投影HR“转业”

王奇

“职业树上，有阳光溢着；职业树下，有风动的斑驳，在专业的护栏旁进进出出……”你是否听过这首小诗？

从全球趋势来看，未来企业的人力资源部门可能会逐步精简，大型企业会将部分人力资源模块外包出去，小企业本身也并不需要太多HR。那么，由于日常工作比较琐碎，岗位本身就很容易被替代，HR很有可能会在未来的某一天面临失业。这就需要业内人士居安思危，用长远规划去审视自己：“如果明天公司不需要HR了，我还能去做什么，我的专业、价值、所具有的能力要素能否协助我成功跳跃到更丰硕的职业树上。”

俗话说，隔行如隔山。“转业”，也许会将一个人某段职业经历毫不留情地抹去，也许需要将职业生涯阶段性重启，但那永远不会仅仅是从零开始。

改行，一个从有到无的转折

因为崇拜一位过去的职业经理人上司，尽管黄晓红由公共关系专业毕业，并且以市场推广的职位开启了自己的职业生涯，她还是将职业经理人作为目标，明确地规划了自己的未来。从民营家具企业的人事经理到美容连锁集团的行政经理和总经理助理，直到进入医疗体检行业的瑞格尔（即现在的中国体检行业A股上市企业——美年大健康集团）做人事经理，她始终掌控着自己的职业轨迹，并乐在其中。

黄晓红用多年的人力资源从业经历总结出HR的两个关键职能：监督和服务。她认为，不管是制订考勤制度、绩效管理还是处理员工关系，HR只要围绕这两个职能将模块做好，其他工作自然而然就能捋顺。黄晓红入职瑞格尔的前两年，这家企业在东莞仍然处于筹备阶段，行政人事杂事繁多，很多时候黄晓红需要超负荷工作，经常加班到晚上八九点，但让她比较骄傲的是招聘这个人力资源服务链条的始端模块是她最擅长的：声音甜美有感染力，可以完美阐述企业优势，能够站在候选人的角度设身处地考虑问题，是她能够成功招聘到专业人才的杀手锏。2008-2009年间，她用了不长工夫就完成了企业繁重的招聘任务，圆满地为公司吸纳了来自全国各地的专家型人才。但是她意识到成为一名职业经理人不仅需要了解人力资源管理的单一职能，还需要掌握财务、销售等多方面能力，拥有洞察整个市场的综合能力。因此，2010年，黄晓红将一切归零，转行做了销售。

对科班出身的郝云来说，选择人力资源作为职业生涯的开端则是门当户对。大学毕业后，他通过伊泰集团的校园招聘入职集团公司的人力资源部，三年后调任分公司人力资源经理。2013年底，郝云获得晋升为总监的机会，但这个晋升通道并没有顺利地为他铺平道路。单一的工作经历虽然使他能够游刃有余地处理相关工作，但也限制了全面发展的可能性：大学读人力资源管理专业，毕业后从事人力资源工作，自身接触的面实在太狭窄，当时的他无法胜任HRD的工作。从那个时候开始，他打算丰富自己的职业生涯，“不再纵向地拉长职业通道，而是要横向地扩大职业阅历面”。等到自身经验丰富之后，郝云希望再回到人力资源管理的领域。他相信，从业经历充盈后，自己肯定会比原来做得更好。

2014年，郝云通过集团公司开展的一次竞聘中，开始积极寻求转型的机会。当年九月，从事人力资源工作满七年的郝云跳出人事天地，转行做了运营，开启自己转型发展的新航程，并逐步驶向“深水区”，他说，自己已经做好了“喝海水”的准备。2015年，他出任集团地产公司下属的成都分子公司常务副总，更加全面地参与房地产全链生产经营。

HR从内行到外行，有从一开始就有目的地经营，也有半路上急需的查缺补漏，更有撞上天花板之后的无奈撤离。对黄晓红来说，对能力提升毫无帮助的重复性工作令她窒息；对郝云来说，科班出身和门当户对的人岗速配反而放缓了个人能力全面提升的步伐。有很多HR之所以敢于净身出户，往往源于人事工作的局限性。

在中国的民营企业中，谁也搞不清楚HR到底是老板面前的“红人”，还是员工面前的“坏人”，这个群体始终尴尬地夹在上层与下层之间：对员工进行素质评价时，没有任何一个HR敢说自己做出的结论是最专业、最客观、最符合真实情况的；进行员工绩效评价时，HR发现不论怎么平衡，也无法使老板和员工同时满意，熬红眼睛、绞尽脑汁得出来的结果，往往抵不上直线经理的一句质疑；在做人力资源规划时，尽管HR极力将其与公司战略相匹配，但由于绝大多数的民营企业对战略把控没有长期的规划，即便战略非常清晰，老板允不允许HR将人力资源规划的成本提高又是一件更令人苦恼的问题，事实上，几乎不存在能真正将规划和战略匹配的企业。很多企业的HR甚至沦落成该企业的“救火队员”，整日疲于救急。目前，尽管人力资源管理的地位在不断提高，甚至有学者将其定义为战略伙伴或业务伙伴等，但现实情况是，HR管理者仍然在纠结要不要上马一个系统、反复计算人才培养项目年度经费、给各个部门分析投入产出比等这些基础类工作。面对种种的障碍和限制，归零改行在所难免。

创业，一个从无到有的挑战

拥有华为背景的李杰，做过五年技术，后来又在浙大网新做了五年人力资源管理工作。2015年8月，李杰创立了互推网，创业初衷来源于他对人力资源这段职业经历的深刻体会：他发现HR“是一个群聚性非常强的群体”，很多HR会积极参与线上线下的小圈子，实现互助成长。目前中国有1500多万的HR，李杰希望为这个群体做更有意义的服务，因此搭建了这个HR之间的互助共享平台。2015年11月，互推网完成了知名投资机构的300万天使轮融资。

不管是作为一个HR协助公司去建立一支队伍，还是现在自己带公司团队，李杰一方面会考虑营造一个开放、透明、团结的组织氛围，另一方面会致力于打造高战斗力的团队，做一些优胜劣汰、奖罚分明的举措，让团队成员能够充分拥抱变化。曾经的“华为人”李杰一直很喜欢华为文化中的两句话：“烧不死的鸟是凤凰”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这样的行事风格都是在以前的工作经历中逐渐形成的，对他现在的创业工作有着特别的意义。李杰欣喜地看到越来越多的HR同行跳出来创业组建人力资源服务公司、猎头公司、培训公司，他也希望未来能有更多志同道合的朋友去考虑运用科技的力量提高人力资源工作效用，哪怕提高一个小环节的效率也是非常有意义的。

2015年11月，另一家获得百万级天使轮投资的创业公司是猎萌科技。担任猎萌科技CEO的李凯曾在三家上市公司担任高管，拥有超过十五年的人力资源管理经验，擅长基于业务发展的战略人才配置、股权期权激励方案的制订与实施，以及创业公司的人力资源管理。无独有偶，创业后的李凯做的也是人力资源服务产品：猎萌科技是第一家也是目前为止唯一一家专注为独立的猎头顾问提供专业服务的机构。

有些人看起来是在创业，实际上是在打工；有的人看起来是在打工，实际上却是在创业。李凯显然是后者。从事多年人事工作后，李凯发现人力资源部门应该更多扮演决策参谋的角色，而一家企业除了拥有人力资源，还存在财务和信息等资源。多元化的职业经历让李凯可以时不时地跳出人力资源的角色，用全局视野观察企业整体资源的使用效率。

多年的从业经历让李凯发现了许多人力资源管理上的痛点，招聘就是其中之一，中高端人才的获取又是招聘中最难的一个部分。过去，评判一个企业能否做得长远的标准是产品和资本，现在则是人力资源。李凯观察到很多正在转型升级的中小企业每年中高端人才的猎头费用都很充裕，但在如此预算条件下依然找不到合适的人选。他分析发现，作为中高端招聘的主要服务商之一的猎头有很多痛点没有解决。因此，李凯觉得自己应该建立一个平台，通过人才数据分析与智能算法相匹配，推动猎头服务从“猎渔时代”走向“农耕时代”，通过技术平台实现流程的切与合，使猎头服务从单一的客户导向或人才导向往双向服务转型，从而重构中高端人才招聘生态，提高中高端人才招聘的效率。目前，猎萌科技在半年内已经获得两轮融资，这足以证明它拥有被投资者看好的创新模式。

相比李杰和李凯这样与人力资源领域藕断丝连的创业经历，卜怡文则是抽离人力资源领域最完全的一名创业者。历任特力集团、淘米网、天玑科技等国内外上市公司的人力资源负责人，拥有十五年的企业管理经验。未来的职业发展对于卜怡文这样的人力资源管理者无非两个选择：要么选择一个喜欢的方向纵向地做精、做深，成为一名专业领域的顾问；要么就是向前跨越进入业务层面。转型，是卜怡文几年之前就开始思考的问题，她为此报读了MBA，学习市场营销、供应链管理等知识，随时为转型做准备。2015年，因为发现了一个能够深刻理解，又对专业技术能力要求不是特别高的商业机会，同时也找到了一个值得信赖的创业伙伴，卜怡文跳出人力资源领域，与创业伙伴共同创立了Any-Call Services，以全新的商业模式切入工程建筑行业的一个环节——设施设备维修，基于移动互联网技术，通过远程派单，实现区域化的人员共享。从开始创业到2015年底，Any-Call Services的年产值已突破1500万元，截止到2016年4月，年度合同产值已经超过3000万元。

与一些苦恼于招聘难的创业企业CEO不同，拥有丰富的人力资源管理经验的卜怡文从来不担心人才匮乏，因为自己对公司内部人才储备和后续培养等方面早已轻车熟路，可以比别的公司节省更多精力和资源。卜怡文认为当下在企业里做HR所面临的挑战在于人力资源管理对于公司的治理更像“中医”，即管理策略分派执行以后，对于公司业绩增长产生的效果并不是那么直接显性，导致人力资源负责人不得不使用大量数据才能证明自己的工作效能，还经常被挑战数据的逻辑性问题。创业后，她充分运用自己的极简管理理念，即“团队——精兵强将，组织——扁平简单，流程——化繁为简，工作——数字说话”。在卜怡文创立的公司里进行内部沟通时，团队小伙伴们不需要疲于用漂亮的PPT去修饰工作内容，也不需要讲一些看似很深奥的理论故弄玄虚，一切以数据和业绩说话，让团队专注把事情做好，复杂的问题就都会变得非常简单。

职涯的跨越，就是从零到一

有人将自己跨入职业生涯后的相关工作和岗位比作树木林立的森林，不管你是跳槽、转行还是创业，都如同从一棵树跨到另一棵树，在树与树之间跳跃的过程就是职业生涯的一个缩影。而衡量两个职业的相似度，是看这两个职业所要求的能力要素的相似程度，能够跳跃的半径长度则可以看成每个职业所能获取的收入。森林外层的工作多为一些简单培训后可做的初级工种，而内部则为需要多年能力养成的职业，从森林的外侧跳入森林的内侧往往有一层壁垒，而跨越它并不容易。森林内层之所以树木密集，就是因为这些职业急需的关键能力要素具有以一敌百、高屋建瓴的特点，而某个特定的技能就不具备这种优越性。掌握关键能力要素的人可以从一棵树跳到另一棵树，而且往往会跳向果实丰美的树。这些关键技能拉近了很多职业的距离，使得森林的树木繁密，成果丰硕，而进入森林中心的人也可以有较多选择。

这可以说是一个放之四海而皆准的道理。很多HR并非人力资源科班出身却能够游刃有余，是因为人力资源管理并没有非常强的专业性，具有企业管理中相当重要和关键的能力要素的人皆能胜任。人力资源科班出身的郝云认为，“HR一定要放弃‘伪专业的自我认知”，往往是那些被专业所局限的人，才不懂得在遭遇天花板时拐弯。其实在转行这个问题上，稍微有些情商的HR在经历后发现，当你接手和过去完全不同的岗位，把最原始的一面展示给企业内所有成员时，自己往往是融入新环境最快的那个人，这源于HR对组织人员的熟悉程度。但是新环境下的组织成员对你并不熟悉，所以这种快速融合往往是比较表面化的，基于工作基础的融合并不会与之同步。

但很多HR往往能够打破这一僵局。2010年黄晓红从零开始做销售，按她的理解来说，“从开始的别人求我，到现在的我去求别人”，最开始的那段时间她的落差非常大，“常常要打很多陌生的电话，和其他企业的HR谈员工福利、健康、体检等，想方设法让这些HR对我的项目感兴趣”。但从事过人事工作的黄晓红在与这些HR交流时拥有天然的优势：“我知道他们每天都在做什么，我能分析出对方人力资源部的架构是什么样的，哪些人主要负责哪些模块。我和这些HR的沟通完全没有障碍，他们对我也完全没有陌生感，我和很多HR甚至成了无话不谈的好朋友。” 两年的时间，黄晓红从一名客户专员晋升为客户总监，业绩遥遥领先，连续三年都是销售冠军。现在的黄晓红已经成为副总经理，手下带着将近三十个人的团队，而这个团队成员的吸纳工作一般不会通过人事部来做，黄晓红会通过自己的渠道进行招聘和培训。这些都是多年的人事经验为黄晓红积累下来的关键能力要素。

对创业来说，HR则需要掌握更多类型的关键能力要素才有可能胜出。对李凯来说，无论是做一名优秀的HR还是做一个创业项目，“最核心的素质就是积极主动，始终用创业的心态工作，其他能力都可以放在第二位”。另外，HR最主要的工作就是激发人的主观能动性，“不仅要激发合伙人的主动性，还要让普通员工自带‘发动机和‘打气筒”，李凯觉得这些都是HR和CEO必须具备的能力。

创业是一个困难和风险兼有的挑战。卜怡文认为，如果HR想直接快速创业，建议先到一家创业公司体验“从零到一”，逐渐适应从打工的角色到创业的转换过程。李凯也非常认同这一观点，不过他将转换过程从创业公司转到了企业业务领域：“如果只做过一块工作，‘屁股决定脑袋，你的眼界就会有所限制。如果条件允许，那么在从事工作的初期，HR哪怕用1-2年的时间从业务角度理解企业的经营，可能会比没有这种经历的HR更具有竞争力。”而从零向一的跨越过程中最重要的一点，则是在于HR一般只对过程负责，一旦迈出创业的第一步，不管是做创始人还是联合创始人，实际上都要对结果承担责任。从一个配合支持部门的角色，变成主导业务和驱动赋能的角色，是一个HR创业者需要做的最大转变。

好在，HR是职业群体中最乐观的一类群体。HR在工作中可能会遇到很多琐碎问题，但他仍然会站在公司战略的高度上处理这些问题。当HR真正碰到瓶颈时，拓展视野、树立自己的品牌形象，并将其运用到公司的工作中去时就会发现，那可能并不是真正的天花板，而是因为自己的视野仅仅局限在本公司和本行业中，无法看到更广阔的发展前景而已。