关于网络化运营条件下地铁财务管理的初步探讨

2016-08-02郑育平

中国乡镇企业会计 2016年11期

关键词：网络化核算财务

郑育平

郑育平

地铁步入网络化运营时代后，财务管理工作面临着改进和提升的压力，本文根据地铁网络化运营特点和需求，以《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》精神为指引，对相应的财务管理措施进行了初步的探讨。

网络化运营；地铁财务管理；探讨

一、网络化运营财务管理需求

1.财务管理理念

由线路运营向网络运营的转变，地铁运营企业不可避免需要经历实践的检验与磨合，客观上存在着转型调整期，包括思想观念的转变、管理体制的转型、人员素质的提升等。其中，思想观念的转变是网络运营转型的前提，对包括财务工作在内的各个岗位、各类业务提出了新的要求，需要树立网络优化的理念、以人为本的理念、资源共享的理念、效率成本的理念，推动地铁运营向主动性、网络型、科技型、管理密集型方向健康发展。

笔者认为网络化运营对财务管理工作的要求与2014年10月财政部颁发的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》精神相契合，该意见指出：“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位，下同）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。”又指出“全面推进管理会计体系建设，是推动企业建立、完善现代企业制度，推动事业单位加强治理的重要制度安排；是激发管理活力，增强企业价值创造力，推进行政事业单位加强预算绩效管理、决算分析和评价的重要手段。”这为包括地铁运营企业在内的企业财务工作指明了发展方向。在网络化运营条件下，尤应以之为指导思想，在地铁运营企业中推行管理会计手段和推进管理会计体系建设。与传统财务会计相比，管理会计主要是为强化单位内部经营管理、提高经济效益服务，更侧重于创造价值，其职能是解析过去、控制现在和筹划未来的有机结合。

2.财务管理使命

地铁运营企业应提高财务部门在企业职能管理中的地位，管理高层应认识到良好的财务管理方式将对地铁运营管理提供稳定性的基础和保障,能够促使地铁运营生产作业、组织服务实现良好的运转，应予以财务部门较高的定位，让财务部门负责地铁运营战略发展及生产经营所需财务资源的配置与控制，监控企业经济运行情况，提供会计核算服务、财务管理分析，参与经营管理决策，为地铁运营企业创造价值。

其次，地铁运营财务人员一方面应积极融合财务与业务活动，由“核算会计”向“管理会计”转型，由“专才”向“通才”提升，同时也将其他部门人员发展为财务管理工作的延伸，将先进的财务管理理念与作法延伸至所有部门，确保整个价值链的连贯性；另一方面应紧紧围绕网络化运营条件，与时俱进，不断改良地铁运营财务管理模式和财务授权制度体系，自觉充分发挥核算以外的各项财务职能作用，使财务部门由“核算型”向“管理型”、“价值型”转变，积极创造价值，为企业可持续发展做贡献。

二、网络化运营财务管理措施

1.改进财务管理模式

地铁财务管理模式有集权式和分权式之分，在集权式财务管理模式下，财务权限大多由地铁运营企业财务总部掌管，该模式有利于集中规避财务风险；在分权式财务管理模式下，财务权限会授予给不同的管理层次（如深圳地铁运营总部下属的客运分公司、维修中心等），往往仅有一些重大财务事项才会通过财务总部进行审批或决策，该模式能够提高财务运作效率，并予以一线财务人员弹性化处理财务问题的可能性。笔者认为随着网络化运营的不断升级，地铁财务管理模式应该由集权式逐渐向分权式转变，具体可以根据网络化运营初期、中期和远期的经营要求和组织机构特点逐步推进，将部分财务核算与基础职能下放至各下属客运公司和生产中心，构建多层级的财务核算体系，财务总部则集中精力做好核算政策制定、财务风险管控、参与企业经营等重大事项。当然，“现金为王”一直以来被视为企业资金管理的中心理念，资金集中管理成为总部财务管控的一个方向，因此在逐步推进分权式财务管理模式时，可以保留资金的集中管控制度，并积极探索财务公司、资金结算中心等资金管控模式。

2.提效会计核算工作

第一，遵循谁受益谁承担费用的原则，适时制定财务收支的核算原则及方法，严格划分各项经营成本、期间费用在线路之间和成本中心之间的归属，对不能分清的费用应采用适当的分配方法，如按地铁线路长度比例、线路车站数量等。第二，建立多线路的财务报表体系、会计科目体系、成本辅助项目体系。在财务总部的指导和监督下，下属二级核算单位也应健全财务核算政策、报表和科目体系。第三，不断完善财务信息系统管理，改变财务聚点集中核算的传统做法，建立远程报账中心以适应网络化运营下各生产部门分多个属地办公的情况。第四，完善财务决算管理流程、财务管理台账体系，财务总部统一牵头下属核算单位健全项目核算体系，为运营维修等生产作业项目的成本分析、控制、评估和精细化管理提供更好的依据和支持。第五，通过技术创新和流程再造，不断提高日常收支、资产购置（处置）的核算效率，解放财务人力，更多地投入到管理会计工作上去。

3.强化会计内部控制

地铁企业往往经营规模庞大、管理层级多，财务风险也随之增多和分散，因此财务部门应自觉做好内部控制工作，采取自我调整、约束、评价和控制的一系列方法和措施，以确保财务管理不失控、资产资金安全与各项经营活动真实、合法、有效。第一，建立健全适应多层级的财务管理制度和管理流程体系，统一财务规范、标准和流程，不断改进财务授权和质量控制方案，形成一个成熟的监督、检查和考核下属单位经济活动、资产资金管理工作的管理机制。第二，善于借助审计监督的力量为地铁运营企业的财务和经营工作查漏防弊、提供咨询、出谋划策，避免在自我管理循环中固步自封，从而推进财务改革和精细化管理。

4.深化财务预算管理

全面预算管理有财务预算和业务预算之分，与业务预算侧重落实生产计划和管理计划的特点相比，财务预算更侧重于对运营预算管理的宏观性掌控和政策性判断，在财务战略指引下配置资源，对业务预算形成指导、审核和监督作用，并从价值方面总括反映业务预算结果。具体有：第一，建立一个完善的财务预算组织体系、层级管理流程体系。第二，在财务收支预算之外，还要强化资金预算、资产预算管理，以财务战略指标指引预算管控的重点和方向。第三，要发挥财务预算的总预算职能，加强对经营预算和业务预算的统筹和指导，逐渐改变线路运营时代以罗列工作计划编制预算的做法，充分考虑经济活动的变动因素。第四，逐渐划小预算单元，将财务预算执行控制和预算考核职能分步骤下放到各下属单位，做到“责权利”对等，激发各授权单位积极参与预算管理。

5.推动成本精细管理

成本管理是企业管理和财务决策中最重要的环节之一，地铁运营行业是一个城市的大型公益性项目，具有运营成本高、票款收入低的特点，因此加强运营成本管理就尤为重要。第一，地铁运营企业应逐步建立系统化的成本管理体系，持续改进各大运营成本板块的成本标准，不断促使标准成本与生产作业紧密结合并向纵深推进。第二，建立成本管理的长效机制，不断推进其他成本管理工作，如争取电价优惠、推广节能技术、优化物资采购模式、改良用工模式、调整委外维修比例、改进税务筹划工作等。第三，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，研究在何处可以降低成本，进行持续改进。

6.提升资产管理水准

针对地铁企业资产类别繁多、规模庞大的特点，首先应建立健全地铁资产管理体系，对包括建筑资产、设备资产、无形资产、库存物资在内的地铁资产进行全生命周期的价值管理，提高资产效用，合理降低库存，促进资源有效利用。第二，依照会计准则和效益管理要求指导资产实物管理工作，例如对运营资产分板块、分类别、分线路进行管理，对于地铁新线固定资产提前介入管理，对库存呆滞物资计提存货跌价准备等。第三，地铁从线路运营到网络运营的时间跨度有十年左右，地铁老线路的大型系统设备开始陆续进入大修理阶段，需投入大量资金，仅靠票务收入的自有资金去弥补不利于地铁运营企业的可持续发展。因此有必要研究制定大型设备大修理费用资本化的会计政策，并基于地铁较强的公益性和极强的外部性，将固定资产大修资金责任主体纳入政府责任体系，争取政府专项补贴。

7.适时调整税务筹划

以当前的全面“营改增”为例，该项改革是我国深化财税体制改革、优化经济结构、促进产业和消费升级、深化供给侧结构性改革的一项重要举措，对地铁运营财务工作同样产生直接影响。地铁运营企业需要对其实施意义有高度的认识，充分利用好政策优惠条件，有针对性地对税收筹划工作进行调整，促进地铁运营效益。例如：根据企业增值税进销项税额规模的平衡情况和组织架构特点，选择合理选择计税方法（一般计税法和简易计税法）；不断挖掘进项税额（获取增值税专用发票），尽可能延长抵扣链条；完善供应商管理，防范增值税违规性风险和项目成本波动风险；引进信息化管理平台，对增值税业务进行集中管理和全流程跟踪，并促进税务平衡分析等。