并购中的企业文化整合

刘传艳 刘文锋

(中国恩菲工程技术有限公司，北京 100038)

1 问题的提出

2008年美国金融危机以来，兼并和收购成为全球产业格局重构的重要方式。从19世纪末至今，西方企业经历了五次并购浪潮，美国金融危机正把西方企业推向第六次并购浪潮。经历了三次并购浪潮的中国，作为最具潜力的发展中大国，在此次并购浪潮中，被推到历史舞台中央。海外并购成为中国突破资源瓶颈、实现经济安全、提升管理水平和技术水平的重要战略选择。中国企业在自身发展需要的推动下，希望通过海外和国内并购进行优质资源整合，将外部先进的管理理念和生产技术、资本运作模式引入企业运行管理中，提升企业的竞争力。通过国内外并购实现自身快速发展已经成为中国企业经营管理中面临的重大课题，但全世界范围内企业并购的成功率在25%左右，在并购失败的原因中，有80%源于并购双方文化冲突，因此，对并购中企业文化整合进行研究显得特别重要。

2 企业文化含义

目前学术界对企业文化的内涵界定有100多种。虽然各派对企业文化的定义各不相同，但从不同的定义里可以找到相同的关键词共同、价值观、行为模式、理念。本作者认为，企业文化作为一种组织文化，是在特定组织长期发展过程中形成的组织成员共同的价值观、行为方式和信念准则。企业文化一旦形成，就具有一定的稳定性，体现在企业成员的共同行为模式中，其的最基本形态是精神的，但随着企业对企业文化重视度的提高，在现代企业管理实践中，企业文化已经被固化在企业管理制度、经营制度中，反过来对企业成员的行为具有一定的约束力。

3 并购整合中的企业文化认知

并购文化整合的前提是对并购前并购双方原有的企业文化有准确的认识，这点使在并购前对双方企业文化进行评估成为必要。针对如何识别不同的企业文化，咨询界提出了各种各样的诊断模型。

经过对1500多家样本公司长达15年的研究，瑞士洛桑国际管理学院教授丹尼尔·丹尼森，提出了以适应性(adaptability)、使命(mission)、参与性(involvement)与一致性(consistency)四个维度对组织文化进行诊断的模型。每一个维度细分出三个方面，通过这十二个考察维度，能够比较准确地描述某一组织的文化特征，并确定其文化类型，这就是著名的丹尼森组织文化模型。

从本质上看，企业文化是企业解决问题的基本原则，因此分析企业的文化首先应从分析企业的基本矛盾入手。根据爱迪思企业生命同期理论，企业像所有生物一样也有生命周期，企业生命周期分为三个阶段十个时段，一个阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”，其中“成长阶段”包括了孕育期、婴儿期、学步期三个时段，“再生与成熟阶段”包括了青春期、盛年期、稳定期三个时段，“老化阶段”则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期四个主要阶段。每个生命阶段面临的不同的问题和挑战，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向。

目前，中国开展并购的企业大多处于成长阶段中的学步期，这个时期企业的主要特点是：规模经济开始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率提高，员工人数增加，在短期时获得较高速度的增长，抵御市场风浪的力量得以加强，企业具有向外扩张的冲动。这个时期企业的文化特点是由内部规则导向逐渐向外部支持导向。

4 并购文化整合的现状及存在的问题

4.1 企业领导者对企业文化整合工作重视不足

在审慎性调查阶段，在确定并购目标时，对并购目标的关注往往停留在市场、技术等并购业务层面，并购企业管理者更多从财务、市场等因素上论证并购是否可行，而对企业内在文化是否能兼容很少考虑或定性分析。在达成并购协议后，将人员和精力更多的放在组织结构调整、业务重组等操作层面的整合上，过分强调市场占有率、销售额、营业利润等经营和财务指标，而对于被并购企业原组织中成员因组织变动而产生的心理变化缺乏了解和重视，往往将新的人事安排和管理制度以空降的形式投入新的组织中。组织内设定一系列科学的指标，但往往忽略了实际这些目标的关键因素-人。导致这种现象发生一方面由于企业文化本身是历史的沉淀，这种特质决定了企业文化对于企业组织目标的实现的作用是间接的、无形的，故其作用容易被忽视。另一方面很多企业领导者是技术专业出身，在本身的知识结构中专业技术的比重更多，对于专业问题的解决更可控，所以他们更趋向于将精力和资源用于业务工作整合上，这样，在资源有限的情况下，减少了对文化的因素的关注。只有当人的问题出现时，企业管理者才会被动的寻找解决的方法。

4.2 并购中企业文化整合工作缺乏系统性

实践中，并购企业由于并购前需要做大量有关目标企业业务、市场等方面的调研工作，在审慎性调查和并购谈判阶段很少关注企业文化方面的内容。在对于文化并购整合缺乏制度计划指导。并购中，企业文化整合贯穿在并购活动的始终，涉及到企业领导管理风格、管理制度、组织结构等各个方面的内容，因此在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序，制定完整的整合方案和计划。

4.3 并购中企业文化整合技巧的缺乏

一方面，文化整合模式选择单一。企业文化整合可供选择的模式大致分为三种：吸收型-文化同化、融合型-文化转化、保留型-文化多元化。我国并购企业在文化整合实践中，普遍采取吸收式的文化整合模式，将自己的企业文化简单注入被并购企业，使被并购企业被动接受自己的企业文化。缺乏对被并购企业文化的认识和了解，一味强制推行原有企业文化。使组织文化与组织变革脱节，不能适应新企业发展的需要，同时引起员工的抵触情绪，为今后工作冲突埋下隐患。

另一方面，对文化整合节奏把握不当。文化整合是一个漫长的循序渐进的过程，实践中，很多并购企业将收购方企业文化的推行与组织结构的调整同步推出，并通过推行收购方的企业管理制度来要求被并购企业员工服从收购方企业的管理，缺乏与被收购方员工就管理风格、经营理念方面的沟通，少有系统的文化培训来引导，从而引起被收购方员工的对新组织管理的抵触情绪和不满。

4.4 企业文化整合组织保障不力

并购过程中，并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，是以达成并购任务为中心的临时工作组，一旦任务完成，这个工作组就会迅速解散，各成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的工作组，被并购企业的整合工作常常由新的工作团队组织开展。并购工作组的临时性和大多并购企业都没有为整合而设立的专职文化整合人员岗位影响了文化并购整合的效果。这种没有正式组织保障的弊端在于，整合只是作为工作组成员工作的一部分而得不到应有的重视，同时也得不应有的资源支持。另一方面，由于文化整合工作效果产生缓慢，在短期业绩考核的压力下，工作人员会侧重于业绩容易度量的销售、市场份额等方面的工作。

同时，由于没有常设组织，在并购过程中，企业缺乏同员工沟通的正式渠道。在并购实践中，并购过程对于企业普通员工来说是一件很神秘的事，并购企业出于多种考虑对于并购达成前对并购的进展总是秘而不宣，由于无法从正式渠道获知有关的消息，员工对企业和自身未来的发展产生疑虑，从而对员工的心理也会形成负面影响，会导致工作绩效下降，从而影响组织的整体效率。

5 结语

企业并购整合管理是一项复杂的系统工程，是企业能否实现并购目标的关键。要保证这样系统工程的成功，实现对人、财、物等各方面的有机整合，最核心的是让并购双方在并购过程中形成共同的理念和目标，通过共同的目标促使双方在各项具体中作了相互合作，最终保证并购价值目标的实现。并购双方形成共同的目标和价值理念的过程，即是并购双方企业文化融合的过程。并购中的企业文化整合就是让企业组织和企业文化在动态中寻求平衡，是企业并购整合管理的难点，也是影响并购成功的重要因素。

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