我国家族企业公司治理的现状及其优化研究——以李锦记集团公司为例

郑　蕊,虎瑞纳

(西安石油大学　经济管理学院,陕西　西安　710065)



我国家族企业公司治理的现状及其优化研究
——以李锦记集团公司为例

郑蕊,虎瑞纳

(西安石油大学经济管理学院,陕西西安710065)

[摘要]家族企业是我国经济发展不可或缺的推动力量,但其公司治理仍表现出封闭、保守、落后、不规范等特征。李锦记作为百年老字号,其科学的运作机制为我国家族企业提供了借鉴意义。

[关键词]家族企业；内部治理；案例分析；对策建议

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.24.199

1家族企业和公司治理的概念

家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任主要领导职务的企业。公司治理是指一组联结并规范公司股东、董事会、经理人之间责、权、利关系的制度安排。本文就是探讨我国家族企业中公司治理的相关问题。

2我国家族企业治理的现状及问题

随着做大做强,家族企业原来的优势已不适应其继续发展,过于家族化的管理制度遭到挑战,内部治理问题日渐凸现。其一,家族成员垄断所有权和经营权。家族企业任人唯亲的错误观念,使得家族企业无法做到面向全社会择优录取,导致企业在人事任免等重大问题常出现较大失误,给整个企业管理前景带来极大的风险；其二,缺乏科学合理的决策机制。大部分家族企业中没有完善、科学的决策机制,个人经验判断作为决策依据普遍存在,而随着企业规模扩大,个人决策的盲目性和随意性会使企业面临的风险随之上升；其三,企业文化淡薄。目前,我国家族企业对企业文化的理解比较形式化,即使有的企业已意识到企业文化对发展的重要性,并大力推行,但这些还基于表面工作；其四,创新能力低。人员任免等制度缺陷,导致家族企业无法引入大量创新型人才,企业产品技术含量低下、更新换代缓慢,无法适应时代发展和社会需求,在日益激烈的市场竞争中难以占据一席之地。

3李锦记集团公司治理结构特征

1888年,创办人李锦裳先生于广东省珠海南水镇发明蚝油,创立李锦记。历经125年的持续发展,跨越三个世纪,李锦记已成为一个家喻户晓的酱料王国,成为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。

李锦记总部现设于香港,并在其他地区(美国、马来西亚以及中国的新会、黄埔等地)设立生产基地。其独特的管理文化、严谨的质量监控、优质和创新的产品,加上百年的品牌信誉,令李锦记屡获殊荣,骄人的成就获得外界一致肯定。

李锦记集团作为我国成功的家族企业,其治理结构特征主要表现在以下六个方面。

第一,所有权和控制权相对分离。李锦记设立家族委员会,由家族办公室和家族基金会组成,解决家族中重大问题,协调家族、企业和投资者的利益,领导李锦记集团,并且凌驾于董事会之上。无论是否持有股份,均可参加家族委员会。家族每季召开一次,由非公司负责人负责,缓和气氛,目的是将家族的问题尽量提出,寻求共识,得到更好解决。

第二,海外拓展,业务多元化巩固江山。李锦记公司从最初简单生产蚝油发展到各系列产品,包括酱油、饮料和酱料等,实现了“有华人的地方就有李锦记产品”。但在全球化经济的格局下,李锦记并没有停下脚步,而是将眼光延伸至跨领域的、更高价值创造的风险性和先动性行为,第四代在第三代的带领下,成立南方李锦记公司,开辟了保健品产业,形成规模。

第三,特色的激励约束机制。李锦记的核心价值观是“思利及人”,即要站在对方的角度做事情,看问题,这种价值观赢得了市场的信任。李锦记近年来“自动波”的领导模式,也使得企业内部决策执行更加有效。这种领导模式即高度信任管理层和公关,充分授权,企业决策以自动而一致的方式执行。同时关注员工的“爽”指数,使其在企业中感到尊重、机遇与成就。

第四,外界资源和人才的引入联合。李锦记不断吸取外部资源,与内部整合,进行战略重组和创新。首先,李锦记第四代领导人李惠森提出战略创业的计划和安排,并得到认可。其次,李锦记不断寻求创新,搭建合作管理,开设家族企业论坛,广泛链接社会组织。李锦记搭建社会关系网络,构建政府-社会-学术的关系平台,作为家族企业中一个为民族、社会贡献和担当的创业者和开拓者。

第五,合理、稳固的治理结构。李锦记的治理结构包括家庭委员会的设立和家庭宪法的实施。家族委员会与公司董事会平行设置,负责家族事务的处理,明确家庭私事和企业公事的主次关系,为公司提供了一个相对独立客观的平台。家族宪法作为家族委员会的最高原则,将家族成员的治理法制化和规范化,体现了家族对公司事务的高度责任,提高非家族成员的归属感和公平感。

第六,特色的宣传和自我推销。李锦记在网站上推荐产品工艺、发放特色内刊、定期制作光盘特辑,同时在国外网站上标注“做正宗中国酱料的领军者”。成功吸引了更多国际消费者的眼球,使其关注更多的是文化和价值,而非仅仅是口味。

4对我国家族企业治理问题的若干启示

李锦记集团成功实现企业跨国和待机顺畅的案例,一定程度上代表家族企业共同面临的治理问题,因此,创新家族企业内部控制治理机制,须遵循家族企业发展演变路径,参照现代制度的合理先进性,构建和完善治理结构。

第一,实行科学民主的企业决策机制。内部治理机制的改革,实际上是调整企业的治理模式,使其更好适应市场的发展,提高对复杂多变市场的应变能力,实现企业资本的有效配置。企业应当建立民主科学的决策机制,将所有权与经营权分离,设计公平机制,保证决策的客观科学。第二,推动投资主体多元化推进投资主体。投资主体多元化就是企业集团产权多元化,是建立现代企业制度的重要基础。多元化的产权结构有利于提升企业集团的活力,降低资本运行的成本,提高企业收益水平,增加各个投资主体之间的相互监督,规范企业的管理水平。第三,完善内部人力资源激励机制。家族企业应建立全面科学的评估指标体系,以公正、公平、公开为原则,从德、能、勤、绩各方面考核员工,建立完善的薪酬体制,调动员工工作的积极性,实现企业和员工的双赢。企业可以建立职工入股制度,鼓励员工以资金或者技术入股,不仅解决员工的流动问题,而且也增加企业的流动资金。第四,摆脱人才困境。一方面是家族企业应当以非家族成员管理者为主,家族管理者为辅,两者共同管理；另一方面是企业需要重视每一个家族成员素质和涵养的培养,实际提高各方面的管理能力。第五,构建富于家族特色的企业文化。企业文化要突出家族亲和力,培养广大员工认同的企业精神、价值观念、文化气氛、道德规范和行为方式。在管理创新的同时,兼顾文化创新,将其融入到规章规范、精神面貌中去,增强企业凝聚力,塑造良好的职工行为和企业形象。第六,积极履行社会责任。企业和企业家的道德和社会责任是全世界关注的焦点,强调企业承担责任、服务社会已经成为企业经营的共识。我国家族企业在谋取经济效益的同时,应当积极承担社会责任,以自己的实际行动赢得社会公信力和良好声誉。

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[基金项目]本文系陕西社会科学基金项目“陕西省高新技术小微企业集群融资模式创新研究”(项目编号：2015D050)相关研究成果。

[作者简介]郑蕊(1983—),女,汉族,山东曲阜人,讲师,博士,西安石油大学经济管理学院。研究方向：国际金融,投融资；虎瑞纳(1992—),女,回族,陕西西安人,学生,在读硕士,西安石油大学经济管理学院。研究方向：工商管理。