浅论如何提高企业绩效管理成效

摘要：绩效合约的运行很好地诠释和落实了绩效的内涵，提升了企业管理水平，但在具体实施中，仍旧存在实施成效不高、流于形式等问题，需要从完善配套的落实措施上予以解决。基于此，文章对如何提高企业绩效管理成效进行了探讨。

关键词：绩效管理成效；绩效管理体系；企业管理；配套措施；绩效合约 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）10-0178-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.0940

目前，许多企业已建立了较为科学、客观、准确的绩效管理体系，并得到了较为普遍的实施，但在实施中，大多数单位都经历过从刚开始的动真格、逐步弱化以至最后流于形式。要想有效发挥绩效管理的作用，本文认为应在前期实践的基础上，重点从找准问题、剖析原因、对症下药地完善保证措施上着手。

1 绩效管理实施中存在的突出问题或不足

纵观企业实施绩效管理的历程，成效不佳主要是由以下四方面造成的：

1.1 管理理念不到位

大部分企业对绩效管理的概念阐释不清，只是从强调量化考核的角度提出了“模糊记分”的说法。虽初衷是通过对劳动的量化，打破大锅饭，促进多劳多得，达到奖勤罚懒的目的，但却造成了未能适时地建立正确、全面的绩效理念，并使这种不理解或者模糊的认识转化成了一定的阻力和障碍。

1.2 操作实施不到位

部分企业把绩效考核仅用作发放奖金的依据以及拉开收入差距的工具，为考核而考核，背离了绩效考核的目的。同时，考核者对绩效考核的目的、具体操作等没有系统的认识，部分考核者存在怕得罪人、平衡关系的思想，缺乏对沟通环节的重视，缺乏沟通技巧，从而导致执行不力，使绩效考核难以摆脱大锅饭的影子。

1.3 双向应用不到位

一方面绩效考核具有激励功能，是对员工业绩的评定与认可，使员工体验到成就感、自豪感；另一方面绩效考核是执行惩戒的依据之一，通过奖勤罚懒、奖优罚劣，使员工看到差距，不断改进，提高工作效率，改善绩效。但是，有些单位在具体实施中，由于考核标准不清晰以及一些客观因素的影响，并没有使绩效考核起到应有的作用。

1.4 闭环管理不到位

一般企业业绩考核的程序为：员工自评（即员工对自己某一阶段的工作情况进行自我评价）、部门主管打分并确定最后结果（即部门主管依据员工表现情况，按照考核标准打分，综合员工自评情况确定结果）、送到人事部门归档。在整个评价中，主管与员工缺乏沟通，使得主观色彩较浓，员工不知道自己业绩的好坏，也无从改进绩效。

2 深入剖析产生问题的根源

经过研究分析，本人认为造成上述问题的原因主要有以下三方面：

2.1 理解和认识不到位

企业管理者对绩效管理认识和阐述的角度不是建立在完整的管理体系和正确的管理理念的基础之上。对于员工的沟通、反馈及促进改进等重要环节没有引起足够的重视，扭曲了员工对绩效考核的认识，成为绩效管理实施中的阻碍以及难以取得预想效果的重要原因。

2.2 培训与宣传不到位

一是在实施前，尽管有的企业可能进行了动员和宣传，但是对具体的实施过程和有关操作技能的辅导培训做得不够；二是在实施过程中，针对遇到的问题和困难，管理者未能及时对员工给予正确的思想引导，从而造成了员工在思想认识上存在偏差，相当一部分员工认为绩效管理是管理考核者的事情，而没有认识到这应是所有员工共同的责任。同时，许多被评价者担心出现不利的考评结果，将会影响自己的前程、利益，从而产生抵触情绪。

2.3 目的与标准不明确

绩效考核的目的是为了促进工作的开展、促进管理提升而采取的一种管理手段。而许多企业的考核主体与考核对象都没有真正认识到这一点。同时，绩效管理作为一种管理手段存在共性特点，但也须兼顾企业的个性特征。而部分企业的绩效考核标准过于模糊，在结合实际方面做得不够。同时，以不全面的考核标准或没有针对性的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

3 建立绩效管理体系运行的保证措施

针对以上问题以及产生问题的根源，在绩效管理实施中，必须要有针对性地建立配套的保证措施。

3.1 明确绩效管理四种角色的职责定位

绩效管理系统涉及面广，与每一个员工都息息相关，需要全员的参与，但在具体定位中，领导者、管理者、考核者、被考核者的职责又应有所不同。

3.1.1 领导者是总体目标和政策方针的决策者。绩效管理的领导小组是绩效管理工作的领导者，负责设定企业绩效管理的总体工作目标，制定企业对员工的绩效期望，明确具体的管理政策和方针，负责对考核制度、考核结果等进行审定。

3.1.2 管理者是管理措施的制订者。负责企业绩效管理工作的职能部门，负责建立员工绩效考评体系，掌控绩效考评流程，审核各单位、部门考评结果，协调处理考评中出现的问题，保存员工绩效管理档案，提出绩效管理系统改进建议等。

3.1.3 考核者是绩效考评办法的落实者。做好所辖范围内的考评管理工作；帮助下属学习绩效管理理念、办法、流程以及公司的战略目标、部门阶段性目标任务和员工应承担的职责；与下属协商制定年度、月度工作业绩考评指标；做好绩效评价资料的整理、分析和保存工作；按照绩效管理要求，客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现等。

3.1.4 被考核者与直接主管一起制定业绩考评指标；按照绩效考评办法的要求，努力完成既定目标；积极参与制定个人绩效改进计划，不断提高工作业绩和自身能力。

3.2 做到既突出关键绩效指标又兼顾基础管理指标

在绩效管理体系的设计时，如果对企业生产经营指标全面管理，则管理的工作量很大，成本高，重点不突出；如果仅抓关键绩效指标的跟踪管理，对基础管理工作不考核，则造成管理片面、不完善。为解决这一矛盾，可采取对关键绩效指标进行重点跟踪管理，对其他基础性工作，如部门职责履行情况、部门间配合情况等，均采用考核异常的管理方式，做到“抓大不放小”，减少管理成本。

3.3 保证实施过程的规范严明和沟通到位

目前，许多企业在推行绩效管理的过程中，刚开始时轰轰烈烈，可是推行一阵以后，由于出现这样或那样的问题，而又没有有效的应对措施，最后很可能形成一种执行无效果，但又不能轻易废止的“鸡肋”局面。概括起来，造成这种结果的原因主要有两点：一是执行不到位；二是沟通不到位。因此，在实施过程中要抓好沟通和落实，主要从以下三点做起：一要严肃纪律确保执行力。任何管理举措如果在实施过程中不规范、搞变通、打折扣，自然就很难达到想要的效果，执行的力度也会逐年衰减，最终流于形式。因此，严格遵照制度规定抓好落实，是保证成效的前提；二要加强沟通确保实施顺畅。加强沟通，及时排除管理过程中的障碍，提高被管理者的参与性和积极性，体现管理的平等和谐；三要建立调整机制。在沟通中，对于符合调整规定的特殊原因，允许进行调整，但必须严格履行合约调整程序，也就是说，在具体实施中，管理者一方面要对被管理者进行绩效鼓励和引导，另一方面要和被管理者充分沟通，在达成一致意见的基础上，对绩效完成情况进行严格准确评价；被考核单位或员工一方面有权与管理者平等对话，对评价结果提出异议或申诉，另一方面必须认真分析扣分原因，查找问题所在并制定解决方案。

参考文献

[1] 辛枫冬.最新企业绩效考核实务[M].北京：中国纺织出版社，2004.

[2] 皇甫刚.绩效考核与管理案例[M].北京：电子工业出版社，2005.

[3] 李秋云.绩效考核与管理[J].世界商业评论，2004，（2）.

作者简介：唐玉琼（1972-），女，江苏徐州人，江苏省电力公司徐州供电公司集体资产运营中心综合事务部副主任，经济师。

（责任编辑：王 波）