执行会计在民办高校中的应用

盛光明+高继宏+周会

摘要：我国民办高校还处于探索发展期，学校各项管理工作还不够规范。本文利用执行会计的方法，通过预算编制、责任会计实施、业绩评价系统和激励机制的建立和运行，从财务、客户满意、内部经营流程、创新和学习能力四个维度对业绩进行全面控制和评价，帮助学校实现事业发展总目标。

关键词：执行会计 预算编制 责任会计 业绩评价

执行会计是管理会计的子系统，是在决策目标确定的情况下，为实现目标而采取规划、控制和考评措施的过程。执行会计是决策会计之后的管理阶段，包括三部分：预算、责任会计、业绩评价系统与激励机制。我国民办高校的发展尚处在规范、提高与完善的探索发展期，研究、借鉴和重视执行会计在学校管理中的应用，显得尤为必要。

一、执行会计：预算编制阶段

预算是从决策会计到执行会计的中介，它以决策为前提，是对决策所定目标作进一步的分解和落实，也是具体贯彻实施的重要依据。它既是对已经选定的各个决策方案，统一以货币形式进行综合和概括，总括地反映学校总体在一定期间内所应实现的目标和完成的任务；同时又要以它为依据，作进一步分解、落实，使学校发展目标具体化，成为学校内部各层级、各部门应实现的细化目标和任务，并以此作为它们开展日常业务活动的准绳和进行业绩评价的依据。预算的编制方法主要有固定预算、弹性预算、增量调整预算、零基预算、定期预算和滚动预算等。各种方法均有优缺点，民办高校应该结合本校实际，选取合适的方法。民办高校预算工作需要突出重视以下方面：

（一）预算编制需要融入战略管理理念。稳定的发展战略是学校编制预算尤其是中长期预算的基石。战略管理包括三大阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。相应的，预算也包括预算制订、预算执行、预算评价三个部分。通过预算编制、执行、控制、考评等，来实现学校的事业发展目标。预算的编制范围应尽可能将学校所有的收支项目都纳入预算范围，尽可能反映学校财务收支的全貌，以便做好财务风险的防控。

（二）发挥学校理事会（董事会）的作用。民办高校通常具有理事会或董事会。预算工作绝不仅仅是学校财务部或校长的工作，更是理事会或董事会的重要议题。学校年度财务预算、中长期财务预算都需要理事会或董事会充分研究、审议。这样，能促使理事会或董事会成员充分认识学校日常运转和发展的资金需求，对学校未来的财务状况了然于胸，防范财务风险。

（三）预算编制的机构设置。国内高校预算编制基本上是由财务处牵头。但从内部控制角度来看，预算的编制与执行是不相容职务，应予分离。有些规模较大的国外大学在财务部之外设立了专门的预算编制机构，安排一些全职的工作人员全年负责预算方面的工作，这并不是说要花12个月来编制预算，或者说一旦预算编制工作完成，工作人员就无事可做。因为不断改变的环境要求在整个预算期内对预算进行不断的修改。进一步说，修订和更新预算是预算办公室的一项常规工作。目前，国内民办高校规模较小，预算管理职能都由财务部履行，如果将来规模壮大，可以考虑独立设置机构。

（四）重视员工的广泛参与。从员工参与的角度来看，预算编制有两种方法：自上而下法和自下而上法。在自上而下法或称下压式预算法下，学校理事会（董事会）确定学校的主要发展目标，并将这些目标传达给学校管理层。预算过程中参与者较少，属于非参与式预算编制方法，那些不参与预算编制的人可能缺少实现分配给他们那部分预算目标的理解和自制力。其优点是节省时间，有利于减少基层预算非合理成分。在自下而上法或称参与式预算法下，各个层次的管理者甚至是非管理者都参与预算编制。预算建议方案产生于层级最低的管理者，有助于重要的事项不会疏漏，强化职工对完成预算目标责任心和自制力，使得学校总目标更容易得到实现。其不利方面有预算编制期长，基层预算编制者会低估收入，高估费用。

（五）建立一体化信息管控平台。预算的编制、控制、评价需要建立一体化的信息管控平台。平台的功能包括：各责任中心在平台上编制预算并上传，预算管理部门汇总审核，既具备现金预算又具备实物预算功能，预算执行过程的实时控制、预算执行情况的跨期对比与分析评价。我国民办高校办学财力基础没有公办高校雄厚，办学的软硬件均有欠缺，但要尽可能建立管控平台。

（六）需突出现金预算。现金的管理是财务管理的重中之重。与公办高校相比，民办高校办学资金不充沛，招生费力，收入不稳，为保障学校正常运转，必须树立以现金预算为核心的预算管理模式。以现金收支两条线为基础，学校资金集中管理，实施现金分期滚动预算，对可能存在的现金流风险节点重点监控，保证现金流平稳有序。

（七）预算期设置。我国财政部门和教育部门均要求以公历年度为一个预算年度。然而，对于民办高校而言，以学年度为一个预算期更能够贴近实际。因为新生报到是在每年9月份，未来一年的收入也是在9月份才能确定，而将公历年度作为预算年度在编制预算时显然无法准确预计收入数。民办高校还需要重视中长期预算的编制。中长期预算的预算期间大于一年，跨年度预算的编制，有利于解决年度预算存在赤字的问题，解决预算执行期间滞后带来的执行率偏低的问题，有利于建立与学校发展战略相匹配的财务计划。

（八）重视预算执行的考核评价。重预算编制而轻评价考核是高校预算管理的通病。考核评价是检验预算合理性和执行成果的必要措施，需要针对不同的预算内容设置预算绩效考核指标，既要实施动态考核，又要实施期末综合评价。通过考核，可以对各责任中心履职情况进行评价，发现预算与实际的偏差，为以后的工作积累经验。

二、执行会计：责任会计实施阶段

责任会计是执行会计的中心，它通过信息的收集、反馈与评价，来控制单位内部各层级的业务活动朝着预定的目标有效地运行。预算与控制，是相辅相成的。没有预算事先确定明确的目标，控制就会无的放矢；而在行动阶段不做出有效的控制，预算也不能发挥应有的作用。预算与控制的有机结合，可以有效地规范组织成员在业务活动中的行为，以促进预定目标的顺利实现。民办高校应该根据单位组织结构的特征，围绕预算目标，建立与业绩控制密切相关的责任会计系统。

（一）确定责任中心，厘清责权范围。责任中心是指单位内部具有一定权力并承担相应的工作责任的管理单元。每个编制业绩报告的管理单元，不论大小，都是一个责任中心。根据各级组织单位财务业绩范围的不同，一般可以划分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心，成本中心仅对成本负责，没有收入压力；收入中心责任在于增加收入；利润中心既要对收入和成本负责，又要对本中心的利润负责；投资中心不仅为中心实现的利润负责，还要为资产的投资收益负责，投资中心具有较强的独立性。学校应根据各类责任中心的特点，确定相应的考核和业绩评价重点，据此组织实施责任会计。例如，某民办高校将其继续教育学院进行承包，规定每年上缴一定的利润，则该继续教育学院可以作为利润中心。而学校的水电管理中心则只能作为一个成本中心。如果学校下属的校办企业，既能自主控制成本和收入，又能自主决定资金的运用，有权购建并处理固定资产，扩大或缩小生产能力，可以将其作为投资中心，以投资利润率和剩余收益作为考核指标。

（二）细化责任预算，制定业绩考核标准。编制责任预算，使学校事业发展总目标按各责任中心进行细化、分解和落实为具体可考核指标，作为开展业务和评价工作成果的基本标准。标准的制定必须可控、可计量，其考核的内容仅应为责任中心能够控制的因素，指标的执行，要能准确地计量出来，并能使各个责任中心通过明确各自的目标和任务来促进学校总目标的完成，以实现局部和整体的统一。

（三）划分可控成本和不可控成本。对各个责任中心工作成果的考核与评价，应限于其可控项目，不应把不由其负责的不可控项目列为考核项目。要对学校内部发生的全部费用一一判别责任归属，分别落实到各个责任中心，并根据可控费用来科学地评价各责任中心的成绩。以江苏省某民办高校为例，将其电费成本责任中心划分如表1。

（四）合理制定校内转移价格。为分清经济责任，便于正确评价各个责任中心的工作成果，对各责任中心之间相互提供的服务，比如学校车队给其他部门提供车辆服务，需要制定合理的内部转移价格用于结算。内部价格的制定，既要为业绩的评价提供合理的基准，又要调动各责任中心的积极和主动性，还要有利于实现各责任中心局部利益和学校整体利益的协调一致。

（五）建立、健全合理的报告系统。要建立一套完整的责任预算执行情况的信息系统，以便为计量和考核校内各责任中心的业绩提供可靠依据。良好的报告系统应当具有相关性、及时性和准确性。报告的内容要能适应不同层次管理人员的不同需要，只列示其可控范围内的信息；报告的信息要有足够的准确性，保证考核和评价的公正性。

（六）制定合理的奖惩措施。对责任中心的考核，必须赏罚分明，按照责权利统一的原则，在事先制定奖惩措施，并充分征求意见，对奖惩后的激励作用需要跟踪分析，完善奖惩考核措施的合理性、促进性和权威性。

（七）考核和评价实际工作业绩。根据原定的业绩考核标准，对比各责任中心的工作实绩，查找差异，分析原因，划清责任，改正缺陷。通过编制业绩报告，对各责任中心的工作成果进行全面的分析、评价，并兑现事先制定的奖惩措施，以期为改进学校各责任中心的工作奠定基础。

三、执行会计：业绩评价系统与激励机制

（一）业绩评价系统与激励机制的概念。业绩评价系统与激励机制，着重从高校整体的角度，全面地对高校的经营业绩（包括财务和非财务业绩）进行分析评价，并相应地形成有效的激励机制，促进经营业绩不断改进和提高。对高校内部各责任中心进行评价时，多用成本、收入、利润等相关财务指标，而对高校整体业绩进行评价时，仅仅采用财务指标评价是不合理的。首先，没有一个财务指标能够涵盖高校所有的业绩表现，因此有必要采取多种方法评价；其次，财务指标评价存在时滞，有损决策及时性；再次，财务评价指标有时难以给出决策者有用的信息。

（二）业绩评价系统与激励机制的意义。研究非财务指标的重要意义在于：（1）为高校办学实力评估提供合理有效的基础。（2）有利于指导、引导高校管理层给事业发展制定正确方向。（3）有助于对高校无形资产进行合理投入，树立“大学之大，非大楼之大，乃大师之大”的理念。（4）有助于克服财务业绩指标的短期行为倾向，促进高校长期健康稳定发展。

（三）基于平衡计分卡的业绩评价指标。非财务业绩指标的设立，必须充分结合高校的发展目标、使命和战略。不同层次的高校其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不相同。平衡计分卡法很好地解决了高校业绩评价这一难题，通过建立一系列变化的关键业绩评价指标去监控高校的业绩行为。它从四个维度的指标来评价高校的业绩，包括财务、客户满意、内部经营过程、创新和学习能力，见表2。

1.业务维度。高校财务业绩的分析、评价旨在通过可以用财务指标计量的指标，着重分析、评价获利能力、偿债能力、营运能力以及管理水平，以便管理层能据以做出正确决策，以充分利用有限资源。

2.客户满意维度。客户满意是收入再造的源泉。企业一般有五个关键目标：增加市场份额；提高客户保有率；提高客户获得率；提高客户满意度；提高客户利润率。而高校则要考察学生及家长、用人单位、政府部门及社会公众的满意度。

3.内部流程维度。流程是创造客户价值和股东价值的手段，流程价值链由三个部分组成：创新流程；生产运作流程；售后服务流程。具体到高校，则有教学、科研和服务三个流程。

4.创新和学习能力。这是其他三个维度得以实现的能力源泉。包括三个主要目标：增加员工能力；提高机动、授权和团队一致性；提高信息系统能力。高校主要包括师资队伍建设和员工满意度。

以上四个维度中各个指标的标准分值的确定，通常参考同类高校指标数，同时要考虑学校发展战略中的重点。四个维度所占的权重，没有统一标准，要高校根据学校层次、事业发展方向而定；也不是一成不变的，要根据学校的发展阶段和目标而修订。比如，民办高校办学实力弱，生存有困难，可以暂赋予财务指标较大权重，而对国内一流公办大学则赋予其非财务维度更大的权重是理所当然的。

四、结语

预算是资金流入和流出的数量化表现，用于约束高校内部各责任中心的业务行为，帮助实现组织的目标。一份有效的预算通过提供一种可以显示计划和控制作业的基础的方式，来支持学校管理层的实现事业总目标。财务控制的基础需要划分责任中心，责任中心就是一个承担一定责任以达到具体目标的组织单位。学校根据内部部门控制成本、收入、利润和投资回报的能力来划分责任中心。通过财务指标和非财务指标体系的建立，对各责任中心的业绩进行评价和激励。Z

参考文献：

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