中国企业应借鉴国外连锁零售巨头物流配送的经验做法

刘贺

2015年以来，国内连锁零售消费市场运行平稳，且呈上升态势。然而，国内连锁零售企业能否发挥单个零售店优势，进一步提高市场占有率，关键在于提升物流配送效率。现阶段，我国连锁零售企业物流配送体系尚不健全，直接影响了物流配送效率和零售企业整体发展。相较而言，国外成功的连锁零售企业依靠物流配送、供应链管理赢取收益，其先进的物流配送运作模式使得成本远低于国内企业。

一、国外连锁零售企业物流配送经验分析

（一）美国沃尔玛物流配送经验做法

美国多数连锁零售企业将独立、分散的物流配送活动统一、集中起来，建立了灵活高效的物流配送中心。如美国最大连锁零售企业沃尔玛在此方面表现较为突出。据联商网整理的《2015年财富500强之零售企业榜》显示，沃尔玛2015年营业额达4856.5亿美元，连续两年居于榜首，其灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量的核心。具体表现为以下两点：一方面，沃尔玛在密集的零售卖场中央位置设立了可以同时满足100多家零售卖场需求的物流配送中心，从而减少了货物在途时间，有效降低了产品物流成本，在竞争激烈的零售业市场中占据优势地位。据行业数据显示，沃尔玛销售总额中配送成本占比仅为2%，其它连锁零售企业这个比例均超过10%。另一方面，充分利用物流信息技术建立物流数据处理中心，实现经营一体化。沃尔玛利用EDI（电子数据交换系统）、EOS（电子订货系统）、POS等信息技术，使订货、配送、销售和采购库存实现经营一体化，并且成为全球第一个实现计算机24小时物流网络化监控的连锁零售企业。目前，消费者在沃尔玛商店进行消费，通过POS机打印发票的同时，负责生产计划、采购人员以及物流配送商可以同步收到信息，实现了零售业的销售、配送与供应商同步。各环节通过提示信息及时完成本流程工作，进一步提高了零售产品流通效率，增加了企业经济效益。此外，沃尔玛独创了交叉配送作业方式，去掉入库、分检、储存中繁琐环节，使得进货、出货几乎同时进行，达到每天配送一次货物的良好效果，大大提高了货物流通效率。

（二）法国家乐福物流配送经验做法

法国连锁零售企业配送模式与美国不同，以法国家乐福为例，家乐福为欧洲大陆最大零售商，是全球第二大零售连锁集团。据家乐福财报数据显示，2015年1-9月，家乐福销售额约638.64亿欧元，按年增长3.4%；其中国际市场占339.26亿欧元，按年增长4.5%。公司的目标致力于为 20 亿消费者服务，建立国际化的采购网络，从不同国家和地区采购最具有竞争优势的商品。家乐福的物流配送方式是大卖场模式的首推者，整合了货物配送环节如集货、加工、分货、拣选、配送等，以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施，降低了因商品失销带来的经济损失。第一，家乐福建立了较为完备设施的物流配送中心。旗下Sao Paolo配送中心最初是由商品种类有限的23家商店组成，目前规模已扩大到6家小型配送中心、23家超级市场和96家高级百货公司。并且，该配送中心装备了完善的配送设施，如170台自动升降机、220台对讲机等。随着配送中心功能逐步完善，配送设施应用范围扩大，配送效率得到了大幅提高。每天配送货物交易量平均为5500份，每年订单量达到了3500～4000万份，Sao Paolo配送中心现有员工数量也由800人减少为600人。第二，家乐福物流配送中心形成规模后，采用最为先进的语音拣货系统Vocollect，极大地提高了货物分拣、配送效率。目前在法国家乐福旗下60家大卖场中，A类订单配送人员根据语音播报的指令操作，分拣货物准确率达到99.97%，准确率是之前依据打印单据拣货的3-4倍。在分拣效率提高的带动下，配送效率也提升了15%-20%。由此，消费者订货满意度提升了20%-25%，改善了过去连锁零售店货物配送不及时，商品缺货多、更新慢等问题，更好地服务于消费者。第三，随着连锁零售市场规模不断扩大，家乐福不仅满足了产品储存的配送中心，而且为配送中心建立了更为精细的仓库管理系统。如Cotia Penske新物流服务商凭借对巴西零售市场的掌握与了解，通过对世界其他地区消费品配送专业技术以及零售商进行整合，为家乐福建立了适用于自己的仓库管理软件，可以满足家乐福在巴西日益扩展的商业网络需求市场，进一步提高了连锁零售产品配送服务效率。

（三）德国麦德龙物流配送经验做法

德国最大的零售连锁企业麦德龙集团（Metro AG）也称作“麦德龙超市”，连锁零售店遍布31个国家及地区。据中华物流学会资料显示，2014-2015年麦德龙全球连锁零售配送额增长到31亿欧元，占据全球物流市场份额13.7%，占业务总销售额10.6%，其物流配送有着较为先进的经验。麦德龙连锁零售企业用大型仓储超市取代了传统独立的配送中心，并将选址设在发达城市的主干道或高速公路附近，在经营中实现了快速配送，保证了超市低成本高效率运作，有效减少市区交通拥挤问题。同时，麦德龙在物流配送中引入信息技术，设计出与其相匹配的物流信息系统，在商品配送环节应用GMS（GlobalManagement System）技术，由信息网络系统对其进行严格审控，协助工作人员了解配送过程；在货物配送中采用RFID、EDI、IPS等现代化信息技术。如麦德龙在商品托盘和货柜上使用射频标签，已取得显著效果，通过使用RFID自动衣服分类机对商品标签进行扫描，随后确定需发出的商品数量，工作效率可由手工处理的150件衣服上升至每小时处理4000至8000件；RFID及EDI技术应用于IBM与麦德龙和宝洁合作完成的项目中，每年可为麦德龙中心仓库节省850万欧元的成本；IPS系统辅助麦德龙进行配送中心内部管理操作，不仅可以对人力资源进行整合，而且对未来物流配送信息也可以进行调配和整理。RFID和IPS技术广泛应用，既保障了操作的标准化，使麦德龙摆脱了物流人工操作中的繁琐环节，也缩短了流通时间，降低了流通成本。与此同时，麦德龙还与美国、中国等地的互联网企业一同发展电子商务，深化已有现购自运业务数字化程度。据2015年9月新闻网报道，德国麦德龙通过阿里巴巴的跨境电商平台，成功将欧洲进口商品引入中国市场。

二、我国连锁零售企业物流配与较国外存在的差距分析

（一）连锁零售企业物流配送中心规模化程度低

世界规模较大的连锁零售企业成功经验表明，配送中心能够容纳100～120家分店的需求，且同时配有多个物流配送中心，才能够体现出连锁零售企业规模效益。例如，沃尔玛在美国本土建立了62个配送中心，并分为六种形式：一种是“干货”配送中心；第二种是生鲜中心；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50—65%的商品集中配送，沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”。相比之下，我国连锁零售企业尚未形成规模化的物流配送中心，且物流配送设施较为落后。如我国大部分的配送中心都是由原有仓库以及租用仓库改造而成，不仅作业面积偏小，而且没有大型自动化的机械设备，无法实现自动化管理。据统计，我国立体仓库总面积还不到仓库总面积的20%。由于规划不合理，我国连锁超市配送中心的网点布局较为分散，有些建立的配送中心离供应商的配送中心只有几百米的距离，造成了商品的重复装卸运输、运输成本增加以及资源的浪费，且我国连锁零售企业中大多数门店小且市场有限，连锁零售企业每个配送中心平均负责14个店铺的管理。商品运输管理不完善及连锁零售分店不正规，连锁企业配送效率通常只能达到60%-70%，最低的仅有30%甚至更少。预期配送效果无法得到贯彻落实，使得回车空驶率及整车装载率偏高，不利于物流成本的控制。

（二）连锁零售企业配送自动化程度较低

国外连锁零售配送中心配备了自动化程度较高的设备，如配有自动分拣机、传送带、真空包装机等。英国大多数连锁零售企业可以提供送货上门服务，部分较高端连锁超市，能够按照顾客需要在某个指定的具体时刻送货上门。同时，英国大型连锁零售企业陆续推出“自动化仓储中心”。如为了使不断增长的网购订单得到妥善处理，英国乐购（Tesco）只开出了数家内部仓储超市，这些超市并不直接开门迎客，只用来专供工作人员送货上门。此外，国外的大多数内部仓储超市拥有较高的自动化水平，货品的辨识完全可以由机器手和智能升降系统通过重量，形状或是体积完成，不需要照明系统，为企业节约了近40%物流成本。相较而言，我国连锁零售企业配送中心自动化设备例如自动导引车（AGV）、堆垛机、输送机、穿梭车（RGV）等利用率较低，应用范围狭窄，除在医药、汽车等领域有较好普及率（40%左右）外，全国整体普及率仅为20%，远低于国外发达国家80%的普及率。目前，我国自动化设备在物流配送中应用程度较低，使企业无法有效实施 “当日订货，次日送货”的原则，送货时间大部分在24小时～48小时，甚至超过一周，阻碍了连锁零售企业配送效率，制约了消费者购物体验，降低了连锁零售企业经济效益。

（三）连锁零售企业配送中心的信息化管理水平不高

在零售业态的竞争与发展已进入“技术决定”的今天，信息化管理水平已成为连锁零售企业在竞争中取得优势的关键因素。例如，沃尔玛采用供应商管理库存（Vendor Managed Inventory）方式，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，商品从配送中心运到各分店时间不超过48小时。供应方享有配送中心所保管商品的所有权，通过分析ASN 信息和POS 信息，掌握沃尔玛的库存动向以及商品的销售状况。进而通过连续补充库存（Continuous Replenishment Program）方式，以多频度小数量进行连续库存补充。相比之下，我国连锁零售业物流配送信息化程度较为落后。一方面，国内连锁零售企业的物流配送中心并未形成信息化管理，计算机网络技术在配送中心业务管理、货物组配、运输车辆的送货路径规则等方面的应用尚处于初级阶段。最新数据资料显示，我国有近25%的连锁零售物流配送企业没有自己信息系统，经济效益一直处于较低水平，2015年我国连锁零售企业物流配送额仅占物流业的34%。另一方面，多数连锁零售企业仅对单个门店货物实施信息管理，简单使用电子数据记录方式代替原始的手写方式。物流配送系统的发展与连锁经营企业发展不同步，物流配送系统发展滞后，使得商品缺货现象严重。据中国连锁协会资料显示，我国连锁零售企业运营中缺货率平均高达9.9%，每年仅因为商品缺货给连锁经零售企业造成830亿元的损失，制约了中国连锁零售企业的发展，使得商业物流配送信息系统难以充分发挥应有作用，我国连锁零售企业物流配送效率一直处于较低水平。

（四）连锁零售企业综合性物流配送服务功能单一

连锁零售业竞争日益激烈，价格竞争逐渐下降，综合性物流服务成为企业市场竞争的关键因素之一。这就要求连锁零售企业从单一的物流配送向综合物流服务转变，连锁零售业“服务时代”逐步到来。在美国，连锁零售企业物流配送收入有62%来自基础性服务，增值服务的比例已达38%。而在我国，连锁零售企业物流配送收益由85%来自基础性服务（其中53%来自运输管理，32%来自仓储管理），增值服务的财务收益只占15%。在信息收集、加工、处理、运用能力、物流的统筹策划、精细化组织等综合服务方面，我国明显不足，连锁零售企业关闭案例屡见不鲜。例如，广东百佳莞城聚福豪苑店仅依据实体店形式销售产品，缺乏便利店自提、网页双语、客服双语等优质线上线下购物体验服务，营业额逐步下降，最终于2016年2月正式结业，并且在全国范围内还有其他一些门店也陆续结业。除了成本压力外，这些连锁零售企业综合配送服务业态太过单一，成为门店关闭的重要因素。

三、国外连锁零售企业物流配送经验对我国的借鉴

（一）建立规模化连锁零售企业物流配送中心

建设和发展物流配送中心已成为连锁零售企业快速发展的必要措施。一方面，企业应整合全部可利用资源，进行技术创新，充分利用现有仓库、物流设备与设施，建立符合现代化要求的新型物流配送中心，从而降低商品价格，实现物流批量化。另一方面，为了做到动态均衡，合理分配各分店的库存数量，连锁企业应选择合理的的配送中心类型。有以下两种联合类型物流配送中心可供连锁零售企业按需选择：一种是连锁零售企业与物流服务商联合，各自承载不同配送服务功能，一同完成配送中心作业流程，以此实现为连锁零售企业配货功能；另一种则是连锁零售企业之间共同合作，搭建物流配送中心，减少物流基础设施建设，提高产品流通效率。

（二）提升连锁零售企业物流配送信息化水平

连锁零售企业物流配送中，信息系统可将包装、分拣、配送等整个集团作业系统有机地进行整合。因此，连锁零售企业应加大物流信息化水平的建设。首先，深化信息技术应用支撑业务服务模式，不断提升专业化水平；加大电子标识、智能交通、可视化服务和位置服务等先进信息技术在连锁零售业物流配送中的应用，以此准确掌握货物在途信息，合理安排物流配送运输间隔和路线，有效减少货物配送中堵塞和绕路等问题，逐步实现高效、优质、专业的物流服务。其次，完善物流信息管理系统、如POS、VAN、EDI和电子自动挑选系统等。并加强订货、出入库管理、信息反馈系统的建设。最后，创新连锁零售企业物流信息平台的运营模式。通过相关政策和行业协会制定的关于物流配送信息化管理制度，引入行业市场竞争机制和管理模式，例如，对加入物流信息平台的会员收取服务、租赁和广告等费用，进行自主化管理的市场运作。

（三）加强与第三方物流企业的合作

根据连锁零售企业配送中心规模，大力加强与第三方物流服务商合作。第一，针对连锁零售业对物流配送的需求，培养第三方物流企业运作配送中心。可与第三方物流洽谈配送中心租赁服务合同，加快第三方物流配送中心规划和改造，以满足连锁零售企业物流要求。第二，第三方物流企业管理人员与连锁零售企业共同运作配送中心。具体到各个环节中，第三方物流企业管理人员需要对配送中心各环节的规范运作进行学习，以此提升配送中心运作效率。第三，完成共同配送，对某一地区、连锁零售点共同使用配送车辆配送，充分利用物流资源布局合理的物流配送设施。由此，可以逐步缓解目前我国连锁零售企业物流配送需求紧张问题。

（四）构建完善的连锁零售企业物流配送基础设施

优化物流基础设施在城市重要节点的布局，加强连锁零售企业配送体系、设施、城市三级配送网络建设。加强干线运输与城市配送的有效衔接，以物流集散地、重要交通枢纽为选址要素，建设综合物流服务基地，将配送、仓储、信息交易运输结为一体。鼓励连锁零售企业充分应用公用型城市配送节点。优化城市配送设施布局，强化零售连锁企业与物流配送企业之间的合作。推广公、铁、水联运，提高多式联运在连锁零售企业物流配送的应用范围。建设一批具有多式联运服务功能的物流枢纽，依托物流大通道在重要节点规划布局，完善民航、铁、公、水等不同基础设施在运输方式之间的有效衔接，解决“最后一公里”城市问题，以此提升综合运输服务能力和水平。

（五）建立网络零售与物流相协调的配送系统

建立网络零售商品物流配送系统，通过实施对物流配送信息的处理与查询，网络系统以及动态化控制的智能化、配送系统的自动化程序，有效提高网络零售商品配送业务的工作效率。通过与第三方物流体系合作构建公共信息服务平台，集成物流服务、信息发布、支付结算等功能模块，逐步实现物流配送企业与网络零售企业资源共享、数据共用、信息互通。支持网络零售商、快递、末端配送企业，整合快件配送资源，并建立长期稳定、互利互惠的配送联盟关系。建立网络零售物流配送诚信经营体系和行业自律机制，探索制定黑名单制度和规范投诉处理管理，完善激励机制和市场退出机制，确保物流配送传递安全。此外，网络零售商可以借助实体连锁零售企业现有物流配送网络优势，为消费者提供灵活多样的配送服务、满足顾客货到付款的消费习惯。

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