如何用非物质激励留住员工

许超　付铁夫　潘星

摘 要：人力资源是组织核心竞争力的第一要素，物质激励是大多数企业常用的激励模式，但是在客观因素中企业的物质激励无法满足员工的心理预期，造成员工牢骚抱怨，人才流失，进而影响企业的健康发展，此时非物质激励的重要性就会进一步的凸现出来，深圳航空有限责任公司北京分公司/维修部在这方面进行了多种探索并取得了良好的成效。

关键词：激励 非物质激励 员工 工作

一、激勵的内涵

激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。企业中比较常见的物质激励便为薪资，但是鉴于不同企业的实际情况，难免会出现物质激励与其他企业相差不多甚至比不过其他同行业企业的情况，在这种情况下非物质激励的重要性在挽留住企业员工的过程中就可以逐渐体现出来了。笔者目前工作的单位是深圳航空有限责任公司北京分公司维修部，处在北京这个民航业高度发达，各个企业竞争激烈的环境当中，北京分公司维修部的薪资水平没有任何的领先优势，但是本单位近两年来一直保持住人员稳定，并且实现了稳定增长的情况，其中在非物质激励方面一些有益的探索可以值得分析总结一下。

二、非物质激励的应用

非物质激励有多种方法，本文以北京分公司/维修部的实际情况，介绍如下几种方法：

1.让员工明确了解自己的任务。在很多时候，员工在实际工作当中接受到的指令都是一些泛泛的指令，没有明确的要求，即所谓目标不明确。明确的目标可以使员工激发出其潜意识内的能量，进而产生推动力，并且在工作的过程中不断的修正自己的行为，来达到实现目标的目的。同时明确的目标可以使员工产生一种安全感。以北京分公司/维修部执行力专项整顿为例，在工作中发现员工对公文系统的回复一般不够及时，造成一些文件不能及时的传达以及反馈，为了解决该问题，北京分公司维修部首先明确的规定了回复时限，确定为3个连续的日历日，但不包括文件下发给员工的那一天。例如文件为7月1日上午10点下发至公文回复系统，所谓的三天期限从1日的午夜开始算起，到4日的午夜结束。这样以来，让员工能够在一个明确的标准内完成公文的回复，如果没能按时回复，部门按照规定进行处罚时员工也明白自己错在哪里，能够心服口服。这样以来，该问题得到了很好的解决。

2.给员工适当的授权。有些单位在实际的工作中，往往是领导里里外外一把抓，事无巨细，都要亲力亲为，这种“诸葛亮式”的管理，最终让员工产生了依赖性，没有自己的权限，在内部会议上也会沉默不语，丧失了主动工作的热情。员工在实际工作中其实需要很多独立完成工作的机会，正所谓“将在外，军令有所不受”，同时根据马斯洛需求层次理论（Maslow），在规则范围内，给予员工适当的授权，也满足了员工受到尊重的需求。当然授权并不是无限制的授权，而是考虑到员工的个人能力，以及工作量的大小，以此来选择授权的对象；授权也不意味着领导将自己不喜欢或者有难度的工作推出去，而是说该项工作交办给下面的员工来做效果会更好，领导可以抽出更多的精力放到“非我莫属”的工作上来；以北京分公司维修部成立维修控制中心（MCC）为例，MCC的成员由10年和11年入职的四名员工组成，按照工作年限来讲，相同级别的员工在其他的维修分部还在做一些较简单的重复性维护工作，但是已经积攒了一定的工作经验，领导授权他们组建MCC，这样激发了他们的工作热情，从团队的组建、到规章的制定、到责任的划分，在短短的一个月之内便已经开始运行，一方面，维修部的领导可以将自己从工作量统计、未完成工作反馈、工作情况汇报等比较繁琐的事物中抽离出来，另一方面，这四名得到授权的员工也展示了自己在该项工作上的才干，尽职尽责的工作，以最少的人力取得了最好的效果，同时满足了这四名员工受到尊重的心里需求，让他们的工作意愿更加稳定。

3.给员工归属感。人终归是一种感情动物，员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。一旦有了归属感，那么员工在实际的工作当中会产生一种自发的工作热情，也会让自己对企业有一种责任感，在没有监督的情况下也会将工作完成，简单来说，就像个人对待家庭的态度一样，每个正常人对家庭不会因为没有监督就不好好工作，完成使命，不会因为没有监督就肆意的破坏家里的财务，不会因为收入的减少就远离家庭而去。如何培养员工的归属感，北京分公司维修部进行了很多有益的探索，日常工作中，涉及到员工利益的规章制度的制定，维修部都会召开全员会议，积极的倾听基层员工的意见，化被动为主动的关心与沟通，对员工关切的问题能够给予及时的回应；部门尽自己最大的努力，给员工的办公室购置了绿色植物，整理出了一间休息室，给员工一个舒适的工作环境；各项工作，领导干部放下身段，以身作则，与基层员工同甘共苦；把握住每一个值得称赞的行为，以共同分享喜悦的态度，及时的当众给予员工肯定；员工犯错误的时候不翻旧账，也不一竿子打死，以肯定过去、责备现在、期待未来的方法来教育员工；在节假日当中给员工的家属寄去慰问贺卡，对的理解支持家属表示感谢等等。这些行为在潜移默化中，逐步的培养起了员工的归属感，因此受到的效果也是显著的，人员的稳定性进一步增强，员工的工作主动性也有了显著的提高。

4.工作中形成闭环管理。在实际的工作中，部分单位存在着各项工作不能闭环管理，往往是领导提出了问题，或者工作计划，交办给相关人员处理，但是最终没有了下文，一方面这样使得很多工作出现虎头蛇尾的情况，工作无法正常的开展；另一方面，让员工感到管理缺失，给自己一种干好干坏都和自己无关的心里暗示。北京分公司维修部在这方面一直强调各项工作要做到闭环管理，问题发生之后也要得到有效解决之后才能够将工作项进行关闭，不允许出现互相推诿最后事件不了了之的情况发生，以北京分公司/维修部的风险管理为例，如下。

全体员工风险识别 → 质量接口人整理提交→质量领班审核提交

↑ ↓

质量代表措施验证 ← 质量领班发布执行 ← 部门经理审核批准

北京分公司维修部风险管理流程图。

在风险管理的过程中，由工作主体——全体员工来进行风险识别工作，工作终究是由员工来完成的，因此员工对工作中的风险是最敏感的，也是最细致和全面的，由员工提交上来的风险清单交由各个维修分队设置质量接口人来专门负责，有了专人负责，员工的意见就有了去处，质量接口人收到员工提交的风险源之后交由部门授权的质量领班来进行审核处理，质量领班在整理过程中根据专业知识，剔除一些重复性的，以及部分不适用的风险之后，将管控措施一并提交给部门经理进行审批，经过审批的文件再次交由质量领班进行发布执行，并且由部门的质量代表来进行效果验证，验证的主体还是全体员工。这样以来工作有始有终，员工也能切实的感觉到自己处在这样的工作环境中，自己的行为是被约束的，自己的意见也是被关注的，长期的积累，自然而然的提高工作效率，让员工工作起来更加的有积极性，在这种有序的环境下工作，对员工的稳定性也有了进一步的保障。就这样按照以法制人、以利诱人、以情动人加上制度化的完善这种理念，充分发掘非物质激励的潜力，北京分公司维修部在薪资水平未有显著提高的前提下，从2015年至今未出现一起员工离职现象，并且分两批次从总部和其他维修分部申请调入北京维修分部25人，占目前北京维修分部总人数的39.6%。为北京维修分部的进一步发展打下了坚实的基础。

参考文献：

[1]彼得.德鲁克.卓有成效的管理者 [M].许世祥，译.北京：机械工业出版社，2009，9（2015.12重印）69-96.

[2]张筝.基于员工归属感的周边绩效管理.CN43-1027/F（2010）04-067-02.