互联网1.5模式，传统酒企如何借助神秘法则，颠覆竞争？

如何有效利用移动互联来激活存量，是这个项目成败的关键。

消费者流量的控制权将是未来商业竞争的重要资源。

借助移动商务平台，实现全链条的内向闭环体系，形成一体化的移动互联竞争优势。

不沿着传统的价值链条参与竞争，而是颠倒过来从用户社区开始做。

（接上期）

第四剑：新旧融合、闭环O2O

小米模式很有威力，但对传统企业而言，模仿小米很困难，因为传统酒企拥有巨大的业务存量，所有，如何有效利用移动互联来激活存量，是这个项目成败的关键。

第七步：新旧融合、形成闭环

利用社区和移动互联推动销售，实现企业的有序经营和可持续发展。对于传统的企业来说，过去在传统互联网上怎么展开销售呢？比如卖酒你需要双11，大促销，一天卖到1000万，但一算亏了500万，很被动，没有办法合作，天猫、京东就像之前的沃尔玛，家乐福一样，把上游的产家压的抬不起头来。传统工业在类商业的大平台出现后，变得很被动，这些商业平台，通过后向一体化，形成巨大的消费流量优势，然后携流量以令天下。

Y企业借助移动互联，绕开了传统互联网，不需要等待双11，只需要在家门口的根据地市场，利用移动互联的手段和工具，把消费者组织起来，最后的销售水到渠成。

传统企业做移动互联网升级，需要有线下终端资源（超市、餐饮店）和一定产品铺货率。这几乎是任何一个传统企业都必具有的，然后通过2个订阅号，针对消费者的“和你在一起”，针对终端店主的“和我买郸”，让那些终端的店主们都成为“合伙买郸”的粉丝。项目组通过采取扫街的方式，一对一拜访，向终端普及加入“合伙买郸”的好处，手把手教他们。一个订阅号拥有大量消费者的流量，另一个订阅号有终端店主的支持，这样就可以将两个平台进行导流了，通过一定的方法，将C端的流量分发给B端。

消费流量分配法则，这个概念很重要。分享个小案例：李宁2014年亏了很多钱，仅上半年亏了大概6个亿，它亏钱有很多原因，其中一个很重要的原因就是服装业消费者流量分配原则在发生变化。在体育服装行业消费者流量分配过去是商业地产模式。所谓商业地产模式，就是一个城市里面好的商圈，好的商圈里面有好的卖场，在这个卖场里有好的楼层，然后是最好的位置，这样的专柜或专卖店就会有很好的生意。消费者的流量就会依此过来。过去李宁基于历史形成的地位，能占据很好的位置，这个店面位置假设一天能来10个人，就能保证有30%的毛利，这个毛利可以覆盖研发、生产、物流等。李宁是外包模式，成本是很高的。但现在问题来了。由于互联网冲击，过去1天来10个人，现在一天来7个人，而来了7个人，还有3个来看了商品以后回去互联网购买。这展示了一个趋势：消费流量分配法则在改变，既有渠道的消费流量在快速降低，但原来的产业成本结构很难做出结构性的改变，所以李宁就面临结构性的亏损，这种亏损和它努力与否没有关系，主要是因为业态变了，而且趋势是越来越强化。因此，消费者流量的控制权将是未来商业竞争的重要资源。

Y企业短短100天内仅在邯郸就已经控制了接近10万的消费流量，流量虽然是媒体属性的，但很容易就能引到终端，这样终端的店主们就很愿意和Y企业合作。引流量到终端有很多方法，列举如下：

方法之一：代金券。在节假日发放给消费者电子代金券（价值等同于货币），可以直接用在家门口的小店。

方法之二：美女吃货团。1.成立邯郸美女吃货团，周末和节假日，可以到制定的饭店免费吃美食。2.发布软文，引起大家兴趣，推荐美食餐饮；3.吃货自主发布感想（微信晒图、评价）。很快，流量就被吸引过来，大家都去品尝这家店的美食。二周时间，实施饭店的流水从过去每天2000到3000元，上升到10000元，流水翻了几倍。这就是吃货的朋友圈配图发表，再配合“和你在一起”的宣传效果，就能产生很大的影响，能把流量引过来。这样尝试拉升了几家饭店的生意后，邯郸市区几乎所有的饭店对与Y企业与“和你在一起”的合作求之不得，快速逆转了Y企业和餐饮终端的关系，通过线上传播和线下终端店的结合，就形成了这样一个闭环，为后面的O2O工程奠定了基础。

项目组通过早已开发的“P微社区”，让消费者和小店之间可以就近购买产品，让终端老板成为Y企业的微商合作伙伴，因为Y企业掌控了当地大量的用户群体，可以为指定终端分发有效用户流量，而小店老板通过自己既有的店面、仓库和就近配送能力很好的解决了商品的线下交易，实现了零售环节的O2O；同时，项目组通过另外一个被称为“J移动平台”，让邯郸Y企业的终端和厂家业务代表之间直接发生了定向关系，这种类似的的打车的平台模式，极大降低了Y企业对业务代表和终端的管理效率。

至此，Y企业从“和你在一起”、“合伙买郸”两个自媒体平台，借助“P微社区”和“J移动平台”两个移动商务平台，实现了全链条的内向闭环体系，形成了一体化的移动互联竞争优势，在短短三四个月的时间，销量实现了翻翻增长，郸酒上市预期目标500万，结果实现了2000万目标，在白酒行业，在市场行情非常好的情况下，一个亿规模的中小企业新产品上市三个月做到1000万就属于很成功了，而在这种行业的寒冬、消费衰退的情况下，对于这么一个不到一个亿规模的企业来说，这算是一个奇迹。所以这很多大的企业参观学习郸酒，就是因为郸酒通过移动互联，在财务上看到理想的结果了。

除了回款以外的收获，还有很多：比如1、品牌影响力：郸酒品牌满城皆知，Y企业这个企业也被社会高度接受；2、产品动销——新品上市，快速动销，比例直逼对手，后劲强大；3、商业反应——当地商业纷纷追捧，谋求合作；4、员工士气——上下同欲，信心满满；5、股东评价——五粮液领导专门研讨学习；6、和君地位——给予高度评价，并全面授权（和君项目组在整个过程深度参与，承担了很多具体运营的工作）。

四、后续

短短半年前，Y企业在自己的核心区域市场的竞争位势很低，找不到好的经销商也找不到好的传播位置，因为广告牌都被抢走了。而借助移动互联，绕开竞争对手的封锁，直接把消费者和终端抓到手里面，竞争就被颠覆了，然后结果是什么呢？结果当地的对手就很着急急，对手比Y企业大六七倍，六七倍是什么概念呢？用毛泽东讲的作战原则来讲就是集中优势兵力，快速消灭敌人。集中兵力的基础就是，是对手的六到七倍。所以从作战原则上讲，Y企业面对强大的对手来讲是没有机会的，因为对手是可以采取定向清除的，但是竞争结果却是整个市场的竞争节奏让Y企业给把握了。不沿着传统的价值链条参与竞争，而是颠倒过来从用户社区开始做。

在竞争过程中，对手很着急，也开始模仿拉粉丝，也免费送酒但效果并不好，为什么呢？所有在市场上能够看到的关于移动互联的动作都是表象，如果不能从业态本质、企业文化、内在优势和当地情况结合，企业贸然的实践，最终大多都会事倍功半，其中最大的障碍是缠拌传统企业的电商思维和交易思维，也许是被天猫、京东吓着了，传统企业做移动互联，究其本质就是换个马甲，绕了半天还是瞄着交易的事情。反过来我们看Y企业，它就完全把握住了消费者，形成了充满信任的社区，把握住了市场竞争节奏，颠覆了对手。（完）