我的集团化办园主张

邹红英

2005年，因工作需要，我被调至无锡市滨湖实验幼儿园任园长，当时，该园规模是一总园两分园。之后的10年，我和我的团队陆续创办了5所分园，其间，有一所分园因区域发展早教的需要，从滨湖实验幼儿园剥离。目前，我所在的幼儿园是一所拥有7个园区的集团化幼儿园。

2016年3月，教育部基础教育二司巡视员、教育部学前教育办公室主任李天顺来调研学前教育，问了我一个问题：“集团化幼儿园的规模多大是恰当的？几个还是无限？”当时我是这样回答的：“这与幼儿园自身对集团化办园的认知和认同程度有关，与这所幼儿园人员的成熟程度有关。”

一、办分园的前提是“自身硬”

滨湖实验幼儿园是无锡市滨湖区教育局直属的公办幼儿园，创办于1987年。在建园15年后的2002年，创办了第一所梁溪分园。当时，幼儿园在当地已经拥有了广泛的知名度和美誉度，特别是师资队伍已经成熟，为后期成功办分园奠定了良好的根基。

此时办分园虽无经验，但创新可以实现内部驱动，未知的可能性会带给幼儿园一股新鲜的空气和一份创业的自豪感。事实证明，“办分园”在滨湖实验幼儿园不仅没有“牛奶稀释”“削峰填谷”，反而成就了一种新的发展模式，顺应了国家推进教育均衡的大潮。

二、规模拓展要有“节奏感”

滨湖实验幼儿园从2002年办第一所分园至今，在14年的时间里，共创办了7所幼儿园，平均速度为两年1所，班级规模从2002年的18个班级发展到如今的54个班级，年平均增长为2～3个班级。看似轰轰烈烈的办分园浪潮，幼儿园始终控制着规模拓展的实际速度，不盲目，不浮夸，有节奏、有理性而又踏实地走稳走好集团化进程的每一小步。

值得一提的是，当年的“龙头”与后续的分园之间的关系，已经从“母子关系”逐渐演变成为平等的联盟关系，所有的园都称为“某某园区”。这体现的不仅是一种称谓，更是一种格局、一种姿态。

三、集团文化的标志是“集团意识”

集团化办园的方式，更容易在短期内有效地实现集团内部人力资源、物质资源、信息资源、管理资源等的共享，速度上也更优于在单体的一所所幼儿园之间推进教育均衡。如何将集团化的意义化为每个人的行动，这是一场静悄悄的革命。每一位管理者和教职员工只有自觉地革新自我，摒弃原先的“小我”思想，将个体置身于更大的平台，重新定位自身的价值，才能逐渐认识到“集团”存在的意义，逐渐形成“集团意识”。这是形式上的“集团”走向真正意义上的“集团”的文化

标志。

四、师资均衡为资源均衡之首

办分园的初级阶段，往往会出现家长愿意选择总园而不太信任分园的现象，家长担心的主要是师资问题。因此，要在集团内部不同的园区之间形成“一大家子”的氛围，师资的健康流动是趋势。

经过多年的实践和集团文化的渗透，我园构建了一套相对完善的师资流动机制，每年既确保各园区大部分师资的稳定，又通过对集团人力资源的动态调控，推动少数师资在集团内部流动，从而达成各园区骨干教师、成熟教师、新教师、男教师等比例相当。师资是园所发展的灵魂，合理流动带来的不只是师资力量的相对均衡，也确保了园所文化的一脉相承与生生不息。

五、物质资源贵在“移动”与“共享”

集团做大之后，物质资源一定比较丰富。不同的园区空间资源有大有小，设施设备有新有旧，利用效率有高有低，如何使这些现有的资源在集团内部发挥最大的功效，讲究的是“移动”与“共享”。

所谓“移动”，就是将一个园区闲置的物资“移动”至有需要的另一个园区使用，特别适合于新开办或有扩班需求的园区。所谓“共享”，就是一个园区的孩子可以到另一个园区享受自己园区所没有的资源，特别适合于在物理距离较近的园区间实现。

六、“林子大了，需要什么鸟都有”

传统幼儿园一般规模比较小，教职工少，人事关系简单。集团化幼儿园则不同，教职工多且关系多元，遇到一些烦心事，经常会有人以“林子大了，什么鸟都有”来宽慰自己。反思一下，这不正是集团化带给幼儿园自身发展的必然挑战吗？矛盾的背后必然隐藏着推动园所前进的机遇。集团化幼儿园需要的不是单打独斗，而是团队效益，这需要集团保持包容的心态，挖掘并放大每个人的优势，在优势互补中完成集团目标。

林子大了，我们需要一些男教师来优化性别结构，需要一些特立独行的人来挑战传统，需要一些阅历丰富的人来降解浮躁，需要一些年轻人来保持激情……如何真正以人的发展带动集团的发展？当我们把发展的视角由“做集团”转向了“成就人”，把每一次集团的壮大和系统优化首先视作培养人的最佳契机，当每个人都能在集团内找到“存在感”，“大而好”的集团化幼儿园便诞生了。

七、经费使用中的“统筹”与“自治”

经济是无形的杠杆，撬动着幼儿园方方面面的发展。公办幼儿园的经费管理，都是服从当地财政制度的。滨湖实验幼儿园的日常经费执行的是生均公用经费制度，财政参考当地小学公用经费标准，按照幼儿总人数下拨年度公用经费。

我们的做法是：将公用经费的10%作为集团统筹经费，用于集团层面的日常支出和项目研发；90%由各园区根据日常运作及发展需要自行预算。这既可以保证集团的发展经费，又给了各园区经费使用的自主权，同时也简化了集团化可能带来的管理流程繁冗的问题。

八、开好每一次“教代会”

教职工代表大会是幼儿园内部的“立法机构”，是实现民主管理的良好途径，更是集团化幼儿园统一思想与行动的依托。每次教代会的议题要明确，程序要规范，筹备工作要充分。

以我园第六届第四次教代会为例。此次教代会主要讨论审议2016年教职工绩效工资实施方案的修订，这是事关每一位教职工切身利益的方案，也是体现幼儿园薪酬分配制度背后主流价值观的方案。上上下下反复斟酌间，表面上完善的是文本方案，实则推进的是集团文化，“功夫在诗外”。

九、课程的理念、架构、实施、评价要同步

课程是外界识别集团化幼儿园各园区之间的教育是否均衡的主要依据。集团化幼儿园要以课程为主线，基于儿童的发展，围绕指南精神，展开集团层面的日常教研，研究课程架构的适切性，研究不同园区在同一课程理念下实践层面的创造性等，通过课程的研究，推动集团内各园区课程实施质量的相生

相长。

我园保障课程同步的工具书是教师人手一本的《课程实施指导手册》，每两年整理编纂一次。每位教师既是手册的使用者，又是智慧的生成者。当然，“集团化”绝不是“同质化”。我们鼓励各园区课程实践层面的求同存异，如因地制宜地进行资源的开发、利用等。

十、教学改革从“实验”开始

集团化幼儿园由于规模大且园区分散，要统一课程并非易事，推进教学改革同样不易。2015年10月，我园的“幼儿挑战性运动课程”项目入选江苏首批基础教育前瞻性教学改革实验项目。这个项目旨在研究运动中如何促进幼儿的阶段性发展。

开展这个项目，需要教师拥有正确的理念、科学的方法、反思的能力，也要投入大量的精力，观察幼儿并进行数据的统计分析等。显然，在全园推开研究是不现实的。因此，我们选择了3个园区的6个班级（两个大班、两个中班、两个小班）做实验班，成立了由6位核心组成员加12位班级教师组成的项目组，集中力量高效推进专项研究，待到成果初显再在集团内部适时推广。这既有利于集团保教常态的稳定，也有利于教学改革项目“轻装上阵”，不必背负研究之外的更多压力。

十一、园区第一责任人要主抓“教学”

集团化幼儿园下属的园区第一责任人与独立幼儿园园长承担的职责是不同的，因为集团层面的条线与部门已经统筹了基层的一些工作。比如，我园集团统筹的工作有课程管理、质量督察、课题管理、人事管理等13项。因此，作为园区的第一责任人有精力也理应把更多心思放在保教质量的提升上，以此统领全园区的各项工作，确保其他保障性工作围绕“促进幼儿更好地发展”这一核心任务而展开，避免园区日常管理与质量提升之间出现“两张皮”现象。

十二、保持共赢与竞争并存的内部关系

“共赢”是以集团内各园区间相互需要和互利为前提而产生的一股合力，“竞争”是集团内各园区、各部门在争先创优过程中自然形成的一股上升的力量，这两股力量对于集团的发展缺一不可。但过度地追求“共赢”，难免会出现吃大锅饭的现象，也会削弱集团内小团队的成就感，而过度地倡导“竞争”又会导致内耗现象发生。因此，营造适度、和谐的发展氛围，需要集团领导班子理性“掌舵”，抓住合理时机，设计最优线路，组建最佳阵容。

滨湖实验幼儿园在发展到7个园区之时，根据园区间的邻近性、资源共享的便捷性，将7个园区组建成3大片区，在机制上为营造“片区内共赢、片区外竞争”的局势提供了土壤。7个园区犹如7艘小船，朝着同一方向前行，在行进的过程中可以有不同的布阵、不同的组合、不同的路径和不同的速度，但都为了抵达同一个目标。

从园所到集团，不仅是办园规模的扩张和办园模式的转型，而是要生成一个新的有机整体，保证实现更优质的教育。当前，滨湖实验幼儿园提出的“集团引领下的条线统筹与片区自治”，正是想努力生成一个带有原始基因但又全新的整体。“集团引领”如何实现？“统筹”与“自治”界限如何界定？核心层既要做好文化、价值观的引领，又要培育好精英团队。集团管理既要保障各园区、各部门的规范运作，也要规避交叉管理、多头管理引发的内耗，不断厘清条线统筹和片区自治的职责与“度”，势在必行。

总之，幼儿园集团化的过程是一个拥抱变化的过程，所有的主动思变与接受变化的过程，均始发于一个个独立的个体、一轮轮的精神之变。因此，生成新的有机整体，归根到底是要唤醒整体内部个体的重生之魂。

（作者单位：江苏省无锡市滨湖实验幼儿园）

责任编辑：孙建辉

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