人力资源柔性管理在高校中的应用

□文/木拉力·达吾来提别克（伊犁师范学院　新疆·伊犁）



人力资源柔性管理在高校中的应用

□文/木拉力·达吾来提别克
（伊犁师范学院新疆·伊犁）

［提要］近年来，越来越多的企业在人力资源管理中引入柔性管理的概念，并获得巨大成效。高校人力资源管理与企业人力资源管理有相似之处，因此将柔性管理融入高校是十分必要的手段，从而提高人力资源管理效率。

关键词：人力资源；柔性管理；高校

收录日期：2016年3月18日

以人的心理和行为规律为客观理论知识的基础，不用强制性的手段，就能够使他人对你的行为表示赞同并服从，将自己的意志化作为人们自觉行为的动力，这就是所谓的柔性管理。柔性管理有别于刚性管理的最大不同之处就是，指示的达成并不是依靠发号施令、成文的规章制度等权利性质的形式范畴，而是依靠人们自身的心理过程，是每个人内心的潜意识和自觉意识将其内化为外在的自觉性。当规章制度转化为员工的自觉意识，组织目标就能够成为每个人心中的指标，从而在外在的行为上表现出更大的动力和约束力。近年来，越来越多的企业在人力资源管理中引入柔性管理的概念，并获得了巨大成效。高校人力资源管理与企业人力资源管理有相似之处，因此将柔性管理融入一种是十分有必要的手段，从而提高人力资源管理效率。

一、柔性管理的内涵

20世纪50年代以来，随着全球化进展不断推进，资金、技术、智力、信息能够在全世界范围内配置。市场竞争已经不仅仅局限于国内，而是在国际范围内展开着白热化的竞争，为了使消费者能够有更多的选择，买到更符合自我心意的商品，企业也加快了改革的脚步。就如海尔人所说的，唯一不变的就是时刻在改变。面对瞬息万变的市场，企业需要更加高效的决策系统和反应机制来掌握主动权，因此用柔性管理代替原有的刚性管理，成为了企业在动态环境中能否把握住生死存亡的一刻和发展时机的重要举措。

1957年，美国行为科学家道戈拉斯·麦格雷戈提出了著名的X理论-Y理论，其中Y理论提出了人类所共有的基本特质，就是人的潜在能力、责任意识、向组织靠拢、跟随组织对其行为的导向。因此，管理就是为人们提供发挥潜在能力、责任意识、向组织靠拢、跟随组织对其行为的导向的机会。20世纪70年代，美国管理学家弗里蒙特·卡斯特和詹姆斯·罗森茨韦克提出权变理论，理论指出企业管理也要针对企业自身的运作特性而量身定制。柔性管理就是在Y理论和权变理论为基础上而发展建立的科学管理。

华中理工大学龚代华教授指出企业荣幸的概念，其指的是企业在遇到问题的时候所表现出来的应变能力和决策能力。传统的泰勒管理也就是刚性管理强调的是绝对的统一和服从，而柔性管理是相对于刚性管理提出的，是全球化背景下在国际运营和管理提出的更符合人性化的管理规程，积极发挥人的主观能动作用，从而在更加激烈的竞争中拔得头筹。广义上的柔性管理指的是，企业整体对于外界环境变化的应变能力；狭义的柔性管理指的是，企业中的某个部门或是某个员工对于外界变化的应变能力。

二、高校推行人力资源柔性管理的必要性

（一）推进原有将资源当成本的观念转变。由于传统高校在人才的管理方面，仅仅只是按照上级的要求行事，而没有真正满足教师员工的需求，导致人力资源管理缺乏人性化，也就变得单一、乏味、没有生命力。这种人力资源管理观念只会将教职员工变成一滩死物，是人力资源的一种浪费，抑制了人的积极性和创造力。表面上是增加了人力资源管理的效率，实际上降低了人才资源的利用率，也忽略了对人的潜能的开发，阻碍了人才价值的真正实现。

（二）改变组织结构，体现灵活性。由于传统教学模式根深蒂固，我国高校的组织结构在设计上有许多不合理之处，自上而下的科层结构和层层管理的运作方式导致管理层次繁多、手续繁琐。强调的是各部门的明确分工，上级对于下级的领导和监督，导致高校的人力组织结构过于死板、僵硬、无法随机应变。在整个高校的组织结构中人力部门只是一个辅助性质的部门，没有自主原创性，只是完成上级下达的命令。在高等教育飞速发展的今天，这种人力资源部门的配置架构已经无法满足时代变迁的需要了。

（三）促进人才的使用和引进匹配。目前，高校并没有充分利用人力资源，无法充分激发人才的潜在能力，仅仅通过培训的方式是不能够达到人才的合理使用的目的的。人才的配置存在诸多不合理之处，依旧沿用了旧有的管理模式。例如，专业技能和岗位不匹配，具有科研能力和才华的科研人员却不能参与科研事业，而是处于行政岗位，致使人才的流失和能力的损失；另一方面，人力资源引进与实际工作的不匹配。有的高校仅仅引进高学历、高职称的人才，只关注到人才引进的数量和速度，而忽视了引进人才的质量和真正才能，导致所引入的人才不能与学校进行完美的整合，无法发挥其应有的效能。

（四）完善教师职称评审制度和薪酬分配制度。高校教师的职称评审制度和薪酬分配制度存在结构单一、指标缺乏的问题。由于多年以来一直沿用旧有的评价方式，导致许多评价指标都不能客观地衡量教师的教学水平和学术水准。决定教师薪酬水平的最主要因素依旧是职称和学历的高低，这种评定方式在某种程度上来说是极为不公平的。衡量一名教师素质的高低的关键指标，应该是教师理论水平、授课质量、能力素质、学习能力等。当前，高校教师职称评定依旧属于终身制和单一制，这样对于激发教师自我提高和发展是极为不利的，容易在教师群体中滋生懈怠不前的负面情绪。此外，以职务、职称、级别划分进行薪酬分配，以物质激励作为激励机制，对于年轻教学人员的打击是十分严重的。

三、高校人力资源柔性管理的应用

（一）将知识指导工作者作为教育组织结构核心。由于传统教学模式根深蒂固，我国高校的组织结构在设计上还有许多不合理之处，自上而下的科层结构和层层管理的运作方式导致管理层次繁多、手续繁琐。强调的是各部门的明确分工，导致高校的人力组织结构过于死板、僵硬，无法随机应变。但在高等教育飞速发展的今天，这种组织形式已不能完全适应时代的发展要求了。因此，我们应该将知识指导工作者作为教育组织结构核心，构建柔性教学组织结构。柔性教学组织结构能够很好地减少组织的层次，使其变得精简、便利，打破原本森严的壁垒，多多接触和接纳新兴学科，尤其是边缘、交叉学科，丰富组织结构的内涵。通过精简的组织构架，使得每一名教职员工的信息、意见或建议都可以直接传达到上级领导，加强了组织管理的人性化，能够更为敏捷地对教育对象、教育内容、教育环境的变化做出反应。这种组织结构摒弃了旧有模式的死板、僵硬，变得灵活、多变，有助于接纳多元化、多层次的教职人员，实现人员结构最大限度的优化。管理者和被管理者不再是上级和下级的关系，两者的关系更为平等和融洽，更能激发被管理者的工作积极性，有利于高校培养更多的创新型、综合型人才。同时，应引导高校的管理部门逐步转变工作理念，不再仅仅是下达命令，而是为教职员工提供服务，为其创造良好的工作环境，使其更加专心致志地投入到专业研究当中。

（二）建立柔性的激励机制和人才流动机制。高校人力资源储备通常具有较高层次的文化知识，尤其显现出知识分子特有的特点，也就是有着较高的精神层面的需求。但对于知识层面的劳动的监管以及劳动成果的衡量是很有困难的，这方面与企业中的知识员工有着相似之处。因此，可以将企业中的人力资源管理经验引入高校激励机制和人员管理上，并针对高校自身的特点，建立一套既体现创新意识又务实科学的激励机制。针对高校的人员流动管理，原先采用的方式是对人员流动进行极端的限制和局限，但是人员流动是高校发展的必须动力和结果，因此要合理设置规则来实现科学的人员流动方式和频率。为解决人员流动的问题，可以在高校内提供更多的兼职、聘任、咨询、合作等岗位，便于人员更加柔性的流动和管理。

（三）从校园文化着手，建设创新、包容、融洽的校园环境。文化建设是高校环境氛围建设的一个关键。首先，为每一名教职员工的个人职业发展创造一个有利环境，能够实现知识在全校范围内的共享。高校应该充分发挥校园文化在知识创新上的优势，将其作为获得优势和胜利的关键，使员工之间能够相互督促，实现共同进步；其次，高校在文化建设的时候要承认并注重其多样性。与以往的旧时代不同的是，管理并不是统一化、僵化的管理，而是体现多样化、多元化的柔性管理。承认文化中的差异性、多样性，能够帮助来自五湖四海的教职员工在同一个环境氛围内和谐相处。不同的价值观和不同的文化特征在工作中有所碰撞，可能会引发某些冲突和矛盾。因此，高校人力管理更要以宽容、谅解、包容的态度去解决这种文化价值上的冲突。不同价值观念之间的碰撞有时更会产生新的火花，帮助教职员工之间的相互学习，取长补短、扬长避短。

高校推行人力资源柔性管理能够推进原有将资源当成本的观念转变，改变组织结构体现灵活性，促进人才的使用和引进匹配，完善教师职称评审制度和薪酬分配制度。因此，我们应该将知识指导工作者作为教育组织结构核心，建立柔性的激励机制和人才流动机制，从校园文化着手，建设创新、包容、融洽的校园环境推进高校推行人力资源柔性管理的应用。

主要参考文献：

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［5］余佳华.高校人力资源柔性管理浅析［J］.中国电力教育，2013. 8.

中图分类号：G647

文献标识码：A