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谋划转型路径 加速转型推进

2016-08-16国际商业机器中国有限公司薛缨

中国商论 2016年19期
关键词:管理手段转型核心

国际商业机器(中国)有限公司 薛缨

谋划转型路径 加速转型推进

国际商业机器(中国)有限公司 薛缨

本文通过研究还原通用汽车和IBM十年的转型历程,提出转型历程和路径的选择规划是决定转型成功的一个重要因素。通过对各个管理手段本质以及适用条件的剖析,提出企业不同转型阶段需要考虑的管理手段,以及各举措先后关系的安排和需要投入的时间,为企业转型路径规划提出了基本解决思路,以期帮助企业能更好规划路径,加快转型推进。

企业转型 路径 整合规划

中国经济的供给侧改革以及互联网的兴起,中国领先企业在纷纷转型,期望通过结构性的改变,实现在新经济下的突破,但从目前来看,很多企业的转型历时往往漫长,难以达到领导人的预期,如家电格力的多品类的转型,联想的贸工技向技工贸的转型,金凤科技的服务转型。现在看来,这些企业的转型方向都是正确的,领导者往往也是业内非常有魄力有影响力的企业家,企业也有很好的财力和人力去支持这些转型,那么,转型历程长,转型慢背后的原因是什么呢?

我们往往会用很多时间研究企业成功的模式,而对转型的过程,具体投入的时间、不同管理手段前后次序的安排,这些构成转型路径的关键要素和需要的时间研究不充分,导致对转型需要的时间预期不合理,各种管理手段由于涉及多个部门,缺乏整合规划和统筹管理,拖慢了转型历程,或导致转型流产。

而制定一个合适的转型路径,需要对企业发展阶段的主要矛盾有深入认识,并对各种管理手段有充分认识,对转型时间有合理的预估,它是一个整合思考的过程,需要中国人擅长的整合思维。

对于一个较大规模企业的转型过程研究往往需要看一个企业5~10年的变化史,由于中国缺乏长时间对企业发展史的研究,笔者从两个曾经成功转型的企业家的传记,还原企业的转型轨迹,结合笔者近20年的转型咨询经历,探讨转型路径的一些内在规律以及对管理手段的整合运用。

这两个企业的转型历史虽然比较久远,但通用汽车多事业部运作以及IBM从制造向服务转型,是中国当前很对企业转型的核心议题之一,其转型的历程在今天看依然具有可借鉴的内容。

1 通用汽车和IBM企业转型的路径分析

1.1通用汽车多事业部模式转型研究

1923年斯隆作为内部晋升的领导。在他担任领导之前,1921年美国公路大规模开发,人们对于个性的需求越来越大,通用已开始采取多产品线策略,围攻只有一款产品的福特;如三星通过多个型号包抄苹果。

首先开展的是把组织理顺,明确总部和事业部的关系,建立总部的协调管控能力。他没有大规模地组织改组,也许是市场给了他时间,也许是他谨慎的作风使然,或者他来自内部,很难做大规模的调整,他的组织调整是在解决一个一个问题中逐步完成的,如集团和事业部在经营权的定位,集团在采购、制造、销售等领域委员会协同。历时五年,建成了后30年企业的治理基础。

其次,为了能很好运行管控,他在组织初步稳定后的三年,大规模启动了财务管控体系的建设,管理这个已初步成型的组织,通过建立预测、预算、数据治理能手段,了解各个事业部经营状况,在总部进行资源调节。企业不仅有了运行框架,并且能够有效管理了,如华润的6S体系。

在调整组织的同时,他积极解决人的积极性,斯隆在1923年刚确定领导地位的时候,就成立了经理人证券公司,把享受股权激励的人,从高层扩展到中层,以提高核心骨干的向心力和积极性。

同时,他依然保持原有的市场策略,进一步拓展产品创新优势,推出年度车型,树立产品创新形象,并通过分期付款、金融等手段助推市场,获取在收入上的节节攀升。

从1923年成为公司总经理,到1929年又经过一次经济危机的市场检验,六年时间,围绕多产品的市场主线,建立多事业部组织以及配套的核心管控机制,解决人的激励问题。几大举措浑然一体,阶段重点分明又相互协调,还原十年历史,我们会发现真正影响转型成功的核心要素并不多,很简单,但能在合适的时间抓住这些核心矛盾,并把它扎扎实实地做好,往往是关键。

试想如果在转型组织的时候没有建立相应的控制机制,或控制机制建立得太早,组织还没成型就启动控制体系,就可能会拖慢进场;同时如果启动组织变革的时候,没有建立深入到中层的分配体系,组织的转型也会拖慢。合适的节奏、合适的举措安排和协同是成就这个转型的关键要素。

1.2IBM制造向服务转型路径的研究

另一个我们都熟悉的案例是郭士纳的“大象能跳舞”,从1992年的危机中度过,实现从产品到服务的转型。这个转型历程需要的核心举措以及实施的难度要比通用大很多。

1992年,如大家所谈的,IBM进入生存危机。郭士纳作为一个外来的CEO,第一个非常重要的举措是核心产品大规模降价,获取现金流;第二个举措是重组管理委员会,董事会等决策机构和决策流程,获取绝对的对内话语权;重组品牌宣传组织和代理公司,将所有的品牌代理公司整合为一家,获取对外的绝对话语权,为未来的变革建立领导地位。

在有了话语权并能有一定的机会之后,大规模地出售非生产性资产,削减不具竞争力开支。卖了有辉煌历史的联邦系统公司、纽约的总部大楼,卖了多年积攒的艺术品,裁员3.6万人,充分展示瘦死的骆驼比马大,把不重要的东西卖掉。

看了几个企业止血的故事,发现大规模卖家当的基本都是外来领导者比较容易下手,从源头而言,IBM在关键时期领导人选择策略是成功的基础,大规模对原有业务进行改造时期,外部领导人更容易成功。

当企业止血后,发展问题放在首要位置——服务转型。IBM第一步做的是让出自己的位置,退出应用软件市场,从而和市场最大的竞争对手SAP和Oracle形成联合; 2002年收购普华永道咨询,进一步强化咨询服务,实现业务上的重新塑形。

1995年,当业务初步稳定的时候,组织转型随之而来。从地域到产品线,再到行业线,改变资源分配,从而改变权利结构,为客户导向的整合服务提供了基础。

作为一个外来人,领导团队建设永远是核心,没有人的投入,市场和利润不会自己来。1994年公布薪酬改革方案,承诺改革成功,大家将共同受益,如中国很多企业三年的捆绑受益,同时将个人奖励和公司奖励紧密结合。

为了固化转型成果,郭士纳制定了领导者的的新标准(新能力模型),建立一个持续选拔新领导班子的机制,保证合适领导的选拔,并通过改变绩效考核方案将新要求贯彻下去,让新的业务和组织真正落实生根。

回顾这么复杂的转型历程,发现核心的举措并不多,但步步是核心要害,管理手段相互关联紧密,步步紧跟,一气呵成。

从这两个转型案例中,我们发现,好的转型路径并不复杂,核心是对阶段的把握,对各个管理手段的深刻理解和运用,然后就是给予时间,扎扎实实地做成。对企业发展阶段的理解,对各种管理手段的理解往往是一个好的路径规划的核心。

2 各个管理手段的核心特质以及适用的阶段研究

图1是笔者结合近二十年转型经验以及对各种管理手段的理解,形成的一个企业管理全貌,这张图是规划路径和手段的基础。

2.1驱动业务增长的时机选择

增长永远来于业务的扩张和重塑,但并不是任何时候去做业务的扩张和重塑都是恰当的,它与行业的发展阶段和企业地位相关。行业快速发展阶段,如过去三十年的乳业崛起、汽车业崛起,到现在的农业物流业崛起,都是业务扩张为主旋律的大好时节,错过了往往很难赶上;而如今新经济的来临,领导企业的业务重塑将成为主旋律,但如果在一个已经放慢的市场中,依然把业务扩张作为主题,企业往往要耗费大量的财力物力,而得不到应有的收获。

2.2组织转型需要的配合以及方式

转型中最难的往往是组织的改变以及需要配套的各种管理手段。 它是企业和人的交融碰撞,考验的是领导者对企业的控制能力和管理智慧。组织转型不仅是组织结构、责权利益、绩效、核心流程的改变,更重要的岗位的调整,保证相关负责人工作能力和热情的匹配。这个过程往往是最为漫长的,并充满冲突,中国很多企业高层的大规模离任往往都和组织调整相关;而有的组织在转型中由于没有把合适的人员及时调整,往往组织有形无神,运行困难,让组织中的精英工作挚肘。它往往决定企业战略能否生根的核心,从历史看,一般企业做组织转型往往从一个具体的业务线展开,如通用从一些采购集中、研发集中、供应链的整合等开始,全面的组织变革往往对领导者驾驭企业的能力提出巨大的挑战。

2.3对绩效管控本质的理解以及适用的时机

绩效管控这个管理手段往往被忽视或被误解,大部分企业采取全面预算,认为是管控和责任的下移,劳力劳神,得不到应有的回报。笔者看来,它更多是企业资源的有效协同,增加企业快速响应并能有效调节利润。斯隆在自传中的总结:“我们在行业伟大变革到来前完成控制体系的基础工作,总部的管理者可以根据各个分支的实际经营状况,在事实基础上对未来业务进行判断。1932年产量降低50%但公司没有像1920年那样士气消沉,而且公司账户依然有盈余,没有几个公司能够做到这一点。”绩效管理往往是在企业规模达到一定程度,有效协同各个部门,管理利润波动的有效手段,而且它的建设周期往往比预计的周期长。

图1 企业总体框架和各职能的相互关系图

2.4流程管理的适用时机

流程管理这个手段往往是企业最喜欢用的,但何时用效果最大是值得考虑的,原则上而言,结果导向管理在刚开始往往是比较容易见到成效,而流程标准化往往花费时间长,但它的成果也最稳定。它往往需要组织基本清晰为前提,是企业要固化精细管理的好东西,但靠它短期提升效益则不宜。

2.5人员管理大规模展开需要的时机

人员激励和管理永远是需要的,如“盐”在食物中的地位,有好材料,没有基础的“盐”往往很难成味。但如何调动这个积极性,往往不尽相同,何时启动这个功能也是一个重要议题,如果企业的业务没有增长,或员工本身没有从企业的变化看到希望,启动人的激励有时也会起不到应有的效果。

3 结语

转型是一个过程,需要在转型中不断摸索和探究,因企业所处的行业和规模,以及行业地位而不同,并没有一个成功规划路径的方程式,但如果能准确把握企业的发展阶段的主要矛盾,看透各种管理手段的核心作用以及需要发挥作用的前提,并有意识地规划转型路径,就是一个好的转型的开始。

以上案例的分析希望能让读者对转型有一个全貌的理解,对各个转型手段的分析和适用的阶段的剖析,希望能对企业转型路径的设计有所启发和参考,帮助中国企业加速转型的推进。

[1] 小艾尔弗雷德·斯隆.我在通用汽车的岁月[M].北京:华夏出版社,2005.

[2] 郭士纳.谁说大象不能跳舞[M].北京:中信出版社,2003.

[3] 官同良,王祥伍.借力咨询:德邦成长背后的秘密[M].北京:中华工商联合出版社,2016.

[4] 拉姆·查兰.管理经典:开启转型[M].北京:机械工业出版社,2015.

[5] 彼得·菲斯克(Peter Fisk).转型:新时代的企业经营之道与成功案例[M].北京:中国商业出版社,2012.

F279.23

A

2096-0298(2016)07(a)-051-03

薛缨,女,汉族,江苏无锡人,硕士,国际商业机器副合伙人,首席转型咨询顾问,负责管理咨询工作,主要从事企业的转型规划和管理方面的研究。

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