铁路房建单位业务外包项目管理探讨

2016-07-18孙明生

甘肃科技 2016年7期

关键词：业务外包项目管理

孙明生

(兰州铁路局武威房建段　甘肃武威　733009)

铁路房建单位业务外包项目管理探讨

孙明生

(兰州铁路局武威房建段甘肃武威733009)

摘要：随着铁路的快速发展，铁路房建工作点多、线长、面大的特点更加突出，管理跨度大尺度增加、管理难度成倍加大，现有的铁路房建管理模式已不能满足铁路快速发展的需要。借鉴建筑业通行的业务外包模式，在铁路房建单位管理中推行业务外包模式，是铁路房建管理工作的新思路，而项目管理作为新兴学科逐渐被大家所熟知，本文对项目管理在房建单位业务外包中的应用做了初步探讨。

关键词：房建单位;业务外包;项目管理

1　房建单位业务外包

1.1房建单位业务外包

房建单位业务外包（以下简称：YWWB）是指受路局委托，将段日常生产运营中的部分业务(通常包括:供暖辅助业务、沿线小锅炉房焚火作业、锅炉设备维修、房建设备维修、物业管理等业务)委托给路外的具备相应资质要求的专业服务机构或经济组织完成的经营行为。

1.2房建单位业务外包的利弊

1.2.1业务外包的优势

1)简化劳动关系，规避用工风险。

2)提高服务质量，降低用工成本。

源于专业化分工带来的职能效率的提高，许多承包商都拥有比我段更有效的资源和组织，尤其是专业化的知识和经验。房建单位引入的专业公司，他们有多年从事本行业积累的丰富经验、有较为专业的管理团队，这些都是铁路房建单位不具备的优势，引进专业队伍，可以有效提高服务质量。各承包商通过在市场上承揽较多的外包服务，可以通过规模经营而获得比单个企业生产高得多的经营效率和效益；他们灵活的用工形式和薪酬制度，可以明显降低用工成本。

3)日常成本更加透明，便于规范管理。房建单位各项成本费用分摊于直接费、间接费、工资等诸多科目中，要想独立对每个项目进行统计分析相当困难，采取加强管理、控制成本的措施不易有的放矢，采取措施后的成效不易比对。相对而言，签订外包协议后，外包项目的人工费、材料费、管理费等各项费用清楚明晰，成本公开透明，便于规范管理和有效地控制成本。

4)简化管理。业务外包使房建单位管理相对简单化。通过专项业务外包，使房建单位业务部门可以从繁杂的专业化事务中脱离出来，成为房建设备管理的组织者、监督者和协调者，组织结构更为简化，编制大幅缩减，从业人员也更专业。

1.2.2业务外包可能出现的问题

1)存在服务质量水平下降和服务质量不稳定的风险。外包项目的团队多为因项目需要临时组建，尽管其管理人员和骨干有相关的工作经验和能力，但大多数员工为现时招聘，相当一部分员工无相关的从业经历，因此在项目运行初期，如果培训措施跟不上，很可能出现外包单位管理水平比房建单位自管下降的风险；由于外包单位员工流动率较高，在较多骨干流失的情况下，存在服务质量不稳定的风险。

2)存在员工综合素质和业务水平不高的风险。由于外包项目员工工资水平较低，较低的薪酬很难招录到高素质及能力较强的人才，除部分骨干外，大部分员工必须通过岗位锻炼才能磨练出本岗位所需的技能；另一方面，外包单位员工对其公司忠诚度较低，影响其主动工作的积极性。

3)存在认识差异和理念磨合问题。铁路房建单位有着独有的企业文化和思维方式，每一个外包单位都有其独特的成长过程和管理理念，所以房建单位和外包单位不可避免地存在认识差异，尤其在项目初期必然有一个理念磨合的过程，在此期间会出现影响工作的问题。

4)可能挫伤现有员工工作热情，导致员工失去敬业精神。在业务外包中，必然会牵涉到部分员工的利益，如果他们知道他们的工作被外包只是时间问题的话，员工的工作热情和职业道德会降低，他们会失去对段的信心和工作的原动力，从而导致工作业绩明显下降。

5)存在选错外包商而影响工作的风险。外包项目运作成功的关键因素之一是选择合适的承包商，如果当地外包市场不成熟，或对外包对象的资质、能力考察不周，则有可能引入无法满足要求的承包商，可能出现问题频出甚至整个外包项目的失败的局面。

2　房建单位业务外包项目管理

房建单位业务外包可以看作是一个项目。因此，完全可以用项目管理方法进行管理。而要将项目管理引入业务外包，需要从多方面入手。首先，要在管理思想上将项目管理的系统思想灌输到业务外包的全过程；其次，要将制约项目四要素中的时间、成本、质量和工作质量三要素绘制成三维模型；再次，要注重项目管理中的各种管理方法和工具的使用。

2.1房建单位业务外包项目管理的系统思想

在业务外包项目管理中，我们把整个外包项目看成是一个完整的系统，将整个项目分解为核心、外围、外挂等责任单元，由段、车间、班组、承包单位各层人员分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终成果。这是一个由局部到整体、由细节到核心的过程，需要凡涉及项目实施的人员都从系统的角度看待问题，同时，又要认真负责地完成自身任务。简言之，可以从项目实施的根本顺序来充分体现项目管理思想的应用，从以前的以项目为核心的理念，转换成以用户为中心，这也恰好体现了制约项目成功四要素中的用户满意度为中心。同时在项目实施中，要注重负责人和项目管理工具并重，而非只是偏重流程组合和策略的实施（如图1,图2所示）。

图1　旧式的实施顺序

图2　三维模型示意图

2.1.1业务外包项目管理三维模型的应用

制约项目成功的四要素（时间、成本、质量和工作范围）中，时间、成本和工作范围可以构成项目三维模型（如图3所示）。分别以X轴、Y轴、Z轴表示时间、成本和工作范围。

图3　三维模型示意图

图4　三维模型示意图

如果在三个平面进行投影分析，那么又可以得到具体的分析。如图5所示，我们可以划分为4个区域，另外再划上一条中斜线，在斜线下方表示时间安排相对于成本支出来说有所延误，在斜线的上方表示成本支出相对于时间进度来说有所超支，例如，Z轴向XY平面进行投影，就可以得到工作范围在成本和时间构成的空间里所存在的问题。如果投影的点落在区域4，那说明，在现在的工作进度下外包项目成本节支，然而项目进度却有所延误，可以在此基础上使三者之间相互协调。以此类推，可以得到其他的投影分析。

图5　投影分析示意图

2.2房建单位业务外包的项目管理

在对业务外包的利弊进行分析的基础上，利用项目管理的系统思想，我们可以将业务外包的过程划分为以下几个阶段（如图6所示）。

图6　业务外包过程图

YWWB启动阶段—在这一阶段，房建段主要是确定外包的需求等（证据房建段人员、设备技术状态，编制业务外包项目申请表）。

YWWB计划阶段—在这一阶段，房建段主要制定针对供暖、土建维修、锅炉整备、排水疏通、物业管理等业务外包可供实施的办法，并与外包方签订合同（编制房建段业务外包年度规划；编制、上报年度业务外包计划建议；修订业务外包项目的基础管理工作；制定段业务外包计划管理办法；向路局报备业务外包项目）等。

YWWB执行和管理阶段—在这一阶段，房建业务外包的运行要注重房建段自身各种资源的协调性及执行铁路总公司60号文件的准确性。房建段作为外包方，车间作为责任主体要对外包业务进行随时检查和验收（按计划进度组织项目实施；对业务承包单位的安全及质量实施全过程的标准化作业进行考核监控；对业务外包项目的初步验收、结算；督促承包单位签订业务外包项目安全协议）。

YWWB收尾阶段—在这一阶段，有序保质地兑现终止合同（组织对完成的业务外包项目进行验收、评定、结算、资料归档工作）。