互联网金融背景下的渠道升维

支宝才　洪夙　张杨

银行在渠道建设中存在的问题

渠道是银行把产品和服务向客户传导的通道，是银行和客户之间的触点，对于银行的重要性不言而喻。银行在渠道建设上也不惜投入大量资源，以渠道优势更好的服务客户。与此同时，渠道的便捷性是客户选择银行最重要的三大因素之一。其中，有超过60%的客户认为，渠道的便捷性是影响客户选择银行的首要因素。

然而，银行以往的渠道建设大多以网点为核心，是单维的渠道服务模式，在渠道建设中普遍存在以下问题：第一，渠道发展不平衡，网点渠道仍为最核心的渠道，数字银行、电话银行等非网点渠道的发展水平相对滞后。第二，渠道之间缺乏协同，不同渠道在信息共享、流程无缝连接上仍未完全打通。第三，渠道资源配置仍然基于银行成本和客户价值进行考虑，以客户为中心，基于客群特征和需求的多渠道服务模式尚未形成。第四，渠道资源的管理相对粗放，集约化、关注投入产出效能的渠道资源管理能力尚未形成。

机遇和挑战

互联网金融机构低成本的渠道运营能力与创新渠道服务模式对传统银行渠道发展产生了巨大冲击。技术的快速发展推动了互联网金融特别是移动金融的加速扩张，带入了大量的市场进入者并不断催生新的业务模式，例如以蚂蚁金服为代表的互联网金融机构的竞争，分流了传统银行业务，并加速了电子渠道对传统物理渠道的替代，对传统金融行业形成了巨大的冲击。

一方面，互联网金融摆脱了传统银行大量物理网点和员工的运营模式，主要依靠线上渠道获客并销售产品，具有显著的运营成本优势。另一方面，互联网金融机构对线上渠道的推广，例如微信和支付宝通过红包的方式进行推广，加速了客户向线上渠道的迁移。再则，互联网金融机构通过线上渠道的服务体验优化，改变了客户对于线上渠道的服务预期，从而也改变了客户的渠道偏好。

技术创新为银行快速构建渠道能力，实现弯道超车提供了重要契机。随着软硬件技术的日渐成熟，各渠道的业务与服务效能将得到极大的改善，银行大数据分析体系的不断完善及数据整合能力的提升也将助力银行重构渠道服务能力。

第一，得益于自助设备功能不断完善及空中渠道与银行系统交融度的提升，银行大部分业务能实现自助分流，在实现成本集约的同时极大提升各渠道的服务效能。第二，智能化技术的发展，使得客户的渠道体验不断升级。如银行可以通过人脸识别、LBS等技术快速实现对目标客户的锁定，向客户提供更个性化的服务体验。第三，大数据分析技术的应用将推动银行进一步提升渠道服务能力的精准性，因此银行能够基于客户需求偏好，为客户提供最适合的渠道服务模式和产品销售。第四，社交媒体与移动技术的应用也能帮助银行低成本扩张渠道触点，并通过和客户的场景接触，更全面地认知客户。

监管鼓励渠道创新的态度对银行进一步提升渠道服务能力是重大利好。监管态度的逐步放开，为银行渠道服务模式创新提供了良好的政策环境，在风险可控的前提之下，对于渠道创新银行将有相对更自由的施展空间。

在渠道业态创新层面，监管发文简政放权，支持社区支行、小微支行建设。这一政策上的支持既鼓励了银行业市场竞争，使得银行的渠道服务更加接近客户，实现金融需求的快速响应，又能有效促进银行渠道经营往轻型化转型。在技术层面，监管鼓励并规范技术创新对银行传统模式的革新。以远程开户为例，现阶段监管已经逐步开放远程开户，并实行账户分类管理。随着人脸识别等技术手段的日渐成熟及银行风险管理能力的进一步提升，远程开户的完全开放将成为可能，客户对于物理网点的依赖程度进一步降低，更有利于银行渠道服务效能的提升及更低成本的运营。监管对互联网金融模式的鼓励，也将为银行提供新的突破口。直销银行政策的放开扩大了银行渠道获客的物理范围，同时也进一步推进了银行产品与服务的线上化。

发展趋势

随着技术和业务发展模式的变化，银行的渠道也变得越来越多元化，包括网点（含自助银行）、电话银行、网银、移动银行等多种形态，部分国内外银行甚至开始尝试非银渠道，如第三方合作机构渠道、社交媒体等。

客户对于产品和服务的获取方式提出了更高的要求，同时随着银行产品服务同质化竞争的加剧，如何通过构建渠道的差异化优势实现产品和服务的有效传导成为银行越来越关心的问题。渠道能力竞争不再是网点渠道之间的竞争，开始向着多维的方向发展，呈现出以下几大趋势。

以多渠道触点构建生态系统，银行成为资源融通的综合平台。银行作为个人、小微和企业客户的联结者，搭建综合服务平台，促进银行和小微、企业客户之间的个人客户资源共享，推动个人、小微、企业三者之间的产品和服务供需，从而和客户建立更紧密的联系。在多渠道触点打造的生态系统下，银行作为促进生态系统良性发展的金融胶水，以场景为核心部署渠道触点，将银行的金融服务融入客户的生产生活需求，打造场景金融。

基于细分客群的多渠道服务模式出现，各种渠道的定位和功能发生变化。随着移动客群、夜间活动客群、御宅族等的出现，以网点为主服务渠道的模式已经无法满足细分客群的需求，电话银行中心、网银和移动银行、社交媒体已经开始承载更为复杂的主动客户维护、销售等职能。

以富国银行为例，在多年的客户精细化服务中，富国银行注意到其客户需求日渐细分，不同的客群之间的需求特征和服务诉求越来越分化，为此富国银行启动了客户主服务渠道迁移计划，对不同客户配置个性化的渠道服务模式。例如，针对精英白领及年轻的空中飞人，富国银行分析发现其对网点的服务依赖不高，其中绝大部分人也并没有太多时间去固定的网点，对这一部分人群，富国银行将一部分客户的主服务渠道迁移出网点，转而通过远程的电话银行提供咨询服务及客户的日常维护。在这种渠道迁移的模式下，富国银行建立起了23个电话中心，按照服务客户的类型和提供服务内容的差异进行差异化定位和服务。

银行开始关注渠道成本和渠道客户体验，集约化的渠道建设发展路径成为主流。在线下网点渠道，通过智能设备的应用，银行可以实现大部分柜面业务的分流，极大地减轻了柜面压力，使得网点人员可以从运营中解放，更好进行营销和客户服务。此外，智能设备的应用还能简化客户操作的流程，通过更便捷的服务方式提升客户体验（表1）。

大数据分析和渠道体验升级的结合越来越紧密，银行开始推进全渠道客户洞察，构建端到端的精准服务能力。作为大数据分析最基础的数据源头，各大银行已经开始增强电子化场景数据布局，其中包括增强借助第三方机构合作、互联网及社交媒体的客户非金融场景数据布局，以及基于LBS的手机银行数据、基于线下网点智能设备的触点的客户金融交易及行为偏好数据布局。在基础数据获取的基础上，银行再通过数据整合与全渠道信息实时共享加强多渠道协同能力，为客户提供全渠道一致体验。在服务过程中，大数据分析和应用也能为客户的精准营销及个性化服务提供支撑。

无论在国外还是在国内，数据分析都是实现客户体验提升的重要方向。以Capital One为例，其把每一次与客户的互动都视为销售机会，借助精准的数据分析实现精准的客户需求预测和交叉销售。从电话银行渠道的精准营销来看，首先在客户识别的过程中，Capital One高速运转的计算机会在客户按下了Capital One热线电话号码之后的短短0.1秒内完成客户号码辨识、数据收集、分析、转接、产品建议目录生成等所有客户识别工作；然后系统会根据客户信息，在数据库里迅速挑选出可能与来电最相关的原因，帮助服务专员在最短时间内准确判断客户需求，并提供快速的服务响应，客户服务专员的电脑中既能够预测出客户来电的原因，又能够预测出客户潜在的产品需求，在客户说明了来电的原因的同时，计算机就会迅速为客户人员准备好可以出售的产品列表，在整个客户交互过程中，Capital One会记录下客户的行为数据，包括服务满意度反馈与交叉销售的态度反馈，记录下来的信息作为该客户的服务数据累计，多次交互的数据能为下一次服务与销售提供更好的需求预测基础。

渠道建设时应重点关注的工作

单一渠道服务逐渐向多渠道联动服务转变，对银行整合渠道资源的能力提出了新的要求。这些渠道的联动将不仅仅是线上线下，也包括银行内部和外部的渠道。因此，银行需要着力推进以下几项工作。

从全渠道发展的角度，结合渠道的比较优势，明确各渠道的差异化定位。银行渠道包括数字银行、电话银行、网点（含自助银行）、第三方合作渠道四大类，而渠道的功能也可以细分为获客、销售、交易、体验。从渠道组合的角度，考虑各渠道在成本、便利性、互动性、信息完备性、易用性、安全保障、和客户的接触频次、新客户接触范围等方面有不同的表现，结合银行细分目标客群的差异化渠道偏好，对渠道进行差异化定位，使得各种渠道均能发挥所长，提升银行的综合渠道服务能力。

打通渠道之间的藩篱，加快渠道协同建设。一方面，需要推动行内渠道之间的信息共享，构建数字银行、电话银行、网点、第三方合作渠道统一的客户信息视图。另一方面，需要结合先进的技术和设备，进行业务流程重塑，实现多渠道客户体验的无缝对接。此外，多渠道协同需要对银行的管理机制进行优化，以解决服务同一客户（或同一次客户服务）在不同渠道之间的资源分配和绩效考核等问题，消除渠道之间的藩篱。

转变金融服务的单向渠道服务模式，构建以银行为媒介，包含个人、小微、企业客户在内的综合生态系统。打造银行和多种类型客户之间包括金融和非金融服务、双向交叉的服务关系（表2）。

结合场景金融的要求，延展渠道的类型，增加渠道触点。一方面通过降低网点的单位成本以保证网点的充分覆盖；另一方面，加强电话银行、网银和手机银行的建设，扩大电子渠道的覆盖客群；同时，积极探索低成本、批量发展的异业联盟渠道、社交媒体渠道的方法。此外，银行还应研究核心目标客群的渠道偏好，构建以客户为中心的多渠道服务模式，同时，结合大数据分析在渠道客户体验、运营效率、销售提升等方面的应用，推动渠道的智能化建设。

（作者单位：德勤管理咨询，支宝才系金融行业战略和运营合伙人）