家族式组织形式对高绩效工作系统影响及对策

葛晓永　安超

内容摘要：本文通过对浙江温州民营企业发展历程及当前困局的分析，提出高绩效工作系统是民营企业走出困境的重要突破口，并对家族式企业组织形式对企业高绩效工作系统的影响进行了分析，然后总结了温州民营企业高绩效工作系统现状，最终提出了对策建议。

关键词：温州 民营企业 家族企业 高绩效工作系统

中图分类号：F270 文献标识码：A

温州民营企业发展概述

（一）温州民企发展历史

马津龙从制度的角度将温州民营企业发展分为了三个阶段。

20世纪70年代末至80年代中期是温州民营企业发展的第一个阶段。在该阶段家庭企业的工业总产值在20世纪80年代前期即占到全市农村工业总产值的70%以上。温州体制外民营化改革基本上是一个群众自发地组织和实施的所谓“诱致性”制度变迁过程。

20世纪80年代中期至90年代前期为第二个阶段。温州民营企业的制度创新经历了“以股份合作制”为典型形式的过渡阶段。这个阶段是对作为民营化典型形式的温州模式争论最多、压力最大的时期，争论的焦点在于公有制是不是占主体。最终采取了将国有、集体投资者组建的企业都纳入“股份合作”的范畴并将其视为“社会主义集体经济的组成部分”的方式。

20世纪90年代以来为第三个阶段。随着公司制条例和《公司法》的先后出台，公司制企业逐步成为温州民营企业的代表形式。从股份合作制企业向股份有限公司或有限責任公司特别是企业集团的演变，是温州民营企业在制度结构上从非正规制约向正规制约的进一步创新（马津龙，2001）。

（二）温州民企发展现状

根据官方的统计数字，2011年上半年温州国内生产总值总量跌出浙江省前三名，增速位列全省11地级市之末。温州部分地区，甚至出现十店九关的现象。曾经的改革急先锋，民营经济的风向标，显然已经堕入了中国式经济发展困局。传统优势不复存在，转型升级又面临重重困难，无法尽快扭转下滑颓势，以至于各种经济指标都不景气。

（三）现状分析及问题提出

高房价、高人工、高税费、低利润、低技术，这是温州企业面临的困境，也是中国式经济的缩影。在经营成本逐年提高的同时，仍然停留在低端制造链条上，缺乏创新技术、创新人才，只能赚取微薄利润，注定被逐渐攀高的经营成本逼入死角（江德斌，2012）。

笔者认为，众多失利的原因都与一个重要因素有关，即人才。缺乏高层管理人才，企业不能在新的时期选择正确的发展路线。而在没有正确发展路线指引的情况下，企业的每一步前进都可能是灾难性的。缺乏中层管理人才，组织的效率低下，各方面成本增加，利润降低，随之而来的众多问题将企业带入恶性循环。缺乏高技术的底层管理人员和员工，企业自下而上的创新无法实施，技术创新失去源动力，同时日常生产运营过程中出现的问题不能得到及时的解决，顾客的需求和反馈不能得到真正的满足和利用等。同时，中小民企中存在严重的人才流失现象，这对于企业的发展同样是致命的。因此，本文从高绩效工作系统角度分析温州民企发展现状，并提出解决的对策，希望能够对温州民企的高绩效工作系统状况以及温州民企的整体发展提供参考。

家族式组织形式对企业高绩效工作系统的影响

对于家族企业的界定，有众多学者提出自己的观点，本文采用其中较为综合的一种提法作为以下研究的基础。家族企业是指企业家个人拥有或者其家族（家庭）共同拥有占支配地位的所有权，并能合法地将其所有权在家族（家庭）内部传承的企业形态（朱卫平，2004）。由于温州民企家族企业组织形式较多，下文首先对于该组织形式的特征进行简单的讨论，然后分析其可能对高绩效工作系统产生的影响。

（一）家族式企业特征

首先对于家族式企业多数学者持消极态度，研究的重点多数放在家族企业的封闭性、落后性、无效率等问题上，而本文认为家族企业的存在必定有其合理性，并从其特征入手，对其存在的合理性进行分析：企业和家庭（家族）系统部分重叠。盖尔西克（1998）认为，家族企业实际上是由家庭和企业这两个重叠的系统构成的；投资来源高度集中于企业家个人和家庭或家族内部。中国私营企业研究课题组的几次大规模抽样调查结果都表明，私营企业资产的家族封闭性特征非常明显，企业内部所有权与管理权都集中在主要投资人身上；控制权高度集中于家族企业家。

而对于家庭企业存在的合理性，原因也很直观，主要包括以下三个方面：家庭企业有效解决了企业家才能与其他要素有效结合的问题；家族企业节约签约成本；家族企业节约履约成本。

（二）家族式企业组织形式对高绩效工作系统的影响

笔者针对家族式企业的特征及其合理性，认为该企业组织形式可能会对高绩效工作系统的众多环节造成影响，这些影响可能是正面的也可能是负面的，并根据高绩效工作系统中的几个重要过程分别讨论。

1.招聘甄选。首先在招聘对象上，家族式企业招聘主要采用内部遴选方式，该方式有利于激励企业内部员工不断努力，而且企业内部的员工对企业更为熟悉，上岗转换比较容易，员工忠诚度高。但是长期采用该种方式会使得组织内部同质化严重，思想易受到禁锢，创新能力弱，而且会加剧近亲繁殖现象，导致组织低效率。其次在人员甄选上，由于家族式企业的一些规则，使得岗位说明书与岗位规范并不能起到真正规范用人的作用，很多重要岗位的任命受到领导的家族意愿或者个人关系的影响，可能会导致人员与工作的不匹配。最后在招聘决策上，由于权力的高度集中，招聘决策受到某个高层领导影响的可能性非常大，这也增加了招聘到合适员工的风险和难度。

不过这一招聘甄选过程，也有其积极意义，如降低了招聘和甄选的成本，一定程度上保持了企业的凝聚力和企业文化。另外，该组织形式更重视在人员招聘中采用员工推荐这一方式来获取人才，这种方法是经过研究被认为质量最高的招聘方式之一，因为推荐者对于被推荐人与企业都比较了解，而且一般会在确保不会影响自己声誉的情况下做出推荐。

2.培训。培训可以分为入职培训与员工技能和知识的更新。对于入职培训来说，家庭式组织形式里普遍采用的内部遴选制聘用的员工的入职培训成本较低，而且效果非常好，这是可以理解的。而对于入职后目的在于更新知识与技能的培训来说，尽管同样内部晋升机制的成本较低，但在培训效果上却未必理想。因为，长期处于组织中的人员会更加倾向于对于技能和知识将持保守态度，不如新加入员工对于新技能和知识的渴望，但从长远角度来说，组织的技能和知识不能及时更新以适应不断变化的外部环境，对于企业来说是比较危险的。

3.绩效管理、薪酬福利。由于家族式企业的特点，严格的绩效管理体制难以推行，因为从企业的最上层领导都不遵守这一规则，上行下效，那么绩效管理所应起到的作用自然不能充分发挥，如控制作用、作为薪资标准等。薪酬福利方面，家族式企业有其履约成本低的特点，但由于绩效管理不准确，所以薪酬福利的发放可能会出现混乱。混乱的薪酬福利可能导致员工不公平感加重，高端人才流失等严重问题。

不过，严格的绩效管理标准未必适合所有企业，也未必适合同一企业所有的岗位，对于有些工作努力程度和绩效产出相关性不大的岗位，严格量化的考核就不适用，这时候灵活的绩效管理便成为了一种不错的方法。家族式企业绩效管理、薪酬福利方面的宽松，一定程度可以促进企业形成一种“如家”的企业文化，企业中工作的员工可能没有其他执行严格绩效管理、薪酬福利企业中员工的压力那么大，但是适度的压力总是必要的，因此管理者如果能够将这一本来看似劣势的特点充分发挥，也许能够收获出乎意料的效果。

4.职业生涯规划。在职业生涯规划方面，家族式企业内部对于选拔、晋升的“潜规则”有很高的权威性，因此员工的职业发展的空间相对比较小，有些情况下甚至早已确定。这种状况不利于提升员工的士气，鼓励员工的内在动力，可能会导致人才的流失以及招聘时人才不足。

温州民营企业高绩效工作系统现状

第一，人才观念落后。温州民营企业家在用人的观念上还是比较落后，他们大都把员工当做一种成本来看待，而不是一种资源。实际的表现是重视生产和销售这两个直接产生利润的部门，除少数规模较大、人员管理比较规范的企业外，大部分的企业没有设专门的高绩效工作系统机构，高绩效工作系统由行政部门或后勤部门兼任，设置了人力资源部门的企业，一般也只有两三名员工，且基本上都没有接受过专业教育或培训。这样的管理队伍只能勉强完成企业简单的人事招聘和日常事务管理，缺乏完整的高绩效工作系统体系，更谈不上对员工职业生涯的规划。

第二，人员流动大，人才缺乏。据相关专家预测，优秀人才在企业的正常流动率应该在 15%以下，而民营企业远高于这一水平，这对民营企业的长远发展十分不利。温州民营企业多集中于轻工业，从家庭作坊发展起来，科技含量相对较低。温州的大部分民营企业家已经认识到了科技的重要性，重视产品的升级换代，购买或自行研制新的生产设备，但新的生产线引入后，面临着操作技术工人和维护人员的缺乏，尤其是缺乏高技术人才，严重制约了民营企业的转型发展。

第三，接班人和职业经理人缺失。企业家二代子女和父辈相比，受过良好的教育但是工作经验和人生阅历较少。如何在最短的时间内培养出能够顺利接班的人才，成为温州民营企业家工作的重心。同时随着企业规模的扩大，对管理层知识和能力的要求越来越高，仅靠家族成员难以对企业进行有效的管理，就需要适当的引入职业经理人。温州民营企业家比较关注绩效指标是否达到事先的约定，与职业经理人之间的契约一般都比较短，希望他们能够在短期内就做出明显的成绩，这通常和企业的长远发展目标是相互矛盾的。

第四，薪酬与考核机制不规范。高绩效工作系统在温州民营企业中实践程度相对较低，如绩效管理机制和薪酬体系的缺失，使得员工工作任务不清晰，分工不明确，降低了工作效果，不利于企业的发展。温州民营企业以生产加工业为多数，对于生产线上的操作员工，实行的是计件工资制，一般是按照定额完成生产任务，工资发放是基本工资加提成。管理人员则没有相应的定量考核机制，工作任务的分配与完成，缺乏相应的考核机制，导致管理人员的积极性和创造性没有充分的发挥（涂云海等，2011）。

对策及建议

企业家要加强学习，转变观念。企业家的高度决定了企业的高度，身为民营企业的掌舵者，企业家们要及时提高自己的知识与能力，不断学习，为营造学习型企业做好榜样。企业家的价值取向要有所转变，要从个人价值取向转变为企业价值取向和社会价值取向。

建立人才选拔、培养、使用机制。除了从外部引进人才外，内部人才培养也很关键。有条件的企业要为员工进行职业生涯规划，并结合他们的个人意愿，为他们指明发展的方向，提供成长的条件，使员工目标明确，增强对企业的认同感和归属感。

加强接班人的培养，建立引入职业经理人机制。温州民营企业要让家族子女顺利接班，继任计划是关键，计划的制定应当和家族企业的发展同步进行。没有合适接班人的民营企业，可以引入职业经理人，企业家要支持职业经理人的工作，给予他们一定的时间与空间，以便他们能够更好的管理企業。

参考文献：

1.马津龙.温州民营企业的制度创新与技术创新[J].浙江经济，2001（9）

2.江德斌.“温州模式”衰落彰显中国式经济发展困局[N].证券时报，2012-9-26

3.朱卫平.论企业家与家族企业[J].管理世界，2004（7）

4.克林·盖尔西克.家族企业的繁衍—家族企业的生命周期[M].经济日报出版社，1998

5.涂云海，楼红平.温州民营企业高绩效工作系统：现状、问题与对策[J].现代商业，2011（36）