中小企业项目管理的影响因素

罗德尼·特纳（Rodney Turner）

对于中小企业来说，项目管理至关重要。对外，他们依靠项目管理向客户交付适合的或量身定制的产品和服务；对内，他们应用项目管理研发新产品或开发企业的基础设施。在以往的工作中，平均来说，小企业营业收入的三分之一来自各种项目。中小企业项目的特点与大企业的项目特点是不同的。中小企业项目规模更小且需要更多的跨职能合作。正因如此，中小企业中的项目管理更加关注人这一因素。概括而言，中小企业需要更加简单、以人为本的项目管理方法。从本期起，我将通过连载的这一系列文章展示中小企业所需的项目管理理论与实践的特点，它们所期待的应用项目管理的益处，以及应用项目管理的成本和困难。本文中，我将阐述对中小企业项目管理的特点产生影响的因素。

中小企业的定义及特点

首先，我们来看中小企业的定义。表1展示了欧洲和美国对于中小企业的定义。如表1所示，从人数的角度看，对于同等规模的企业而言，美国的企业人数定义是欧洲的两倍。欧洲对于微型、小型和中型企业的评判标准主要包括企业人数、营业收入等，虽然已用资本也是标准之一，但由于不是此次调研的重点，表内不予展示。显而易见，营业收入和员工人数之间的等价关系是不确切的。一家企业根据某一参数界定可能属于小型企业，根据另一参数界定可能就属于微型企业了，然而等价关系所表达的是以平均每名员工可以带来2万欧元的营业收入作为定值来参考的。在西欧，平均每名员工承担的营业收入要比东欧的高，并且在不同行业之间差异很大。

根据在欧洲的调研，我发现就10～20人之间的企业而言，对某一企业的定义会在微型和小型企业之间相互转换。我曾经采访过一些企业，它们有11～12名员工，但是具备小型企业的特点。而也有一些企业，它们有18～19名员工，但是仍然遵从微型企业的特点。表2展示了我在调研中发现的三种类型企业之间的差异。微型企业拥有一个业务单元，小型和中型企业拥有两个或更多的业务单元。业务单元数越多，管理层级越多。在小型和微型企业中，人们在多任务的团队中工作，这些特点要求管理更加以人为本。而在中型企业，人们完成各自的专职角色，这些特点要求管理更加以流程为本，以便协调各个专职人员的工作。在调研中，我还发现小型企业向中型企业发展时面临的一个危机：企业不愿放弃以人为本、一人多任务的工作方式。我拜访过的一家维也纳企业的总监们担心在企业的发展过程中会失去和员工之间的联系。另一家瑞典企业已经两次达到了将近50人的规模，却逐渐分裂成了两家规模更小的企业。但是在一家维也纳制药企业的访谈中，我发现企业为满足监管需求，不得不采取了更加关注流程的管理模式，却因此逐渐发展成中型规模。

中小型企业项目管理特点

我的调研显示，与大型组织所从事的大型项目不同，中小企业适用的项目管理实践更加非正式、民主和以人为本，这样做有如下几点原因：

第一，普遍来说，与大企业相比，小企业从事的项目规模更小。因此，它们需要以适合自身项目规模的方式应用项目管理。与大企业相比，中型企业所应用的项目管理实践无须太过正式。小型和微型企业适用的项目管理实践则更加非正式、更加以人为本。因此，我将应用于中小企业的项目管理实践称为“低正式”和“微正式”版本的项目管理。

第二，如表2所示，不同规模的企业采用不同的组织和团队结构。小企业管理层级更少，并且工作实践更加以人为本。微型企业只有一个业务单元，而更加大型的企业有更多的业务单元，管理层级也更多。在微型和小型企业，人们在多职能的团队中工作、每个人是多任务的，并且具备从事多个不同职能的工作能力。而在中型企业，人们以专职的方式工作，只从事一个职能。这将带来两种后果：①在微型和小型企业中，项目通常由第一职能不是项目管理的人来管理。这更强调了微型和小型企业需要弱化正式的项目管理，而使用简单易用的项目管理实践的说法。在中型企业中，项目更有可能被专职的项目经理来管理。他会更能适应正式的项目管理实践。②中型企业需要更加正式的项目管理实践以协调单独工作的各个专职人员，而小型和微型企业需要更加以人为本的程序以协调在多职能团队中工作的个人。敏捷方法的应用在小规模的企业更加常见。非正式的程序可以营造小企业多任务环境中所需要的强烈的团队精神，并提升员工的自我激励意识。

第三，要开发更加成熟的实践需要花费时间和金钱。在本系列的第三篇文章，我将谈到应用项目管理的成本和益处。根据我的调研，很少有经营5年以内的组织成长为小型企业。很少有经营10年以内的企业成长为中型企业。企业的发展需要时间。如表2所示，在发展的过程中，企业需要改变组织和管理结构，以及工作方式。换句话说，企业在成熟度或卓越程度方面的进阶需要花费时间和精力。

下一期文章中，我将发掘中小企业采用它们所选择的项目管理实践的原因，以及中小企业如何根据自身规模、经营年限和项目特点进行项目管理实践。这有助于中小企业恰当裁剪项目管理实践。