职业院校绩效管理初探

2016-06-30肖炎坤

企业文化·下旬刊 2016年6期

肖炎坤

摘要：本文通过对职业院校当前绩效管理现状的分析，指出了目前职业院校在绩效管理上存在的问题及员工的意见和期望，旨在通过借鉴先进的绩效管理理论并结合本院实际，提出建立一套针对职业院校不同类型员工的绩效管理体系。

关键词：绩效考核；管理体系

绩效管理是指一个组织为了达成既定目标，通过持续开放的沟通过程，形成所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理作为一个综合管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。其目的就是基于组织的发展战略，通过员工与管理者之间持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量方法，通过绩效管理影响员工的行为，从而实现组织的目标，并使员工个人自身得到发展。

绩效管理作为一种有效的管理工具，它的开发使用是职业院校人力资源管理的一种革命性变化，不同类型、不同基础、不同层次的学校纷纷出台了各具特点的绩效考核办法，建立绩效评价系统以唤起教职工的竞争意识，这对调动教职工的工作积极性，促进教育教学质量的提升发挥了积极的推动作用。与此同时，如何建立更加科学、合理的绩效评价体系，在运行过程中更加客观公正地反映教职工实际工作情况，这对于进一步深化人事制度改革和促进持续发展有着重大的现实意义。

一、职业院校绩效管理现状及存在的问题

（一）职业院校绩效管理现状

目前，职业院校在人员的绩效管理上，大多是沿袭事业单位每年一次的年度考核，考核以不发生重大事故和“德、能、勤、绩”为基础，设置优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。所以每到年底考核时，一般由人事部门下发一个“德、能、勤、绩”的基本标准，并根据各部门的职工人数按比例核定“优秀”名额，由各部门自行推荐人选。而各部门的考核方式基本是以讨论和口头评议为主，一般都是只谈成绩，不谈缺点，而评选也往往是论资排辈或根据人缘亲疏，甚至有些照顾性地把即将退休的职工推荐为“优秀”等次，这种考核既无关键职责履行情况的有效衡量，也无具体任务目标的量化分解。由此可见，考核结果往往不能真实准确地反映职工的工作业绩，也不能通过考核对职工起到有效引导和发挥正向激励作用，有时职工还会因为考核结果而影响情绪，造成不必要的工作纷扰。

目前，随着国家人事制度改革政策的相继出台和事业单位人事改革的逐步推进，很多单位实施岗位设置和聘用管理的人事管理机制，实行择优聘任、优上劣下。因此，原有的考核办法已不能满足目前人力资源管理的需要，迫切需要建立一套行之有效的绩效管理体系。

（二）存在的问题

通过对职业院校人力资源管理现状的调查研究，当前普遍存在一些共性问题。诸如绩效考核还停留在传统、原始的阶段，没有建立适合全员的绩效管理体系，院校内部没有形成一种重视员工绩效考核的氛围，现有考核方式不能起到真正的激励作用等。具体表现在以下几个方面：

1.考核标准不明晰。目前的考核就是以“德、能、勤、绩”这种大框框为标准，员工不清楚对自己工作的具体要求，不知道自己到底该做到什么程度才算好；而管理人员由于缺乏衡量工作业绩的量化标准，只好凭主观印象来判断员工工作的结果，有时使考核结果与实际情况产生很大的偏差，也造成了很多不必要矛盾。

2.考核目的不明确。绩效考核不仅是企业，同样也是学校进行人力资源管理的重要手段。由于目前职业院校教师普遍缺乏，一般学校只注重优秀人才的引进，而相对忽视了对相关人员在实际工作中的考核。

3.沟通渠道不畅通。由于普遍没有建立正式的绩效考核面谈反馈制度，在考核过程中员工与管理者基本上没有建立面对面的沟通渠道，员工不知道管理者对自己的确切期望是什么，自己能否在考核中取得好成绩也完全不由自己控制，当产生矛盾时，也没有建立起完备的申诉解决机制。因此，每次考核总会造成一些不愉快的气氛，给员工和管理者都产生很大压力。

4.结果运用不彻底。在职业院校中，绩效考核通常只是作为评定教师的各种津贴及课时等级的工具，没有把考核结果与进修培训、职称晋升、岗位调整等方面挂钩，因此也就不能真正达到激励先进、带动后进的目的。

二、职业院校绩效管理体系的建立

针对以上问题，笔者认为，在设计绩效管理体系时，首先要加强对各级管理者的培训，传输先进的绩效考核理念和方法，为绩效管理体系的建立及实施打下良好的基础。其次，在设计考核标准时，坚持用数字说话的原则，采用定性和定量相结合的方法，改变以往那种完全依靠主观判断的模糊考核形式。另外，应特别强调考核结果的应用，坚持把绩效考核结果和薪酬、奖励和职务晋升等相结合。

（一）职业院校绩效计划及绩效目标的设定

绩效管理的第一个环节是绩效计划，是绩效管理过程的起点。组织战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到每一个具体的岗位上，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作职责分析、人员资格条件分析等等。考核的设计只针对岗位，不针对具体的人，所以在目标设定时要从岗位实际出发，拟制详尽的职责、目标、任务和考核标准。

在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在此基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺，形成绩效契约，在这里管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。

（二）职业院校绩效考评的组织实施

绩效考核的组织实施是由学院管理者通过某种手段对教职工的工作完成情况进行定性与定量的评价过程，是一个按事先规定的工作目标及其衡量标准，考察教职工实际完成工作任务的过程，其实质就是对教职工绩效表现的客观评价。它可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考评，主要包括对工作业绩、工作能力、工作态度的考核。

1.工作业绩考核。绩效考核的核心内容是对教职工工作业绩的评价，只有教职工工作中有业绩，教职工才能进步，单位才能发展。考核的原则是全员实行目标管理，用目标完成率量化评估每个人的业绩，作为年度考核最主要的标准。

2.工作能力考核。工作能力是创造工作业绩的基础前提，工作能力强，可以提高工作业绩水平，有助于创造更佳绩效。

3.工作态度考核。工作态度是工作能力向工作业绩转化的制约因素，工作态度好，可以促进工作能力向工作业绩的转化，有助于创造更佳业绩。

三、绩效考核结果及运用

（一）绩效反馈与面谈

绩效反馈与面谈是绩效管理循环的一个重要环节。考核结束后应及时向被考核者反馈考核结果，只做考核而不反馈结果，考核便失往它的功能。要达到让被评估者改进绩效的目的，必须要向被评估者反馈评估情况，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望传递给被管理者，这些都需要通过反馈和面谈进行沟通。反馈的主要方式是考核面谈。一般这种面谈都由做过考核并发现被考核者在某些绩效上的缺陷而约见的，因为谈话具有批评性，需要掌握好谈话的艺术。

1.绩效反馈面谈的内容。每个管理者都有责任和义务与教职工进行绩效反馈面谈，绩效反馈面谈应逐级进行，对于教职工不认可的考核评语和结果也仍然有效。绩效反馈面谈时包含以下内容：解释说明评语，肯定成绩与进步，指出缺点和不足，提供改进工作的建议。

2.绩效反馈面谈的原则。在面谈时，管理者应建立并维持彼此的信任，清楚说明面谈的目的，在平等立场上进行商讨，倾听并鼓励被管理者多讲话。谈话重点在绩效而非对性格的评价，重点在未来工作的改进而不是抓住过去的问题不放，谈话时要优点与缺点并重，并以积极的方式结束面谈。

（二）绩效结果的运用

当绩效考核完成后，考核结果要与相应的管理环节相衔接，主要应做好以下几个方面的衔接：

1.薪酬及奖金的分配：职业院校除绩效工资外，一般还有绩效考核奖，绩效考核奖应直接与个人考核结果挂钩。一般来说，绩效评价越高，所得绩效考核奖越多，这也是对教职工追求高业绩的一种鼓励与肯定。

2.通过沟通改进工作：绩效考核结果反馈给教职工后，使教职工认识到自己的工作成效，将其自身不足之处和管理者对他的期望告诉他，使他发现自己的短处，从而积极主动地改进工作。

3.培训与再教育：为在知识、技能或能力方面出现“瓶颈”的教职工提供培训或再教育，帮助提高工作能力和水平。

4.岗位、职务调整：经多次绩效考核后，教职工绩效始终不见改善的，要具体分析情况，或调整到其他工作岗位或解聘现有职务。

四、结语

绩效考核的最终目的不是惩罚职工的是非功过，而是通过绩效考核调动全体员工的工作积极性。职业院校如何建立一个系统优化的绩效管理体系，科学高效地进行绩效考核与评价，是人力资源管理中一个非常重要的课题，期待更多的同仁一起探索、研究。

参考文献：

[1]李剑锋，付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2003：4-8，172～251.