谋划转型路径加速转型推进

2016-08-16国际商业机器中国有限公司薛缨

中国商论 2016年19期

国际商业机器（中国）有限公司薛缨

谋划转型路径加速转型推进

国际商业机器（中国）有限公司薛缨

本文通过研究还原通用汽车和IBM十年的转型历程，提出转型历程和路径的选择规划是决定转型成功的一个重要因素。通过对各个管理手段本质以及适用条件的剖析，提出企业不同转型阶段需要考虑的管理手段，以及各举措先后关系的安排和需要投入的时间，为企业转型路径规划提出了基本解决思路，以期帮助企业能更好规划路径，加快转型推进。

企业转型路径整合规划

中国经济的供给侧改革以及互联网的兴起，中国领先企业在纷纷转型，期望通过结构性的改变，实现在新经济下的突破，但从目前来看，很多企业的转型历时往往漫长，难以达到领导人的预期，如家电格力的多品类的转型，联想的贸工技向技工贸的转型，金凤科技的服务转型。现在看来，这些企业的转型方向都是正确的，领导者往往也是业内非常有魄力有影响力的企业家，企业也有很好的财力和人力去支持这些转型，那么，转型历程长，转型慢背后的原因是什么呢？

我们往往会用很多时间研究企业成功的模式，而对转型的过程，具体投入的时间、不同管理手段前后次序的安排，这些构成转型路径的关键要素和需要的时间研究不充分，导致对转型需要的时间预期不合理，各种管理手段由于涉及多个部门，缺乏整合规划和统筹管理，拖慢了转型历程，或导致转型流产。

而制定一个合适的转型路径，需要对企业发展阶段的主要矛盾有深入认识，并对各种管理手段有充分认识，对转型时间有合理的预估，它是一个整合思考的过程，需要中国人擅长的整合思维。

对于一个较大规模企业的转型过程研究往往需要看一个企业5～10年的变化史，由于中国缺乏长时间对企业发展史的研究，笔者从两个曾经成功转型的企业家的传记，还原企业的转型轨迹，结合笔者近20年的转型咨询经历，探讨转型路径的一些内在规律以及对管理手段的整合运用。

这两个企业的转型历史虽然比较久远，但通用汽车多事业部运作以及IBM从制造向服务转型，是中国当前很对企业转型的核心议题之一，其转型的历程在今天看依然具有可借鉴的内容。

1　通用汽车和IBM企业转型的路径分析

1.1通用汽车多事业部模式转型研究

1923年斯隆作为内部晋升的领导。在他担任领导之前，1921年美国公路大规模开发，人们对于个性的需求越来越大，通用已开始采取多产品线策略，围攻只有一款产品的福特；如三星通过多个型号包抄苹果。

首先开展的是把组织理顺，明确总部和事业部的关系，建立总部的协调管控能力。他没有大规模地组织改组，也许是市场给了他时间，也许是他谨慎的作风使然，或者他来自内部，很难做大规模的调整，他的组织调整是在解决一个一个问题中逐步完成的，如集团和事业部在经营权的定位，集团在采购、制造、销售等领域委员会协同。历时五年，建成了后30年企业的治理基础。

其次，为了能很好运行管控，他在组织初步稳定后的三年，大规模启动了财务管控体系的建设，管理这个已初步成型的组织，通过建立预测、预算、数据治理能手段，了解各个事业部经营状况，在总部进行资源调节。企业不仅有了运行框架，并且能够有效管理了，如华润的6S体系。

在调整组织的同时，他积极解决人的积极性，斯隆在1923年刚确定领导地位的时候，就成立了经理人证券公司，把享受股权激励的人，从高层扩展到中层，以提高核心骨干的向心力和积极性。

同时，他依然保持原有的市场策略，进一步拓展产品创新优势，推出年度车型，树立产品创新形象，并通过分期付款、金融等手段助推市场，获取在收入上的节节攀升。

从1923年成为公司总经理，到1929年又经过一次经济危机的市场检验，六年时间，围绕多产品的市场主线，建立多事业部组织以及配套的核心管控机制，解决人的激励问题。几大举措浑然一体，阶段重点分明又相互协调，还原十年历史，我们会发现真正影响转型成功的核心要素并不多，很简单，但能在合适的时间抓住这些核心矛盾，并把它扎扎实实地做好，往往是关键。

试想如果在转型组织的时候没有建立相应的控制机制，或控制机制建立得太早，组织还没成型就启动控制体系，就可能会拖慢进场；同时如果启动组织变革的时候，没有建立深入到中层的分配体系，组织的转型也会拖慢。合适的节奏、合适的举措安排和协同是成就这个转型的关键要素。

1.2IBM制造向服务转型路径的研究

另一个我们都熟悉的案例是郭士纳的“大象能跳舞”，从1992年的危机中度过，实现从产品到服务的转型。这个转型历程需要的核心举措以及实施的难度要比通用大很多。

1992年，如大家所谈的，IBM进入生存危机。郭士纳作为一个外来的CEO，第一个非常重要的举措是核心产品大规模降价，获取现金流；第二个举措是重组管理委员会，董事会等决策机构和决策流程，获取绝对的对内话语权；重组品牌宣传组织和代理公司，将所有的品牌代理公司整合为一家，获取对外的绝对话语权，为未来的变革建立领导地位。

在有了话语权并能有一定的机会之后，大规模地出售非生产性资产，削减不具竞争力开支。卖了有辉煌历史的联邦系统公司、纽约的总部大楼，卖了多年积攒的艺术品，裁员3.6万人，充分展示瘦死的骆驼比马大，把不重要的东西卖掉。

看了几个企业止血的故事，发现大规模卖家当的基本都是外来领导者比较容易下手，从源头而言，IBM在关键时期领导人选择策略是成功的基础，大规模对原有业务进行改造时期，外部领导人更容易成功。

当企业止血后，发展问题放在首要位置——服务转型。IBM第一步做的是让出自己的位置，退出应用软件市场，从而和市场最大的竞争对手SAP和Oracle形成联合； 2002年收购普华永道咨询，进一步强化咨询服务，实现业务上的重新塑形。

1995年，当业务初步稳定的时候，组织转型随之而来。从地域到产品线，再到行业线，改变资源分配，从而改变权利结构，为客户导向的整合服务提供了基础。

作为一个外来人，领导团队建设永远是核心，没有人的投入，市场和利润不会自己来。1994年公布薪酬改革方案，承诺改革成功，大家将共同受益，如中国很多企业三年的捆绑受益，同时将个人奖励和公司奖励紧密结合。

为了固化转型成果，郭士纳制定了领导者的的新标准（新能力模型），建立一个持续选拔新领导班子的机制，保证合适领导的选拔，并通过改变绩效考核方案将新要求贯彻下去，让新的业务和组织真正落实生根。

回顾这么复杂的转型历程，发现核心的举措并不多，但步步是核心要害，管理手段相互关联紧密，步步紧跟，一气呵成。

从这两个转型案例中，我们发现，好的转型路径并不复杂，核心是对阶段的把握，对各个管理手段的深刻理解和运用，然后就是给予时间，扎扎实实地做成。对企业发展阶段的理解，对各种管理手段的理解往往是一个好的路径规划的核心。

2　各个管理手段的核心特质以及适用的阶段研究

图1是笔者结合近二十年转型经验以及对各种管理手段的理解，形成的一个企业管理全貌，这张图是规划路径和手段的基础。

2.1驱动业务增长的时机选择

增长永远来于业务的扩张和重塑，但并不是任何时候去做业务的扩张和重塑都是恰当的，它与行业的发展阶段和企业地位相关。行业快速发展阶段，如过去三十年的乳业崛起、汽车业崛起，到现在的农业物流业崛起，都是业务扩张为主旋律的大好时节，错过了往往很难赶上；而如今新经济的来临，领导企业的业务重塑将成为主旋律，但如果在一个已经放慢的市场中，依然把业务扩张作为主题，企业往往要耗费大量的财力物力，而得不到应有的收获。

2.2组织转型需要的配合以及方式

转型中最难的往往是组织的改变以及需要配套的各种管理手段。它是企业和人的交融碰撞，考验的是领导者对企业的控制能力和管理智慧。组织转型不仅是组织结构、责权利益、绩效、核心流程的改变，更重要的岗位的调整，保证相关负责人工作能力和热情的匹配。这个过程往往是最为漫长的，并充满冲突，中国很多企业高层的大规模离任往往都和组织调整相关；而有的组织在转型中由于没有把合适的人员及时调整，往往组织有形无神，运行困难，让组织中的精英工作挚肘。它往往决定企业战略能否生根的核心，从历史看，一般企业做组织转型往往从一个具体的业务线展开，如通用从一些采购集中、研发集中、供应链的整合等开始，全面的组织变革往往对领导者驾驭企业的能力提出巨大的挑战。

2.3对绩效管控本质的理解以及适用的时机

绩效管控这个管理手段往往被忽视或被误解，大部分企业采取全面预算，认为是管控和责任的下移，劳力劳神，得不到应有的回报。笔者看来，它更多是企业资源的有效协同，增加企业快速响应并能有效调节利润。斯隆在自传中的总结：“我们在行业伟大变革到来前完成控制体系的基础工作，总部的管理者可以根据各个分支的实际经营状况，在事实基础上对未来业务进行判断。1932年产量降低50%但公司没有像1920年那样士气消沉，而且公司账户依然有盈余，没有几个公司能够做到这一点。”绩效管理往往是在企业规模达到一定程度，有效协同各个部门，管理利润波动的有效手段，而且它的建设周期往往比预计的周期长。