BSC架构下的公立医院绩效管理体系研究

奚晓鸣， 田志宏， 吴迎新

(1. 天津中医药大学第一附属医院财务处， 天津 300193； 2. 天津大学财务处， 天津 300072)



BSC架构下的公立医院绩效管理体系研究

奚晓鸣1， 田志宏2， 吴迎新2

(1. 天津中医药大学第一附属医院财务处， 天津 300193； 2. 天津大学财务处， 天津 300072)

摘要：针对我国的公立医院绩效管理多停留在事后考核阶段和过分关注经济指标以及缺乏科学性的现状，在阐述了相关概念与理论的基础上，探讨了以BSC为架构的医院绩效管理体系的设计与应用，以战略为导向，结合医院的实际情况，将BSC的4个维度综合起来，设计出一套行之有效的医院绩效管理体系。

关键词：绩效管理体系； 平衡计分卡； 战略

2009年，我国新医改相关文件中明确提出，要完善医院内部治理结构，将绩效考核机制作为医院科学化管理的主要内容。2012年3月14日，国务院印发的《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》中强调，要建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系，进一步积极推进公立医院改革。

一、 医院绩效管理和绩效考核

绩效管理是一个完整的、持续不断的循环管理系统，包括计划、执行、评估和反馈4个环节，具有系统性和目标性[1]。

医院绩效管理是指医院管理者为实现医院战略目标，通过对战略目标的建立、分解和员工的业绩评价等，将绩效管理的一系列方法运用于医院日常管理之中，以不断提高和改善员工的职业能力，引导和激励其业绩表现所作的一系列活动。

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法，是绩效管理中的一个环节。

医院的绩效考核是通过绩效考核的方法来对医护人员的业务技能、职业素养等进行综合评价，实现按劳取酬，在保证薪酬分配合理的前提下，适度奖惩，能在一定程度上提高医护人员的工作积极性，使其在医院中发挥最大的作用，从而有效地提高整体的凝聚力，促进医院的健康可持续发展[2]。

二、 医院绩效管理体系的设计与应用

1. BSC理论在医院绩效管理体系应用中的意义

BSC是“平衡计分卡”的英文缩写，是一种根据企业组织战略要求而精心设计的评价指标体系。该理论由美国的卡普兰和诺顿于1992年共同提出，旨在从财务、顾客、内部流程、学习与成长4个维度，将组织的战略落实为可操作的、具体的、量化的指标及目标值的一种战略管理体系[3]，它能够有效地解决战略实施中存在的很多问题。因此，平衡计分卡可以理解为一种沟通工具，使员工更好地理解和执行企业的战略意图。它不仅适用于企业，也同样适用于公立医院等事业单位。它可以有效地将财务指标与非财务指标有机的融合在一起，通过财务、顾客、内部流程和学习成长这4个维度对医院绩效进行全面评价，从而将战略转化为绩效评价的具体指标、标准、项目和行为等[4]。

2. BSC理论在医院绩效管理体系应用中的战略导向

建立医院的绩效管理体系必须先确立战略导向，一套行之有效的、正确的战略定位会引领医院走向繁荣与成功，否则会让医院陷入混乱，甚至一蹶不振。战略实际上是通过选择一套与你的对手不同的做法，为你的顾客创造与众不同的价值，从而将你与竞争对手区分开来[5]。平衡计分卡通过4个维度选用的各种目标与指标将战略分解成各个部分，从而将战略转化为人人都明白的说法并成为日常工作的重点。

以BSC为架构的医院绩效管理体系，可以在战略层面上把管理对象规范为财务、客户、内部流程、学习与成长这4个维度[6]，同时对医院战略定位进行详细分析，使得战略绩效与医院业务内容紧密相关，并可以据此制定医院战略绩效计划。在战略绩效的实施过程中，进行实时的控制与调整；重要的是要对医院绩效进行考核和评价，根据绩效考核结果的反馈调整新的绩效计划，形成首尾衔接的绩效管理循环。

3. BSC理论架构下的医院绩效管理体系构建

对于公立医院来说，以BSC为架构的医院绩效管理体系必须要遵循社会效益和经济效益相统一的原则，激励与约束相结合，有效引导员工个人利益服从医院的整体利益，个人行为服从医院的战略目标，应用平衡计分卡理论从财务、顾客、内部流程和学习成长4个维度，选取恰当的、具有可比性、可操作性的指标对医院绩效进行考核。

(1) 财务维度。拥有充足、相对稳定的资金是医院健康发展，持续为患者提供医疗服务的前提保证，随着医疗市场的竞争加剧和医疗机构的规模扩张，医院对资金需求日益强烈。过分强调财务指标，会导致医疗人员为提高科室收入而过分关注经济考核指标。医院在财务战略上应着眼于合理编制预算、开展全成本核算，降低可控成本，提高资源利用率。结合顾客维度、内部流程维度、学习与成长维度综合考虑， BSC绩效指标中财务维度可以设计为科室总收入、药占比、百元收入材料消耗等，并将财务指标与其他三种指标恰当地分配权重，以修正财务指标在医疗人员工作中的重心。

(2) 顾客维度。医院作为为患者提供医疗健康服务的机构，患者的满意度显得尤为重要，既可作为评价医院的依据，也可作为检查医疗工作成效的重要指标。为提高患者满意度，医院可以通过改善就医环境来提高就医条件；从服务理念来看，可增加医生与患者的沟通交流，满足患者多方面需求；从医德医风建设来看，可以主动出示患者的医疗消费清单，让患者对消费情况清晰明了。在BSC绩效指标中，顾客维度可以设计为患者满意度测评、仪表及服务态度等。

(3) 内部流程维度。医院内部流程是患者和医院战略目标息息相关的作业流程，对于内部流程维度考核的目的是促进医院流程的优化，提高医疗质量、医疗安全和服务效率。如何优化临床医疗路径，选择最佳的治疗方案；如何在最短时间内为患者解除病痛，提高医疗服务效率等，这些是设计内部流程维度应综合考虑的问题。在BSC绩效指标中内部流程维度可以设计为门诊量、处方合格率、病床使用率、乙级病案率等。

(4) 学习与成长维度。为了更好的为患者和社会服务，医院需构建一支结构合理、训练有素的人才队伍，并为人才成长创造良好的环境，将人力资源迅速转变为人力资本。因此，在知识经济飞速发展的今天，医院要培养和引进高素质人才，定期不定期对业务人员进行培训，让人才成为医院可持续发展的动力之源。在BSC绩效指标中学习与成长维度可以设计为论文发表数量及等级、SCI论文收录数量、科研课题立项数量及级别、继教达标率等。

4. 实证分析

以某大型三甲医院X为例，对该医院战略性思路的形成过程进行分析，进一步形成战略性目标，再通过平衡计分卡(BSC)进行分析，据以设计医院绩效管理体系。

(一) 战略性思路的形成

使命、愿景及价值观与平衡计分卡(BSC)相结合形成战略性思路(见图1)。

图1　战略性思路形成

(二) 战略目标的形成

以“战略性思路”中的“发挥中医特色，创新发展，满足患者日益提高的需求”的思路为例，构成具有中医特色的战略目标(见图2)。

图2　战略目标的形成

以X医院为例，以平衡计分卡(BSC)为架构，整合战略性思路与战略性目标，结合4个维度，分析推断出关键因素，通过对全院职工发放调查问卷确定相关指标权重，据以设计出该医院的绩效管理体系的相关指标(见表1)。

表1　BSC绩效管理指标设计表

续表1

维度关键因素指标内容(每项指标满分100分)组合权重学习与成长维度(0.2)科研能力(0.5)SCI论文收录数量(0.2)年度发表SCI论文累计影响因子10分/篇……0.02科研立项获奖件数及级别(0.3)省部级一等奖第1完成人,20分/项……0.03科研课题立项数量及级别(0.3)主持国家级项目,40分/项……0.03发表论文数量及等级(0.2)本年度论文人数/科室人数≥50%,100分;50%～30%,70分;30%～10%,50分;10%以下,20分……0.02学习与成长维度(0.2)教学能力(0.5)继教达标率(0.3)科室年度继教合格率达90%,得30分……0.03“三基”考核通过率(0.25)通过率达100%,得25分。0.025教学课题申报及获奖情况(0.2)申报天津市级教学课题获批得15分;获得天津市级教学成果奖得15分……0.02临床带教情况(0.25)完成每月至少2次小讲课,每次1月教学查房等得15分……0.025财务维度(0.15)科室运营(0.5)科室管理(0.5)科室总收入(0.6)基数为当年全院平均数0.045百元收入药品、卫生材料消耗(0.2)基数为当年全院平均数0.015百元固定资产医疗收入(0.2)基数为当年全院平均数0.015药占比(0.5)基数为当年全院平均数0.0375物价管理及执行情况(0.3)违反医疗服务和药品价格政策,多计费、多收费者扣30分……0.0225出勤率(0.2)定期检查和抽查结合,根据缺勤或迟到的比例扣分……0.015

三、 结语

在医改大背景下，公立医院面对既要保证公益性的特点，又要在竞争日益激烈的医疗市场中占据一席之地，医院要想实现持续性发展，必须有一套行之有效的绩效管理体系作为支撑。这套绩效管理体系必须以战略为导向，以平衡计分卡(BSC)作为公立医院绩效管理的基本架构，将战略形成与战略执行系统相整合，同时结合医院的实际情况，将BSC的4个维度综合起来，设计出行之有效的医院绩效管理体系。这个体系从以前的事后绩效考核提升到全面的绩效管理，渗透到管理的全过程中，对于医院的精细化管理是一个很大的提升，在行业竞争日益激烈的今天，必然会促进医院的整体竞争实力和可持续发展能力的进一步提高。

参考文献：

[1]高敏，刘庆春，刘海峰，等. 医院绩效管理研究进展[J].人民军医，2015(3):333-334.

[2]尹贻栋. 医院绩效考核体系的现状分析与对策[J].企业改革与管理，2015(8):76.

[3]杨凯，雷笑雯，张勇. 平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用[J].医院管理论，2015(2):8-11.

[4]李福忠，冯莹莹，蒋媛媛 . 平衡计分卡在医院绩效管理中的运用[J].经营管理者，2015(4):175.

[5][美]保罗·尼文.平衡计分卡[M]. 胡玉明，译.北京：中国财政经济出版社，2008：91.

[6]重庆市第九人民医院医院成本控制研究室. 平衡计分卡在医院管理中的理论与实践[M].重庆：西南师范大学出版社，2014.

收稿日期：2016-01-29.

作者简介：奚晓鸣(1976—)，男，高级会计师.

通讯作者：奚晓鸣，766309990@qq.com.

中图分类号：R-05

文献标志码：A

文章编号：1008-4339(2016)04-314-04

Public Hospitals’ Performance Management System Based on Balance Score Card

Xi Xiaoming1, Tian Zhihong2, Wu Yingxin2

(1. Financial Department, First Teaching Hospital of Tianjin University of Traditional Chinese Medicine, Tianjin 300193, China； 2. Financial Department, Tianjin University, Tianjin 300072, China)

Abstract:Considering that performance management of the public hospitals in China still stays in the stage of post examination, paying too much attention to the economic indicator and lack of scientific nature, the public hospitals must develop a performance management system based on the explanation of the relevant conception and theory. Guided by the strategy and based on the actual condition of hospitals, the public hospitals can design an effective performance management through combining four dimensions of BSC.

Keywords:performance management system; balanced score card; strategy