掌控4S店运营的100张图（24）

文：谷朝峰

掌控4S店运营的100张图（24）

文：谷朝峰

4.返修事件的问责

根据笔者在4S店的管理经验，从绩效管理的角度而言，对于上述3种不同性质的返工原因，其“问责”的程度也是不同的。

（1）流程类外返问责

不按照4S店或整车厂商规定的流程进行操作、检验，或各个环节配合不利，对相关责任人处以2N元/次罚款；因未按标准程序操作而造成的返修，对责任班组长处以N元/次罚款（N表示罚款金额的基数）。

（2）技术类外返问责

因技术水平等因素，导致复杂故障未找出故障点或直接故障原因，且未在当日技术记录中进行记录反馈的，对相关责任人处以N元/次的罚款。

（3）态度类外返问责

因工作责任心不强、麻痹大意或低标准工作等个人原因造成的返修，对相关责任人处以5N元/次罚款；已进行过培训的项目，仍出现返修，处以3N元/次罚款。

5.外返事件应对机制

信息管的是基础，以上所有的返修信息都来源于《外返记录表》。这就要求服务经理在前台设立内（外）返登记及抽检登记表，由专人对维修返修事件动态地做好记录。需要补充的是，对于已经出现的返修，服务站应确保有正确的机制去应对，以避免产生扩大抱怨的风险或再次出现外返事件的风险。

例如，以下返修应对措施是要出现在售后服务制度中的。

①发现与确认客户车辆外返事件后，立即提交技术经理，组织技术骨干会诊；进一步提交服务经理协调备件储备、机动性保障状态，必要时提出网内技术支持。

②对于返修车辆，应走绿色通道进行优先维修，并安排技术能力最强的技师在技术经理的指导下尽快修好，以减少客户的抱怨。

③在车辆维修过程中，因经销商技术水平等因素，导致复杂或疑难故障在规定时间内不能找出解决方案，可在第一时间向整车厂商申请技术支持，以寻求解决方案。

④返修项目需开具维修工单（应标注返修标志）和《返修车处理记录表》并交车间维修，并在车顶上放置返修标识牌；维修完成后，维修工单（应标注返修标志）和《返修车处理记录表》交服务经理审核后，方可交车。

⑤《返修车处理记录表》由服务经理存档，内容包括：车辆信息、故障现象、故障原因、未能解决导致返修的原因以及改进措施等。服务经理应定期（每周至少1次）与车间主任或技术经理共同分析返修原因及采取的对策。

⑥车间主任和服务经理应共同每周组织相关人员对未能一次修复的案例进行技术交流，避免类似故障重复发生。

⑦服务经理每月应召集所有服务部门的相关员工开会，讨论一次修复与准时完工的绩效、管理、技术通报、返修及改善的措施。

⑧技术经理应积极收集返工或返修案例，作为维修技工内训教材，逐步提高技工的维修技术和工作责任心。

⑨将外返绩效作为4S店相关服务人员考核的重要依据。

第52张图：客户服务中心定位图

据Accenture埃森哲公司全球知名度跟踪研究，排名前四位的企业未来最关心的重点问题分别为：获取新客户、提高客户忠诚度与客户挽留率、从现有客户中增加收入以及提高客户服务能力。由此可以看到，这4项内容均与客户有关，而客户服务中心正是实现和解决这些问题的重要组织机构。

对于汽车4S店而言，也是符合这一定律的。客户服务中心定位图（图52a）为我们清晰地展示了客服中心在一个4S店所扮演的4个角

1.品牌维系大使

品牌维系大使所担负的职能是在客户关怀服务过程中，向用户传播品牌的理念和精神，以品牌服务为导向，增强客户粘合度和功能。在本质上，经销商的一切活动都是围绕着客户以及如何进行客户经营展开的。作为客户经营的重要层面，客户关怀服务是指为建立客户忠诚度和防止客户流失所运用的一整套策略和方法，内容上主要包括：客户提醒预约、客户问候、客户解答与客户关爱活动。

事实上，现在很多经销商采取的做法是，竭尽全力地削减客服中心的客户关怀职能（如客户活动或客户利益兑现等），以换取短期的运营成本的降低。然而，他们却不得不面对更为严重的挑战：客户（包括潜在客户或保有客户）流失严重、客户进厂量次及客单价大幅缩水。为此，笔者对这些4S店经理人的建议是：在抱怨客户价值贡献不足之前，是否应首先想清楚3件事：第一，我们为客户提供了什么？第二，客户对我们提供的服务满意吗？第三，我们能保证客户下次再次到店吗？

2.用户的代言人

用户的代言人所担负的职能是向公司相关部门反馈转达用户的意见和建议，使公司了解用户的需求和心声。客户反馈意见的收集可以体现在多个渠道：如现场满意度面访、销售业务或维修车辆3日内电访、服务深度回访、流失客户回访、潜在流失客户回访以及活动效果评价回访等。

笔者在管理实践中，特别强调流失客户的回访。以销售流失（休眠）客户为例，回访专员一定要深度挖掘用户流失的真正原因，如有没有在其他经销商处订车？有没有交订金？在其他经销商购车的原因等等。这些意见无疑是提升经销商业绩的最佳辅导切入点。

3.运营管理的评估者

运营管理的评估者所担负的职能，主要是参与及协调投诉管理、满意度管理和流程质量检查等各项工作质量检测与评估活动。对于经营优秀的经销商，客服中心人员更多地是扮演了参与业务监察执法的角色，而不是简单地担任满意度回访员的角色。

笔者在管理实践中，特别强调客服中心进行服务质量的现场检核和质量数据检查的功能。每周客服中心专员都会对经销商服务流程的执行情况和质量指标进行检查汇总，生成相应报表，并在业务通报会上通报给业务部门。检查的结果同时也并入到对业务部门相关人员的绩效考核体系中。

4.运营管理的智囊团

运营管理的智囊团所担负的职能是收集、处理和分析与客户价值相关的数据信息，为公司运营提供管理依据，并提出改进建议及用户需求建议。换句话说，就是客服中心要真正担负起客户价值管理的神圣使命，即通过对客户关系全生命周期价值进行比较和分析，发现最有价值的当前和潜在客户，并满足其对服务的个性化需求，提高客户忠诚度和保持率。而事实上，客户价值的管理恰恰是经销商管理层最为缺乏的核心管理技能之一。

笔者在某4S店的管理实践中，界定出客户价值管理流程的3个节点：数据采集、数据分析和价值定位。实践证明，基于这3个节点的客户精细化管理起到不错的效果。

（1）数据采集

在数据采集节点，主要是多渠道（市场调研渠道、销售或服务流程渠道和活动实施渠道等）进行客户信息的收集。客户数据采集可以由销售或售后顾问来完成，例如在为客户进行需求分析、业务单据制作过程中，或是在为客户服务过程的交谈中（如销售咨询、维修咨询等）；也可以通过销售或售后回访专员在与客户的电访或面访中完成，如客户满意度回访等。当然，还包括服务管理人员在和客户的现场或电话的沟通中，如客户投诉、咨询等。

（2）数据分析

收集到的数据可以分为客户基础数据和客户价值元素数据（图52b）。其中，客户基础数据是指客户信息和车辆信息，决定了客户的属性特征。客户价值元素数据是指客户对经销商的价值贡献度、行为忠诚度和态度忠诚度，通过记录客户消费金额、入厂频次及配合度的数据，确定该客户对企业的贡献值和价值定位，这是客户价值的衡量指标。

（3）价值定位

将衡量客户价值的3大指标简化成客户的消费金额、入厂频次和配合度，分别从3个维度按照由低至高进行客户细分，由此可以导出价值定位的节点。在价值定位节点，可以建立客户价值的细分模型。基于这个细分模型（图52c），按照8大客户价值由高到低的不同表现，可将客户细分定位在四类性质的客户群：忠诚客户（即高价值客户）、机会客户（价值可挖掘或可提升）、游离客户（价值指标不稳定）和流失或准流失客户（即低价值）。

忠诚客户表示高消费金额和高入厂频次及配合度的客户，是对企业经营贡献度最大的客户群体。经销商对这个客户群体的经营策略是挽留和维持。

机会客户具有高入厂频次及配合度，但消费金额低的特点。对企业而言，机会客户具有很多的开发价值。经销商对这部分客户群体的经营策略是，向忠诚客户方向开发和培养。

游离客户是具有高消费金额，但入厂频次及配合度不高的摇摆客户群体。这部分客户对企业的贡献度一般，企业可能都不能预测他们的消费行为。经销商对此类客户的经营策略，应该是预防流失并提升客户的忠诚度。

流失或准流失客户无论在消费金额还是入场频次及配合度都表现偏低。经销商对这部分客户的经营策略在于，了解客户流失的真实原因，尽量争取客户挽回，并提前预警其他客户的流失。

（待续）

谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。