国有集团公司财务集中管控探究

河北交通职业技术学院　刘金山

国有集团公司财务集中管控探究

河北交通职业技术学院刘金山

随着我国经济体制改革的深化和世界经济一体化大潮的推进，国有企业集团化趋势日益明显。激烈的市场化竞争要求国有集团公司建立新型的财务管理体制，增强资金运营效率，提高集团竞争力。如何进行有效资金管理，及时准确反映企业现金流，使集团企业财务效益最大化，是国有企业集团公司不可回避的重大课题。本文围绕国有建筑施工企业L集团公司案例，将理论与实践相结合，分析国资金集中管理中存在的问题，并提出应对方案，以期为其他企业提供一定参考。

建筑施工企业集团财务管理财务集中管控

一、引言

随着国内经济迅猛发展，大型国有企业涉足不同经济领域，国有建筑施工企业更是紧抓良机，不断大规模扩张，组织结构不断壮大，管理层次也逐渐增多，各类风险也渐漏端倪。由于国有建筑施工企业的行业环境、生产特性、产权结构以及在经营、管理和资金运动方面的特性，现有国有施工企业资金紧张的根本原因在于建筑施工市场规模的跨区域性、非规范操作、集团分权过度以及项目部的缺陷性管理，如何进行有效的集团财务管控，降低集团财务管理风险，使施工企业既避免出现过度集权导致丧失活力，又防止因为过度分权造成企业损失，增强资金运转效率，提供及时决策方案，是本文研究的核心。

二、案例分析

L集团作为建筑行业的“开国元勋”，自1951年成立以来，就一度创造辉煌，其业绩涵盖铁路、桥梁等多方面。在改革开放的市场化竞争下，L集团凭借敏锐的触觉，率先进军到全国市场，并成功开拓市政建设、机场设施等多领域市场，实现了企业生产经营规模的持续高速发展，成为中国建筑行业的领军羊。我国加入WTO以后，L集团面临全球经济一体化的新挑战。目前，集团在北京、上海、深圳、香港等各地区均有下属子公司，L集团也将业务扩张到海外，抓住机遇迎接挑战，给了公司一个新的上升平台。但在迎合市场的同时，L集团自身也存在很多问题：首先是组织结构，L集团传统的机构组织形式与现代企业组织运行机制存在差异，集团与下属子公司机构设置繁复，各职责分工模糊，管理权限不明确，并且旧的组织结构也与新型发展战略相违背。其次是管理制度，集团公司的财务体系不够完善，并且众多分支都各自为营，集团对子公司和下属机构的财务也就缺乏控制力。再者企业发展过程中，由于经营的地域跨度大，在许多人、材料、机上都存在不同程度的缺口，使资金利用率大大降低，在管理上也存在地域跨度，致使各项信息沟通不到位，影响公司的总体发展。

由此可见，目前L集团在竞争愈发激烈、行业要求越来越高的市场前景下，有必要在对未来发展规划的同时，狠抓组织结构、机制建设、人才队伍结构中存在的问题，提高企业管理水平，优化资源配置，实现企业的可持续健康发展。

（一）集团公司财务管控体系的构建

（1）L集团财务管控模式的选择。在建筑领域，集团的成长离不开各分支企业在各地区的市场开发，以寻求不同地域的特色产业，所以一部分的权利下发，有利于集团更好的发展。而L集团在新领域上的研发则存在一定的风险，在对市场的总体把握和目标确认，则需要一定的集权控制。L集团应选择侧重于集权的折中财务管控模式，如表1。

（2）L集团的现状。一是外部环境——机会与威胁。在全球金融危机影响下，世界各国政府开始大量兴建市政实施，自2009年开始，全球基础设施建设呈现一片繁华景象，2012年的全球建筑总产值高达6万多亿美元，而我国在海外建筑市场也分得922亿美元的产值。由此可见，中国在海外市场上有相当大的发展空间，这对我国有大型建筑行业无疑是一份机遇。二是国内形势分析。中国十二五规划中，明确提出加大铁路建设和国家基础设施建设，并实施宽松的货币政策和积极的财政政策，为应对全球金融危机，政府也采取了一定的政策扶持，在扩大内需的拉动下，中国建筑行业也呈现良好的发展态势。如表2。三是L集团财务管控现状。L集团现有的财务管控模式存在一定的问题，一个长久发展的企业一旦形成了自己固有的企业文化，便难以有创新和突破，这在企业的多元化发展中有一定的风险。集团的多个利益主体没有形成制衡，也缺乏相关的激励和约束机制，而财务的组织结构（见图1）在表面看来具有监督、控制作用，但在实际管理中还存在许多的漏洞，各级资金分散，监管困难，资金的利用率低。

表1　L集团财务管控模式

表2　中国2008～2011年建筑行业主要经济指标比较

由图1可知，集团财务对公司的经营规划起到一个总指挥的作用，并且具有监督、审查下属企业的职责。但在具体实施过程中，如何做到管理与控制相结合，母公司在集团的战略发展中能起到一个良好的导向作用，这也是本文探讨的重点。

图1　L集团财务组织结构图

（二）L集团财务集中管控系统的改进

（1）资金集中管理体系。由于L集团子公司地域分散，各自形成独立的经济主体，不仅加大了资金的使用成本，也降低了资金的使用率，且集团公司很难对子公司进行财务监控。实行资金集中管理，以结算中心为平台，实行收支两条线管理，由总公司统筹安排资金的使用，确保了资金的安全高效，也使资金的周转得到了有效的监控。

（2）全面预算管理。L集团在发展中的欲望膨胀与盲目扩张，使得企业面临巨大的融资压力和财务风险，为避免在经济活动中出现资金周转问题，企业应实行全面预算管理，由总公司统筹计算年度预算，每年年末对本年的预算执行情况进行分析，然后编排下年的预算，对各项业务进行科学合理的规划，对专项资金进行专项管理，并实时分析调整偏差，对专项资金的利用实行考核奖励制度。

（3）风险预算管理。L集团在制定风险预算管理的指标上，需结合建筑行业的产业特点，将管控重点放在收入净利率、资产负债率，以及存货、应收款项及固定资产的周转率上。具体见表3。

表3　L集团的风险预算管理指标体系

参照该风险预算管理指标体系，建立健全财务内部控制制度，加强财务风险的管控能力，设计财务风险的防范措施，并加强财务人员的抗风险意识，定期做好职工培训工作。在管理上，明确各个岗位的职责分工，加强各岗位之间的监督力度，每年进行一次全面的内部审计工作，在平时不定期的对下属企业及部门进行审计抽查。

（4）考核评级体系。一项制度的建立健全不仅归结于文字上的完整，更重要的是在执行上的到位。企业应建立财会系统考核评级体系，例如推行风险预算责任制，对工作执行力度、管控成效、专项工作完成进度等各方面进行考核，并对结果实施奖惩。这样在鼓舞员工士气的同时，还能发现公司体制上的不足，并进行及时的修正补充。

［1］罗爱华：《建筑施工企业集团财务管控探析》，《财经界》2010年第5期。

［2］齐国辉：《加强施工企业集团财务集中管控》，《合作经济与科技》2012年第20期。

（编辑 杜昌）