试述企业并购后的财务整合及其完善

文/于静平



试述企业并购后的财务整合及其完善

文/于静平

摘要：企业并购之后，财务整合的效果在很大程度上对并购活动最终的成败产生直接影响。目前，我国企业的并购活动中，重并购轻整合的问题较为普遍，导致企业很难真正通过并购活动实现价值提升。财务整合作为并购活动后的一项基础性整合工作，是整合过程中的核心环节，是决定财务协同效应能够顺利体现的关键点。鉴于此，企业在完成并购活动之后需要高度重视财务整合工作。

关键词：企业；并购；财务整合

随着经济一体化程度的不断加深，越来越多的企业希望通过并购活动来实现对目标企业经济行为的控制，成为企业组合的有一种重要运行模式。兼并、收购是企业并购的两个主要概念。兼并体现一个企业对另一个企业的完全吞并，是一种整体兼并概念。收购指的是一个企业对另一个企业资本控制权的掌握，是一种控股目的。现代企业逐步形成了规范的制度体系，兼并、收购往往同时进行，形成并购效应。并购整合主要体现的是并购企业、目标企业之间的相互协调，以便发挥出更大的发展潜力。并购整合的主要目标在于通过将目标企业、并购企业之间的资产债务、组织架构、生产运营、目标战略、人力资源等方面内容相互匹配，激发出更大的市场竞争力，力争实现并购增值。可以说，企业并购已经成为经济发展的必然产物，企业利用并购完成重组活动，进而实现资源的有效配置和高效率利用，实现并购企业与目标企业的优势互补，提高对经济发展的适应能力。

一、企业并购后财务整合的主要风险

（一）不确定性

在企业的并购活动中，存在着各种类型的不确定因素。从宏观角度来说，不确性因素主要涵盖国家经济政策、经济周期性波动、利率变动、汇率变动、通货膨胀水平等等；从微观角度来说，不确定性因素主要涵盖并购企业经济变化、筹资策略、资金变动、目标企业收购价值变动等等。除此之外，企业内外部所面临着的经营战略、技术发展、资产结构、人员构成、法律环境等因素，都会给并购之后的财务整合工作带来一系列或大或小的影响，导致同企业预期的并购效果产生差异，甚至给企业并购过程中带来财务风险。鉴于比，企业并购后的财务整合工作是一项综合性工作，需要考虑得更加全面和严谨。

（二）信息不对称性

企业进行并购的过程中，由于种种内外部原因，信息不对称性仍然存在。如果企业并购的目标企业还未上市，那么由于非上市公司本身的财务信息披露体系不健全，导致并购企业难以全面知悉目标企业的整体财务状况，尤其是资产负债情况，导致对目标企业财务信息的真实性、完整性、全面性把握不准确，甚至一些目标企业本身存在未了结诉讼也未能在财务报表附注中进行披露。如果并购企业不能精准把握目标企业的资产结构、负债规模、盈利水平、运营特点，那么价值风险发生的可能性就会陡然增加。如果企业并购的目标企业已经上市，如果对其资产质量、并购后人员结构、潜在负责、产品市场占有率等因素把握不当，企业并购之后进行财务整合的难度就会比较大，容易导致整合失败。如果并购企业通过要约方式开展对目标企业的并购，目标企业的管理层为了从这一过程中谋取更多个人利益，很有可能隐瞒自身的实际经营状况，以便并购企业难以准确了解目标企业的盈利水平、负债规模、专利情况，也就难以对并购企业做出最客观的价值估计，最终导致并购企业由于信息错误而出现决策失误，不仅增加了并购成本，还有可能给并购企业的可持续性发展带来致命打击。由此可见，信息不对称性是企业并购后进行财务整合的重要风险产生源头。

（三）目标企业价值评估风险

首先，从财务报表的角度来分析，并购企业往往需要凭借目标企业的财务报表对其财务状况、现金流量、经营成果等信息进行全面把握与评估。然而，一些目标企业为了特殊目的，往往那个会在会计政策、会计估计等具有操作空间的领域对财务报表中某些核心数据进行不当修改，不向并购企业提供自身真是的财务会计信息，导致并购企业很难客观估计出目标企业的真实价值和潜在盈利能力，容易出现高估目标企业价值，导致并购成本虚高的问题。其次，从价值评估的角度来分析，内部收益率法、重置成本法、市盈率法、贴现现金流量法等是企业进行价值评估的主流方式，中介机构在对目标企业进行价值评估过程中，如果选择了不恰当的评估方法，就有可能造成评估结果同真实情况出现较大幅度的偏离，导致评估结果失真。最后，资本市场的完善程度，也会对目标企业价值评估参数选择造成影响，从而影响最终的企业价值评估结果。

二、完善企业并购后财务整合的措施

（一）推行财务负责人委派制

并购企业应当实施财务负责人委派制，从而高效推行并购企业的财务管理模式，更好地执行并购企业所制定的财务管理制度。在完成并购流程之后，并购企业应当向目标 企业派驻专门的财务负责人，切实参与到目标企业的会计核算、财务管理工作之中，对目标企业的经营决策负责。从本质上来看，财务负责人委派制度是企业管理权和经营权相分离的产物，最根本目的是保护并购企业的合法权益。鉴于此，并购企业需要选择选拔、任命、考核自身的财务负责人，杜绝财务负责人同企业总经理之间串通的可能，提高企业所有者对经营管理的监督力度。从现代企业财务管理制度来看，企业决策权、执行权、监督权应当遵循分离原则，提高决策效率，从而增强企业的综合协调能力。财务负责人需要充分代表企业所有者的权益，尽职完成财务监督工作是其基本职能，在并购活动中，需要强化产权约束理念，对并购母子公司共同负责。

（二）推行全面预算管理和动态化监控措施

随着现代企业管理制度的不断深化，全面预算管理已经成为企业管理的重要方法，通过将预算编制、审核、执行、监控、评价等环节进行整合，达到发挥母子公司的协同效应的管理目标。企业可以在实施全面预算管理的基础上，对经营活动、财务活动实施全面动态监控，严防财务风险和经营风险的出现。具体来说，首先并购企业需要强化对资金的筹划与控制，防止出现支付风险。通过对资金占用情况进行分析，科学确定应收账款、存货的基本规模，盘活流动资产存量，达到优化流动资金结构的目的。其次，还应当推行应收账款责任制，将信用风险控制在合理水平。并购企业应当对应收账款采取“谁形成，谁负责”的原则，根据应收账款账龄和逾期情况，通过岗位处罚、行政处分等不同手段强化对应收账款的清收与管理。最后，企业在完成并购活动之后，还应完善自身的对外投资决策流程，针对重大投资决策，还应该实施相应的责任制度，防止做出未经严格论证的重大投资决策，给企业带来危机。对达成初步合作协议的经济业务，应当对其未来盈利水平、经营风险进行合理评估，并报送企业财务负责人、企业领导层审核。

（三）严格防范企业并购定价风险

所谓企业并购定价风险，是指需要采取针对性措施对目标企业的价值评估和与之相关的价格谈判进行科学把握，从而防止目标企业估值同实际市场价值产生重大偏离。从目标企业价值评估的角度来看，并购企业要全面、充分认识目标企业的财务报表，对财务报表中的重要数据要进行详实的调查、审核与评价，防止由于人为因素或采用不恰当会计估计，导致目标企业财务信息缺乏真实性。另外，单纯停留在对目标企业财务报表分析的基础上还不够，还需要进行相关市场调查，以分析目标企业真实的财务状况，判断是否存在财务陷阱。并购企业需要建立健全针对不同类型目标企业的价值评估方法体系，尤其需要对目标企业的财务、人力、战略等领域进行详实的调查和客观的评价，以便选择更加合理的评估参数。在价格谈判领域，还需重视对商务谈判人才的培养，从而增加谈判过程中的优势，以相对较低的价值完成企业并购。

三、结语

企业完成并购流程并不代表结束，而是财务整合的开始。随着并购市场的愈演愈烈，更多的企业应当深入思考如何通过并购后的财务整合工作，达到提高财务协同效应的目标，从而真正能够通过并购，实现企业规模扩张、资源优势互补、提高资金利用效率，从而真正降低成本，提高市场占有率。并购后的财务整合工作应当被提升到资本经营的高度来看，帮助企业实现价值最大化，而不仅仅满足于规模的扩大这一表面成果。鉴于此，企业应当不断探索出适合自身经营状况的并购后财务整合策略，提高财务运作的规范性，严格控制财务风险，为企业的可持续发展创造条件。

参考文献：

［1］杜悦诚，刘超宇.论企业并购财务资源整合［J］.中外企业家，2013，3：136-137.

（作者单位：黑龙江省八五九农场）

上接（第30页）

依据各部门生产运输的实际情况积极参与企业预算的控制和编制工作。只有企业内部形成一种积极参与预算管理的意识，员工才会真正认识到预算对于企业的重要程度，才能易于被接受，管理更加容易执行。比如武汉铁路运输企业最近几年来扭亏为盈，便是通过充分调动企业各级部门积极参与预算管理，讲责任具体化，将工作任务分解细化，提高了工作效率，提升了企业的整体经济效益。

（三）重视铁路运输企业预算编制工作

铁路运输企业预算管理编制工作是企业进行管理的基础，因此企业必须重视预算编制工作。首先，铁路运输企业在进行预算编制时，必须聘用了解企业情况，有丰富的预算编制经验并具备一定职业素质的工作人员来完成企业的预算编制，以保证所编制的预算符合企业发展要求，从而有助于铁路运输企业健康发展。其次，要重视企业对年度中各项事项的预算编制工作。必须对企业准备进行的各个工作进行审核、评估，最终编制合适的预算方案，确保预算的科学性、公平性和合理性。最后，要重视预算编制完成的审核工作，认识审查预算编制，及时发现可能出现的问题和不科学之处并进行分析改正，从而降低铁路运输企业的财务风险。

（四）建立科学的考核机制

铁路运输企业还需要建立科学的考核机制，评估企业预算执行情况，并建立相应的奖罚措施，确保预算考核机制的严肃性。对于企业预算执行情况，企业应该定期进行考核，对预算完成情况好的单位给予奖励，对于完成不好的单位进行惩罚。在进行预算考核时，必须建立明确的标准，从而合理反映出各个部门预算管理目标完成情况，保证考核的公平性。比如企业可以采用KPI指标或者平衡计分卡等作为考核指标进行考核，确保企业考核确实落实，从而提高企业的管理水平。

三、结论

预算管理对于铁路运输企业发展至关重要，铁路运输企业实行预算管理有助于其建立现代化企业制度，推动企业自身改革和发展，从而实现其战略目标。铁路运输企业应该从企业收入、总支出、营销、工资、基建、能源节约、设备大修、设备改造、筹集资金以及财务预算等方面进行预算管理。企业应该建立健全预算管理体系，树立全员积极参与企业预算管理意识，重视企业预算编制工作，建立科学的考核机制，奖罚分明，充分发挥预算管理作用，提升企业管理水平，推进企业可持续发展。

［1］马泾渭.对铁路运输企业实施预算管理的思考［J］.财政监督，2010（05）.

（作者单位：齐齐哈尔齐车物业有限责任公司）