国企企业家机制与创新之道

邵洪波

旧的行政激励体制尚未完全退出，而新的市场竞争型高管激励机制还未成熟，于是就造成了国有企业高管激励制度演化对传统认识管理模式的路径依赖及强调以企业业绩为核心的经济型激励机制的需求并存的现象，问题也由此产生。

改革开放30多年来，中国国企改革总体上沿着渐进式改革的步调前进，已经成为中国经济改革的重要内容。而国企改革的顶层设计《关于深化国有企业改革的指导意见》，总体上延续了中国渐进式改革的特点，并在诸多方面有所创新。

在中国渐进式改革路径下，国企的绩效来源主要不是产权改革的结果，而更多地依赖于政府自上而下的整体推动以及自下而上的国企领导者的企业家精神、企业家能力发挥的有机结合。如何能够在既有体制格局和改革大局下，形成围绕国企企业家为核心的机制改革，成为国企改革非常重要的方面。

在国有企业运营机制改革与创新方面，包含着“什么是国企企业家”，“什么是国企企业家机制”，“国企企业家机制改革包含哪些重要方面”等内容。我们在某些机制方面的变革和调整，将有可能对整个系统都有影响，形成“牵一发而动全身”、“四两拨千斤”的特殊效果。

让“国企企业家”脱颖而出

《指导意见》提出，国有企业改革的主要目标是，到2020年，在国有企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果，形成更加符合我国基本经济制度和社会主义市场经济发展要求的国有资产管理体制、现代企业制度、市场化经营机制，国有资本布局结构更趋合理，造就一大批德才兼备、善于经营、充满活力的优秀企业家，培育一大批具有创新能力和国际竞争力的国有骨干企业，国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力明显增强。

中国的企业家可以分为两类，国企企业家和民企企业家。从国企企业家的角度说，随着国企改革的深化以及职业经理人制度的建立，主要指职业经理人，而民企企业家主要指一般意义上的企业家本身。从国企改革的角度，随着混合所有制改革的稳妥推进，将有机会产生更多的企业家；另一方面，职业经理人制度，也能促进国企企业家阶层的产生。

从现实来看，国企的个人企业家身份受到企业文化氛围的影响，很难出现像民企那样释放出个人光彩的机会。同时受到行业制约，国企主要行业集中于机械制造、资源、能源等传统产业，主要体现为规模优势和资源优势，大多是工业品品牌，而非直接面对消费者的产品和品牌，个人并不凸显。加之国企的国字号的责任乃至共和国长子的身份，更显示出与民企不同的个人企业家特点。

企业家精神是企业自主创新的原动力。构筑国企自主创新动力首先就是要培育、激发其经营管理者的企业家精神。为此，首先要培养、选拔、任用具有企业家精神的创新创业型人才作为国有企业经营管理者，让“国有企业家”脱颖而出，成为国有企业的领导者。企业家型的企业领导者是整个企业创新创业精神的基因和源泉，是带领企业实现“创造性破坏”的人，是自主创新的主要组织者促进者和实施者。实践证明，凡是创新水平高的国企背后都有一批优秀的企业家，凡是拥有企业家和企业家精神的企业，其自主创新水平都比较高。为提高国有企业自主创新能力，必须构建和完善国企企业家的培育、成长、引进与选拔任用机制，要在全社会倡导和弘扬企业家精神，优化企业家人才资源配置，积极推进企业经营者的市场化、社会化、职业化，形成企业家群体的创新效应与氛围。

国企改革，两条最基本的原则不能打破：一是国有资产的公有制性质，这就要求国有资产必须由政府监督管理；二是社会主义共同富裕的本质要求，政府在管理国有资本的运作时在提高效率的同时更要兼顾公平。国企在“效率与公平不可兼得”的矛盾结构下，如何处理好“20∶80原则”的普遍性与“50∶50原则”的现实性，是考验国企管理者智慧和管理艺术的核心问题。反过来说，这也意味着国企在强调“公平”的同时，需要在现有体制格局之下，通过机制创新，激励、促进乃至保护国企企业家，带领国有企业提升“效率”，创造更高绩效，成为当前国企改革非常重要的一个方面。

解决机制问题 激发内生动力

“机制”一词最早源于希腊文，原指机器的构造和动作原理。对机制的这一本义可以从以下两方面来解读：一是机器由哪些部分组成和为什么由这些部分组成；二是机器是怎样工作和为什么要这样工作。机制，也泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式。

企业运行机制是指企业生存和发展的内在机能及其运行方式，是引导和制约企业生产经营决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度，是决定企业经营行为的内外因素及相互关系的总称。

“一阴一阳之谓道”。企业运行机制可以分为内部运行机制和外部运行机制，在现实中两大机制之间有一定的交融。这里所谈的运行机制主要指内部运行机制，而企业内部运行机制可以进一步分解为两大机制：一个是自我发展机制，一个是自我约束机制。根据两大机制的功能特征，再作进一步的分解，自我发展机制，包括竞争激励机制、人才开发机制、积累机制、投入机制、创新机制等；自我约束机制，包括决策机制、控制机制、监督机制、制约机制、预警机制等。

国有企业的内部运行机制是上述自我发展机制和自我约束机制在国有企业的发挥和使用。结合国企改革的整体发展大势，上述的发展与约束机制可以进一步细分，并有相应的主要体现并调整不同的关系。

实际上，从国有企业系统的角度，可以由产权结构、企业经营、管控与流程、组织架构、人力资源、财务管理、企业文化等角度，将上述自我发展机制与自我约束机制的内容体现和落实到相关制度乃至文化建设中。同时，“船无头不走，鸟无头不飞”，上述的机制改革创新的重点应该首先落在国企领导者身上。

在美国公路上，没有路标时，就表示车子可以调头；要是不能调头，则当局疏立路标，表示不能调头。而在新加坡，情况正相反，没有路标，就表示不能调头，当局允许车子调头时，会竖立标志。法制严明的新加坡，形成了无路标不能调头的文化和生活方式，曾经的新加坡首富沈望傅将之总结为“条例=做不得现象——不得调头综合征”。这种按条例做事的方式，曾经非常有效，但随着世界的变化，当前新加坡人面临的问题是：如何在没有条例的新环境里生存和繁荣，如何在模棱两可、含混模糊的情况下生活。沈望傅进一步提到，“我们必须拼命地革新，而如果有所谓需要革新的条例遵守，我们怎么可能去革新？革新的意思是从无到有的创造，意味着走进无人探索的领域，那里没有任何条例可遵循。”

中国的国企改革，类似借鉴和引进了新加坡的一些做法，面临的全球化的竞争环境是相似的，甚至更为激烈，而法治社会还在建设进程中，制度系统还不完善，很多领域或是制度中只有原则，或是无条例可遵循，更多领域属于无路标的情况，国企领导者如果只是“等、靠、要”红头文件，很可能被国际同行们甩在后面。这一点，当你参加类似跨国公司领袖论坛，看到印度的跨国公司领袖们熟练的脱稿演讲，而我们的国企领导者干巴巴地念着准备的稿子时，差距感显得尤为明显。

李克强总理提到，要正确处理好政府和市场的关系，市场经济也是法治经济，要努力做到让市场主体“法无禁止即可为”，让政府部门“法无授权不可为”。我们认为，对于很多非黑非白的模糊地带，作为国企的领导者乃至作为国企本身，都需要根据时代和组织特点，从中找到症结所在，形成改革突破，否则会自废武功、毫无进取。

国有企业改革正处于过去的行政管制体制向现代市场选择体制的转型阶段，旧的行政激励体制尚未完全退出，而新的市场竞争型高管激励机制还未成熟，于是就造成了国有企业高管激励制度演化对传统认识管理模式的路径依赖及强调以企业业绩为核心的经济型激励机制的需求并存的现象，问题也由此产生。

当前，国企改革有望不断取得实质性进展。随着央企和地方国企改革进入深水区，国企市场化兼并重组将加速，整体上市以及整合重组将是地方国企改革的主要方向。未来国企央企将更注重发展的质量效益而非一味追求数量和规模，国企央企重组求大求全的问题或有所缓解，国企央企的整体质量有望得到较大提高。

我们认为，当前中国国企以重组为核心的改革是政府自上而下的推动和企业内部企业家精神发挥两方面的结合。国有企业改革进程如能超出预期，企业家能力的激发是决定企业能否进行有效重组的关键。企业家能力的激发源于企业家精神的引领和企业家机制的建立，当前需要重点解决的国企企业家的共性机制问题，是激励机制和约束机制问题。解决好这些共性机制问题，将会进一步激发国企企业家的内生动力。

国企企业家的激励机制不该停滞不前

当前，顶层设计层面的国有企业改革有所进展，但体制性矛盾短期内难以化解，在这样的发展背景下，国有企业激励管理，尤其是国企企业家的激励管理，更不应该停滞不前。许多国有企业，尤其是竞争性领域的国企，从自身管理实践出发，在高管和核心人才的薪酬、股权激励之外探索适合企业自身特点的个性化激励体系，寻找对高薪激励和股权激励的替代方法，在具体实践中实现管理方法模式的改革创新，已经在一些企业中取得了良好效果，成为当前国有企业克服体制障碍、提高管理水平、实现快速发展的努力方向和重要途径。

我们先回顾一下国企改革历史。从1979年企业改革开始，我国对国有企业逐步实行了放权让利、利改税、承包经营、租赁经营等，主要着力点是调整企业与国家之间在企业中各自占有的剩余支配权比例。在承包制渐趋式微之后，则进一步开始尝试国有企业经营者的“年薪制”。与承包制下的“包死利润，超收归己”不同，经营者的年薪由基本年薪、效益年薪和奖励三部分组成，同时国家还规定了其他一些限制、惩罚条件。年薪制无疑是一种有助于体现经营者人力资本水平与差别化程度、克服平均主义分配的有益尝试。

1993年，“深万科”为使员工股份计划的操作更加规范，特聘请香港专业律师协助起草并制定了严密规范的 《职员股份计划规则》，后因相关法规滞后和许多条件的限制，整个计划流产。1997年上海仪电控股集团也在其四家上市子公司中尝试“股票期权计划”，进展颇为顺利。两年后，上海工业系统发起“经营者革命”，试行股票期权激励制度，上海市国有资产管理部门并且表示今后将在上海国企系统中进一步推行。同年，武汉市国有资产管理公司以股票的形式兑现企业法定代表人的年薪。北京市、杭州市也相继试行期股或期权激励。“持有股权”作为一种新的分配方式和激励机制，成为企业按生产要素分配的重要形式。在实践与政策的相互呼应下，目前期权和期股制度表现出强劲的生命力，似能成为解决我国国企经营者报酬激励难题的利器。但期权和期股在我国尚处于起步阶段，已有的实践还不足以证明它一定是普遍适用的激励方式。

虽然现有的一些激励措施，对国企领导者有不同程度的激励，也收到了一定成效，但随着时间的推移和市场竞争的日趋激烈复杂、企业转型升级的要求，现有的激励机制已远远不能适应现实的需要，其预期的激励效应正逐渐地被削弱。这一现象引起了我们的深入思考：国企到底应该建立一种什么样的激励机制？

对于国企领导者的激励结构，如图1所示，分成短期激励和长期激励，内在激励和外在激励两个维度。从实践看，我国国企领导者的激励表现为短期激励为主，外在激励为主的特征，即传统型激励为主，而工作型激励、发展型激励乃至文化型激励是不足的。其中短期化问题和文化型激励是核心问题。

中国国有企业经理人经营行为短期化现象非常突出。这种短期化行为，致使很多国有企业长期处于经营亏损或亏损的边缘，损害了国家和企业所有者的利益，而且也阻碍了国有企业的改革和发展。

西方现代公司制企业虽然也存在经理人行为短期化现象，但情况比我国要好得多。究其原因，主要是因为西方公司制企业较好地解决了企业经理人长期激励问题。采用的手段主要有两种：一是采用以期权、股权等长期报酬激励为内容的物质激励手段；二是以建立经理人声誉激励机制为内容的精神激励手段。

企业家人力资本是企业家才能的资本化，具有鲜明的产权特征。企业家的这种特征使企业家比一般人力资本所有者更易于控制其人力资本的有效供给量，因而也使企业家人力资本的所有权更需要得到尊重。因此，我国应尽快从法律上和理论上确立人力资本要素按贡献参与分配的原则，放手让企业家人力资本的活力竞相迸发，从而创造出更多的财富。同时，要在实践上勇于创新，政府要把配套改革股票期权同步推进下去，以货币来购买国企经营者手中的权力。

同时，提高货币收益方案在具体操作上的缺陷，正表明完善的经理人市场需要引入声誉机制。由于经营者的声誉是市场运作的结果，经营者可以通过信用担保的方式向银行贷款购买企业股票，反过来，由于经营者购买股票面临偿债压力，这对经营者造成了进一步的激励。从中国特色角度，还需要关注国企经营者的政治地位和声誉。让既得利益者无条件放弃已得利益，会导致改革阻力重重，难以深人，甚至会影响社会稳定。

同时，结合当前中国特点，隐性激励手段也有必要。中国国企改革中建立现代企业制度的努力，是着眼于整体的制度构造，而不仅仅是在企业内部管理结构上寻求局部突破。就激励机制而言，企业的委托代理合约能否真正起到激励代理人的作用，还取决于代理人是否受制于竞争性经营者市场的激励机制，尤其是在市场制度下由竞争机制引至的代理人“自己做出理性选择和控制的有效激励”，它不是以成文的合同条款加以表达的，因而是隐性合约，由之产生的激励是隐性激励的一种。我们看到今日伴随着中国国企变革的万科的迅速成长，可能跟这种对企业家的隐性激励有关，如果最初就让企业家按照治理规则中规中矩地发展，可能也就没有今日的万科。当然，目前又出现了股权之争，又是另当别论。

如何监督与约束

在现代企业成长过程中，对国企企业家已经产生了两种监督机制：外部监督机制包括股票市场、产品市场等；内部监督机制，如财务总监委派制，股东大会、董事会、经理的相互制衡机制等。

从长远看，要将工作重点放在国企的公司化改造上，通过构造股权多元化的现代公司制企业，规范法人治理结构，使董事会、监事会真正起到对经营者的监督约束作用。从现阶段看，则着重优化现阶段国有企业的领导关系结构，建立内部制衡机制。可以探索“新三会”、“老三会”之间的各种灵活多样的匹配形式。尤其是考虑建立领导成员之间权责协作基础上的内部制衡机制，在保证企业高层经理的决策自主权的基础上，发挥党委书记和职代会对国企企业家的监督制约作用。

亚当·斯密在《国富论》中明确提出，经济人的利己之心有可能导致他在参与经济活动时侵犯、损害别人的利益，因此，经济人必须受到两方面的约束，一方面经济人要受来自于人本性中的内在道德的约束，另一方面，经济人也要受来自于外在法律的约束。

就像中国建材集团董事长宋志平指出的，企业家的责任感和使命感一直是他一直追求的精神家园。熊彼特也曾指出，企业家的动机包括追求创造的喜悦，享受做事情所带来的愉快，寻求改变世界所带来的满足感和体验冒险的刺激。这些因素中的道德乃至精神层面的追求，本身即是天然的约束机制。

在现代企业制度基础上，可以尝试建立两种责任制度，一是经营者经营责任终身追偿制度，一是政府部门主要负责人任命国有企业经营者责任制度。建立企业经营者经营责任终生追偿制度，是为了保证企业家的长期化行为，对于给企业造成经营性亏损的，不能因为转换工作或退休就不承担责任。如果触犯法律，更应追查到底。政府部门主要负责人任命国有企业经营者责任制度，是指履行所有者职能的政府部门主要负责人要承担选择、任命国有企业经营者的风险和责任，如同私人所有者要承担选错总经理会使自己的企业和财产遭受损失的风险一样。对于由于经营者选择不当，造成国有资产流失，企业破产，要追究直接领导或相关决策者政治责任、经济责任，基于严重程度甚至追究法律责任。

国企企业家的核心职能是决策，从约束的角度，要对国企企业家决策过程通过制度进行约束。国企完全可以对自身推行科学的决策机制，如国企领导者改善决策机制的动力不足，则企业的上级机构，如国资委是有这个动力的。从过程角度，可以重大事项的起因、提议过程（谁先提议的）、论证过程到决策过程进行详细的过程管理，在论证环节引入外部机构，在决策环节引入独立董事等，并要能够发挥作用。在参与过程中，要签署个人的意见，执行过程中和结束后，要对决策进行后评估，哪些人坚持了正确的意见，哪些人坚持了错误的意见。纪委人员可以作为记录、监督和评估的主体。他们只负责程序监督和对事实的真实性负责，不做专业判断，决策正确与否主要用事实说话。个人档案中要记录下其参与的决策中，哪些是正确的，哪些是错误的，以及其错误的多寡等，形成对国企领导者的约束机制。这种过程管理对国企的决策机制优化有重要的作用。

总之，机制的构建要通过体制与制度的建设来实现。在体制（股份制与股权激励）建设中，应注意各部分之间的相互协同与制约。在制度建设中，则应区分情况，采取不同的措施；目前处在改革的攻坚期，制度的作用不光在于禁止，更多的情况下则在于引导和激励。

机制的构建不是简单、绝对的。激励机制不仅仅是如何用人、工资奖金如何分配，它还涉及到其他许多方面，如领导作风、内部氛围、企业文化等许多因素。同时，约束机制也不是为了束缚企业家的手脚，而是帮助企业家避免犯错或少犯错误。同时，作为国企的领导机构，也应该对变革期的国企乃至国企企业家的各种变革举措，基于变革出现的可能的可控的错误和风险，有容忍和包容精神，创造出适合国企企业家生长的环境。总之，在机制的构建上一定要符合“适度”原则。

机制的构建又是一项长期的工作，也有不断创新的问题，随着国有企业不断发展，人的认识水平不断提高，机制也要随时做出相应的调整。

中国经济的未来有赖于一个企业家阶层的崛起，这个阶层中必然包含着国企企业家，而其机制的构建将有利于催生这个阶层的产生。