浅析人力资源管理在现代电力企业中的作用

刘社中

[摘 要]现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。

[关键词]人力资源；电力企业；管理；作用

[中图分类号]F272 [文献标识码]A

众所周知，近几年来亚洲经济增长保持了强劲态势，同时中国企业的全球化趋势正在加速。随之而来，企业将面来巨大的挑战。有些企业被“人才短缺和留不住人才”两座大山压得透不过气。我们已经感知到了：人才这只“看不见的手”正在左右着我们企业的竞争选择。企业是经济活动的主体。随着国际市场的进一步开放、科学技术的突飞猛进以及跨国公司的蓬勃发展，企业在国际经贸活动中的重要地位与以前相比有了质的区别，甚至已有超越国家界限的势头，那么人力资源管理如何创造企业优势？

能够帮助电力企业获得持久的优势地位，从而使电力企业在市场竞争中处于不败之地。现在我们很多企业的人力资源部门还处在一种与企业发展战略相脱节的单方面行政事务型的管理阶段，并没有将工作内容调试到与战略发展相协调一致的状态；企业没有给予足够的重视，甚至也没有给予他们参与战略制定的机会。所以我们看到：人力资源部是“救火式”工作模式，甚至有些企业的人力资源部直接沦落到只做一件事，那就是招聘，到处赶场做招聘，没有精力去考虑绩效管理、人才发展和人才激励等重要的工作。

何以出现如此状况，这和我们企业家对竞争优势的理解是密切相关的。过去我们企业的竞争优势大都来自于将产业链条拉长。例如制造业很多都向能源基地和上游供应链延伸，同时一些设备企业、物流企业正在与金融业融合，这些做法都促使企业获得了一定的竞争优势。

现在我们企业的竞争优势有很多依赖于专业化细分。从研发、供应、生产、销售到客户关系、人力资源、财务管理等方面逐步进行专业细分甚至外包，通过多个企业分工合作，强调标准化、高效的运作流程和过程质量控制。利用这种模式企业能够生产出高质量的产品和提供快速的高品质的客户服务，从而赢得了一定的竞争优势。那么，我们会发现企业和企业越来越像，发展方式、商业模式以及同类产品都很像。

那么，差异化越来越难，未来我们企业将用什么做为竞争的独特优势？我们都知道过去凭体力吃饭，人和人的最大绩效差别大约在2倍左右。现在凭脑力吃饭，人和人的绩效差别平均在3倍以上，而且随着发展的不断加速倍数还在增大。人力资源由于具有不可复制性，所以才更加突显了其相对于土地、资金、信息、技术的独特差异性。企业未来越来越趋同，但唯一能够体现核心优势和竞争差异的就是人力资源。因此企业决胜未来就要靠“人”，不同的“用人机制和人才生产能力”使得企业做同样的事情所表现的差别却很大，这就是核心竞争能力。所以，我们的企业要未雨绸缪，将人力上升为企业第一战略性资源，树立战略人力资源的思维，才能在未来的竞争中胜出。

1 人力资源管理在我国企业中的现状分析

1.1 重学历轻能力与经验

对人力资源管理认识不足许多企业在用人时，只注重学历，而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。也有的企业只重视技术水平和来之不易能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。

1.2 缺乏科学的人力资源管理机制体系

如果机制方面存在问题，那么就会造成人力资源过多的浪费在管理中。由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的"印象分"决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现；在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献；在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。

2 电力企业战略人力资源管理目标及过程控制

2.1 战略人力资源规划和电力企业战略相优化整合

战略的形成离不开战略人力资源规划，因为战略人力资源规划对于分清楚人员能力差异以及充分利用剩余人员具有重要的作用。战略人力资源管理有如此重要的作用引起了电力企业的广泛重视，战略人力资源管理与很多组织都有关联，所以不会出现对有差别的问题而采用同样的方式进行处理的现象。如果组织目标不够明确的话，将很难在员工和管理者的心中建立责任感意识。要想使战略人力资源管理能够在电力企业的发展中发挥重大的作用，则必须在战略实施的初期就要与战略管理结合在一起。管理层必须要清楚人才对于电力企业发展的重要性。要有计划地将人力资源管理包含进来，这样不仅有助于电力企业的长远发展，而且会为电力企业的发展增加动力。

2.2 电力企业人员配备

在战略人力资源管理中要合理配备人员，要根据岗位需要进行人员选拔，人员配备这项工作在战略实施中占据着非常重要的地位。在公司发展进程加快的时候，需要管理人才进入管理岗位。战略人力资源管理需要对所需人才进行充分的估计，电力企业的发展需要什么样的人才，需要多少人才都要提前进行预测。同时选拔的人才必须要满足公司发展的需要，实在不行的话要提前制定人员分配方案，如果人员不够分配要进行新人招聘。在施行战略人力资源管理的过程中可以开发系统，为每一个员工制定发展规划，以为电力企业未来发展需要人力资源储备。

2.3 电力企业人员选拔战略

战略实施非常重要的一个点，就是要将合适的人放在合适的位置上。要根据公司发展的战略要求来挑选总经理、副总裁和分部副总裁，在进行公司高层选拔的过程中可以依据工作经验、教育背景和个人能力进行选拔。要想将人员与战略要求结合在一起就应该依据候选人的背景进行选拔。比如，如果是基于公司的长远发展和提高公司的核心竞争力，那么就应该选拔具有专业背景且具有相关经验的经理人，这样他会在战略实施的过程中发挥非常重要的作用。通常情况下，我们都是在讨论电力企业的CEO或者是总经理，但是他们不是电力企业战略实施的唯一因素。要创建与战略实施相适应的高素质团队，运用团队的力量来管理公司的业务。

2.4 电力企业雇员发展

公司未来发展离不开大量的人才，而人才的主要来源是现在的雇员。为了满足未来发展对于人才的需要，公司应加大投资来满足雇员发展的需要。对员工进行培训可以与战略实施进行有机结合，按照战略实施的相关要求，进行新技能和技术的培训。雇员发展的范围其实很广，涉及雇员文化价值观的提高，涉及教授雇员掌握先进的通信设备来改善服务等。还可以开展其他形式的雇员发展活动，比如培训新产品服务方式，培训驻海外人员语言交流能力等。帮助员工制定未来职业规划从而激发员工工作的积极性，同时还能满足公司未来发展的需求。

2.5 电力企业从事务性转向战略性

电力企业人力资源管理必须进行战略转移，要从事务性转向战略性。在转移的过程中要做好以下三个方面：第一个方面就是不能太受局限，局限于具体事务的管理，必须立足于电力企业的长远发展。第二方面是人力资源管理不能只关注电力企业的当下利益和短期利益，应该把目光放得长远一些，注重人力资源管理所带来的长期效应。第三个方面是人力资源管理部门不仅要执行电力企业战略，还要制定电力企业战略，要积极参与到电力企业战略的制定与执行当中去，要重视对员工的培训和开发。在这里要特别强调，人力资源管理进行战略转移，不是不重视具体事务，而是在管好具体事务的同时，还要进行战略性管理。

3 总结

任何企业，其决策者必须把人才培养列入战略经营和长远投资计划，加大人才开发的力度，把人力资源管理的各个层面与企业竞争优势获取有机地联系在一起，使其成为浑然一体的核心竞争力模式，把招聘、培训与发展、员工晋升与授权、企业文化、薪金等都结合在一起，从根本上改变人力资源管理的不科学、不规范的状况，才能真正构建出企业的竞争优势。

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