中职校长不仅要积极参与各种相关培训，还要调动自身学习积极性，通过书籍阅读、网络资源的摄取、优秀案例的借鉴等途径，多方面学习先进的教育理念和优秀的办学经验，不断充实自己的理论体系和思想观念。从学习内容来说，校长在自主学习中不仅要关注职业教育先进理念，还要广泛涉猎管理学、心理学等其他学科知识，这对于校长提升人际领导力、促进学校团队建设具有重要作用。

2.加强自我管理，检视自身领导实践

对于中职校长而言，学校日常运行中的问题是复杂多样的，一些中职校长终日处理琐碎的事务，缺乏自我反思和提升的时间，对于学校的长期规划缺乏深入的思考和探讨。本研究中，D校长大部分时间用于处理日常工作事务，可以用于深入思考和自我反思的时间非常有限，但是他也注重在有限的时间内进行自我发展和提升，促进了自身在工作中的科学决策和学校发展。因此，科学规划自身的时间安排对于校长的自我提升和学校发展意义重大。此外，中职校长要重视在工作中的自我反思，客观评价自己工作中存在的问题和不足，对办学中遇到的问题进行正确归因。通过不断的自我反思，促进自身的不断发展和完善，提升校长领导力。

3.促进团队协作，加强领导团队建设

中职校长在有关学校事务的决策中，要注重听取各方面的意见，增强决策的民主性。对于教师群体而言，深入的沟通交流能够提升教师的主人翁意识，增强教师在学校的发展规划和措施实施中的积极主动性。因此，校长在工作中要注意与教师之间的互动，了解教师对于学校工作的想法和意见，增强教师群体的向心力。此外，校长在日常工作中还要注重发挥象征领导力和文化领导力的作用，通过榜样示范、校园文化建设等方式促进共同价值观念和思想体系的形成。

参 考 文 献

[1]Coleman， J. S. Collective Decision[M]. Sociological Inquire，1964：36.

[2]张爽.校长领导力：背景、内涵及实践[J].中国教育学刊，2007（9）：42-47.

[3]马龙海.大学校长领导力体系构建的探索性分析[J].国家教育行政学院学报，2010（11）：14-20.

[4]托马斯·J·萨乔万尼.校长学：一种反思性实践观[M].冯大鸣，译.上海：上海教育出版社，2002：130.

[5]T. J. Sergiovanni. Leadership and Excellence in Schooling. Educational Leadership， 1984， vol. 41：12.

[6]保罗·赫塞.情境领导者[M].麦肯特企业顾问有限公司，译.北京：中国财政经济出版社，2003：6.

[7]郑金洲.校长教学领导力初探[J].河北师范大学学报：教科版，2012（11）：42-45.

Abstract The level and style of leadership of secondary vocational school principals are the key elements for secondary vocational schools to achieve connotation development. This research offers case study on secondary vocational school principals leadership practices by the reading framework with Sergiovannis five-force models， and the field observation method from five perspectives of technology， interpersonal， education， symbolic and cultural leadership， and analyzes the influencing factors on formation of principals leadership from macroscopic and individual levels. Based on that， for improving the leadership of secondary vocational school principals， it is suggested to improve educational policys effectiveness and applicability， perfect related training， and motivate their intrinsic motivation of independent development.