多层次导向的变革型领导对个体及团队创造力的影响：授权的中介作用

谢 俊，储小平



多层次导向的变革型领导对个体及团队创造力的影响：授权的中介作用

谢 俊1，储小平2

（1. 广东外语外贸大学粤商研究中心，广东广州 510006；2. 中山大学岭南学院，广东广州 510275）

如何同时激发个体及团队创造力既是学术界探讨的焦点，也是实践界亟待解决的重要难题。基于广东省22家企业103个团队的484名员工与领导的配对数据，本文运用多元线性回归和多层线性分析考察了多层次导向的变革型领导对个体及团队创造力的影响机制，尤其是授权的中介作用。研究结果表明：团队导向的变革型领导对团队创造力具有正向的影响，结构授权在团队导向的变革型领导和团队创造力关系中起完全中介作用；个体导向的变革型领导对个体创造力具有正向的影响，心理授权在个体导向的变革型领导和个体创造力关系中起部分中介作用。

变革型领导；结构授权；心理授权；团队创造力；个体创造力

0 引言

在当前市场化竞争日益激烈、科技日新月异的时代，如何提高组织创新能力已经成为中国企业生存及持续成长中亟待解决的重要课题。组织创新是员工个体或工作团队的创造性想法在组织层面的成功执行，个体创造力及团队创造力是组织创新的微观基础[1，2]。不难想象，缺乏了个体与团队的创造力，组织创新必将成为无本之木，无水之源。

领导者作为影响创造力的重要情境因素之一，其与创造力的关系成为了近年来研究的中心议题[3]。然而，以往学者在进行领导研究时，存在两种对立的前提：一是同质假设，即认为领导对待部属的方式是没有差异的；二是异质假设，即强调领导对部属并非是一视同仁的。前者对领导行为的研究是采用团队层次，后者则采用对偶层次[4]。基于这两种研究取向，许多学者分别探讨了变革型领导对个体创造力[5，6，7]、团队创造力的影响[8，9]。值得指出的是，一个优秀的团队领导不仅能够激发团队成员创造力，还应当发挥出“1+1>2”的效果，打造高创造力的团队。而将变革型领导和个体、团队创造力相互割裂的研究使得我们无法全面辨析领导行为与创造力的复杂关系。并且，学界对于为何变革型领导既能影响个体创造力，又能影响团队创造力的疑问也未能有合理的解释。基于此，Wang和Howell（2010）、Wu等（2010）提出多层次导向的变革型领导概念，指的是领导将针对团队成员个体和团队整体展现出两种不同的领导方式，即个体导向的变革型领导与团队导向的变革型领导[10，11]。然而，由于华人文化与西方存在差异，中国组织的领导风格与效能也是有别于西方[4]。根植于西方文化的多层次导向变革型领导是否对中国企业中的个体及团队创造力具有特殊的解释力，以及通过什么方式影响创造力等问题还缺乏明确的结论，需要进一步的理论论证和实证检验。

在领导行为对创造力的影响过程中，授权被认为是尤为重要的中介因素[7]。团队领导者激发创造力获得成功的关键在于懂得授权，敢于放权并善于放权，尤其是针对团队成员和团队整体进行差异化的授权[12]。对于团队整体而言，强调的是宏观视角的结构授权，即通过构建授权的结构和政策，将决策的权威和责任从领导者传递到团队[13]。相反，对于团队成员，强调的则是微观视角的心理授权，即通过增强个体所感知的对工作的控制状态来影响其工作态度和行为[14]。由此，为了更好地理解中国情境下多层次导向的变革型领导对创造力的影响机制，本文整合授权的宏观视角与微观视角，将变革型领导对个体及团队创造力的作用看成是一种多层次授权的过程，提出“团队导向的变革型领导—结构授权—团队创造力”和“个体导向的变革型领导—心理授权—个体创造力”这两条逻辑主线，试图揭开多层次导向的变革型领导影响个体及团队创造力的“黑箱”（图1为本研究的概念模型）。本文的研究不仅将弥补现有创造力研究中存在的不足，所得出的研究结论也将对中国企业的管理实践具有现实的指导意义，最终促进企业的创新及可持续成长。

图1 本研究的概念模型

1 理论基础与研究假设

1.1 多层次导向的变革型领导

Bass首先提出变革型领导这一概念，并建立了测量变革型领导的MLQ（Multifactor Leadership Questionnaire）量表，从而将这一概念运用到组织管理领域[15]。Avolio等1999年的研究结果发现，变革型领导包括理想化影响、愿景激励、个性化关怀和智力激发4个维度[16]。后续的研究者进一步提出，变革型领导是一个可以从多层次上进行分析的构念，其各个维度具有不同的行为导向[17，18]。具体而言，变革型领导的理想化影响与愿景激励维度主要强调构筑下属的共同愿景、共同价值观和共同理想，更关注于团队层面的共性而非团队成员的个性。而个性化关怀与智力激发维度则更强调员工个体的需求、能力、情感状态，更依赖于主管与下属之间直接、紧密的联系。基于此，Wang和Howell、Wu等人2010年提出多层次导向的变革型领导概念，认为变革型领导可以划分为团队导向的变革型领导（包含理想化影响与愿景激励维度）与个体导向的变革型领导（包含个性化关怀与智力激发维度）两种类型[10，11]。他们的研究结果表明，不同导向的变革型领导对团队层面（如团队绩效）和个体层面的变量（如个体绩效）具有差异化的影响效果。与此研究逻辑相一致，本文将集中于探讨团队导向的变革型领导和个体导向的变革型领导对创造力的影响机制。

1.2 多层次导向的变革型领导与创造力

团队创造力衡量的是团队成员所共同创造的新颖且有价值的想法的水平[8]。高水平的团队创造力意味着团队内部产生了许多高质量的解决客户需求的流程、方法、产品的想法。而个体创造力则是指团队成员针对企业的产品、服务和管理进程等提出新颖且有实用价值的想法[19]。提升个体及团队创造力是一种保证组织的灵活性和竞争力，并使得组织在激烈竞争中立于不败之地的有效手段。

从团队导向的变革型领导的组成维度上看，都将有助于提升团队创造力。首先，理想化影响维度意味着变革型领导者作为下属的榜样，向下属表达具有吸引力的共同愿景，把共同使命与成员心中的理想和渴望联结起来，这将激发团队成员的工作热情和增强其对工作的关注度，从而提升团队创造力[1，5]。其次，愿景激励维度意味着变革型领导将使用语言鼓励及组织象征来建立员工士气，通过强调共性来提高员工的自豪感，激发和鼓舞员工向共同的团队目标而努力。这些措施将促进员工自我概念与团队目标的融合，产生更强的责任感为团队的利益而努力[17]。而勇于承担创新的风险，从事挑战性的工作，积极地探索不同寻常的问题解决方案正是团队成员为团队利益而努力的有效途径。不仅如此，Zhang等2011年的实证研究结果也表明，团队层次的变革型领导对团队创造力有显著的正向影响[9]。然而，中国社会存在着比西方国家更大的权力距离，由于文化的差异以及不同的政治、经济、法律等规范的影响，根植于西方文化下的变革型领导究竟能否影响中国民营企业的团队创造力，仍需进一步加以验证。基于此，提出本文的第1个研究假设：

H1：团队导向的变革型领导对团队创造力有正向影响。

从个体导向的变革型领导的组成维度上看，都将有助于激发个体创造力。首先，变革型领导对员工的个性化关怀，意味着领导将关心员工的发展，根据个体的需要提供差异化的资源支持，从而为员工发挥创造力提供了支持性的环境[1]。并且，创造力意味着对现有的各种程序提出新的见解乃至于颠覆，而这些新想法极有可能遭到组织中其他成员的质疑或抵制。而变革型领导的个性化关怀将提高部属的心理安全感，减轻他们在提出创新性想法或涉入创新活动时所产生的焦虑、恐惧和压力等情绪[20]。此时，部属的自我肯定感增强，对工作充满信心和热情，在工作中将更具创造力。其次，智力激发则意味着领导将鼓励员工挑战现状和旧有的工作方式，充分的利用好奇心和想象进行创造性思考[16]，从而将有效地提升员工创造力。Shin和Zhou、Gong等2009年的实证研究的结果也表明，个体层次的变革型领导对个体创造力存在正向影响[5，6]。基于此，提出本文的第2个研究假设。

H2：个体导向的变革型领导对个体创造力有正向影响。

1.3 结构授权和心理授权

由于知识经济的不断发展以及组织中的工作日益复杂化，授权得到理论研究者与实践工作者越来越多的关注。随着研究的步步深入，授权的相关研究主要形成了宏观与微观的两个视角，并产生了结构授权和心理授权这两个不同层次的概念[13，14]。具体而言，结构授权主要建立在工作设计和工作特征的研究基础之上，它主要关注权力、决策制定权威和责任向组织较低层次的传递，强调组织中所执行的授权制度与实践。与此相一致，Seibert等（2004）提出了团队层面的结构授权构念，意指员工对与授权相关的管理结构、措施以及实践的共同知觉，包括信息共享、界定范围自主性以及团队责任3个维度[13]。相反，心理授权是个体层面的授权构念，关注的是个体所感知的对工作的控制状态，包括意义、能力、自主性和工作影响四个维度，因此被称为微观视角的授权[14]。然而，以往关于授权的实证研究大部分是从心理视角出发，集中在个体层次上，对结构视角下的结构授权则是缺乏关注。Menon（2001）也呼吁，应当对不同层面和不同视角的授权研究进行有效地整合，才能清晰地理解授权的本质及其过程[21]。

1.4 结构授权和心理授权的中介作用

仅仅讨论团队导向的变革型领导、个体导向的变革型领导对创造力的直接影响并不足以澄清其影响机制，领导这一情境因素只有通过对员工感知或心理状态的塑造，才能影响到创造力的发挥。我们认为，在对团队创造力和个体创造力进行解释时，关键的中介因素是授权，包括宏观视角的结构授权和微观视角的心理授权。

结构授权在团队导向的变革型领导和团队创造力关系中的中介作用可以从团队过程加以解释。依据IPO模型（input-process-output model），内部团队过程是影响团队创造力的关键因素之一[9]。结构授权强调团队内的信息共享、界定范围内的自主和承担团队责任，反映了团队过程的行为视角和认知视角。而领导行为正是通过作用于团队过程而对最终的团队创造力产生影响。具体来分析，团队导向的变革型领导所包含的理想化影响与愿景激励维度都强调形成共享的愿景、目标与理想，这些共享的意识将促进团队内的信息分享和相互合作行为，使得财务、运作及绩效等信息能够在团队内自由流动，从而促进团队创造力的提升。其次，当团队领导者向成员阐述未来的愿景时，有助于成员将团队愿景转换为个人目标、角色工作程序与工作责任，从而清楚地认识到自主权的界限，最终提高创造性想法的实用价值。再者，团队导向的变革型领导通过打造清晰的共同愿景提升成员对团队目标的接受度，使得团队成员勇于承担团队责任，为提升团队效率而敢于尝试创造性的想法和做法。不仅如此，团队导向的变革型领导会表现出令团队成员心悦诚服的行为，从而使员工产生更强的团队认同感，强调团队在组织中所承担的责任并为团队目标而奋斗[17]。由此也将会增强团队成员完成工作的激情和关注度，从而有利于提高团队的创造力。基于以上论述，提出本文第3个研究假设：

H3：结构授权在团队导向的变革型领导与团队创造力关系中起部分中介作用。

自我决定理论认为，不仅员工的内在动机可以激发创造力，外在动机也是影响创造力的重要因素之一。因此，包含内在动机及将外在动机内在化的自主性动机概念更能解释创造力的形成机制[22]。不仅如此，Sun等2012年提出，心理授权构念是自主性动机的一种，领导行为通过对自主性行为的支持而激发自主性动机，从而提升创造力[7]。因此，本文将个体导向的变革型领导对个体创造力的影响看作是自主性动机的激发过程。具体而言，个体导向的变革型领导所包含的智力激发意味着领导者会经常激励员工发挥想象力和好奇心，勇于挑战现状，并尝试采用新方法和新思路解决工作中的相关问题[23]。这将会给下属员工提供一个重要信号，即领导者之所以会激发他们而不是其他员工，主要是因为他们所从事的工作对组织的发展是重要的、有价值的[14]。由此将会促使员工愿意花费较多的时间和精力考虑工作中出现的问题，从不同的视角来分析问题，并通过多样化的渠道寻求解决问题的新思路[24]。与此同时，个体导向的变革型领导所包含的个性化关怀意味着领导者会关心员工的需求，赋予员工更多的自主性，愿意为员工的个人发展提供各种支持。这些差异化诱因的提供将提升员工的自我效能感，进而促使员工敢于并且有信心、有激情去提出一些新的想法或创意。基于此，提出本文的第4个研究假设。

H4：心理授权在个体导向的变革型领导与个体创造力关系中起部分中介作用。

2 研究方法

2.1 研究对象和调查过程

本研究的数据是通过对广东省的广州、东莞、惠州等城市的22家企业进行问卷调查获得。为避免同源偏差的影响，问卷分别由团队成员与其团队领导填写。首先，根据每个企业的组织架构和团队名单，我们随机选择其中的3–8名团队领导，然后由每位团队领导选择3–8名团队成员；其次，让团队领导逐一评定团队成员的创造力及团队整体的创造力，填完后由相关研究人员在现场直接回收；再次，根据团队领导所填的问卷，我们让相应的团队成员对领导行为、授权感知进行评价，填完后也由研究人员在现场直接回收。最后，我们将这些配对的问卷进行整理及统计。

我们共发放问卷给121个团队的572名员工以及这些团队的正式领导，剔除无效问卷及无法配对的问卷后，最终有效样本为103份团队领导问卷和484份员工问卷，有效问卷回收率分别为85.1％和84.6％。依据团队成员样本的描述性统计，所回收的有效问卷男女比例接近，男女比例分别为50.41%和49.59%。在员工年龄方面，以21-25岁年龄段和26-30岁年龄段的居多，分别为23.35%和43.60%。在教育文化程度方面，高中或中专、大专所占比率均为31.82%，本科生所占的比例为25.62%。从员工的任期来看，工作时间在1-3年为主，占59.7%，而员工跟随现任领导时间同样以1-3年为主，69.2%。

2.2 测量工具

本研究的测量量表主要来自于西方的研究文献，为保证中国情境下测量的有效性，我们采用翻译-回译程序对量表进行修订。问卷中每个条目用5点李克特式量表测量，请受访人员评价与自己实际情况的符合程度。

团队导向的变革型领导和个体导向的变革型领导采用的是Wu等2010年的20题项量表[11]。其中，团队导向的变革型领导量表包括理想化影响和愿景激励维度，个体导向的变革型领导包括个性化关怀和智力激发维度。结构授权采用的是Seibert等（2004）的30题项量表，包括信息共享、界定范围自主性以及团队责任三个维度[13]。心理授权采用的是李超平等（2006）的12题项量表，包括意义、能力、自主性和工作影响四个维度[25]。团队创造力采用的是Shin和Zhou（2007）的4题项量表[8]。个体创造力概采用的是Zhou和George（2001）的13题项量表[19]。另外，在创造力的研究文献中，员工的人口特征如性别、年龄、教育程度、任职年限和跟随现任领导时间通常作为重要的控制变量。由此，本文将这些变量作为控制变量。

3 研究结果

3.1 信度效度分析

SPSS 15.0信度分析结果表明，团队导向的变革型领导量表信度系数α为0.931；个体导向的变革型领导量表信度系数α为0.873；结构授权量表信度系数α为0.95；心理授权量表信度系数α为0.882；团队创造力量表信度系数α为0.810；个体创造力量表信度系数α为0.934。为了确定本研究主要变量之间的区分性，我们采用LISREL8.30结构方程分析软件，对团队成员评价的团队导向的变革型领导、个体导向的变革型领导、结构授权、心理授权四个变量进行验证性因子分析。判断模型拟合效果的指标主要有：X2/df（介于2到5之间）、RMSEA（低于0.08）、CFI、GFI和NNFI（大于0.90）。结果显示，四因子模型比其它嵌套模型的拟合效果都要好（见表 1）。这就表明，本研究中的4个变量之间具备良好的区分性，可以进行下一步的分析。

表1 变量区分效度的验证性因子分析结果

注：GTL表示团队导向的变革型领导；ITL表示个体导向的变革型领导；SE表示结构授权；PE表示心理授权；＋代表两个因子合并为一个因子。

3.2 聚合分析

在本研究中，团队导向的变革型领导、结构授权定义在团队层次，而测量则是从个体层面进行。因此，需要将个体层次的测量聚合为团队层次。在聚合过程中，依据以往的研究，我们评估了组内一致度Rwg（j）、组内相关ICC（1）与组内相关ICC（2）这三个指标。其中，Rwg（j）用于确认同一团队中的成员是否有相对一致的反应，ICC（1）用于检测团队间是否有足够的组间差异，而ICC（2）则是用于检验团队平均数的信度。结果显示，团队导向的变革型领导Rwg（j）的平均值为0.94，ICC（1）的值为0.27，ICC（2）的值为0.54，F=2.185，ｐ＜0.05。结构授权Rwg（j）的平均值为0.97，ICC（1）的平均值为0.25，ICC（2）的值为 0.51，F=2.055，ｐ＜0.05。Rwg（j）、ICC（1）、ICC（2）的值均符合数据聚合的要求。

3.3 描述性统计及相关分析

表2和表3分别是个体层面与团队层面变量的描述性统计及相关分析结果。表2中显示，个体导向的变革型领导与心理授权显著正相关（β=0.34，p<0.01），与个体创造力显著正相关（β=0.31，p<0.01）；心理授权与个体创造力显著正相关（β=0.28，p<0.01）。表3中显示，团队导向的变革型领导与结构授权显著正相关（β=0.67，p<0.01），与团队创造力显著正相关（β=0.31，p<0.01）；结构授权与团队创造力显著正相关（β=0.33，p<0.01）。

表2 个体层面变量的描述性统计及相关分析结果

注：*p<0.05，**p<0.01，n=484；括号内为各个变量的信度系数。

表3团队层面变量的描述性统计及相关分析结果

注：*P＜0.05，**P＜0.01，n=103；括号内为各个变量的信度系数。

3.4 假设检验

本文借鉴Baron和Kenny（1986）提出的层级回归分析法分三步检验结构授权在团队导向的变革型领导和团队创造力关系中的中介作用[26]：第一步，用团队导向的变革型领导对团队创造力进行回归；第二步，用团队导向的变革型领导对结构授权进行回归；最后，用团队导向的变革型领导、结构授权一起对因变量团队创造力进行回归。其中，第一步和第二步都要求回归系数显著。第三步中，如果结构授权的回归系数显著，而自变量团队导向的变革型领导的回归系数不显著，则说明结构授权起完全中介作用。而如果结构授权以及自变量团队导向的变革型领导的回归系数都显著，并且团队导向的变革型领导的回归系数显著减弱，则说明结构授权起部分中介作用。

从表4中的M3可以看到，团队导向的变革型领导对团队创造力具有显著的正向影响（β=0.323，p＜0.01），假设1 得到支持。从M2可以看到，团队导向的变革型领导对结构授权具有显著的正向影响（β=0.660，p＜0.01）。从M5中可以看到，当把团队导向的变革型领导和结构授权一起对因变量团队创造力进行回归时，结构授权对团队创造力仍然具有显著的正向影响（β=0.254，p＜0.05），而团队导向的变革型领导对团队创造力的正向影响作用则变得不再显著（β=0.156，p>0.05）。因此，结构授权在团队导向的变革型领导和团队创造力关系中起完全中介作用，假设3得到支持。

表4 结构授权中介作用的回归分析结果

注：团队数目=103。

本研究所获得的数据结构是包含团队层次和员工个体层次的，且个体员工是嵌入于团队的，因此将采用层级线性模型分析（HLM）检验心理授权的中介作用。由于本研究假设个体层次的创造力可由个体层次与团队层次的变量共同来解释，所以必须确认个体创造力有足够的组间变异存在。鉴于此，本文构建了个体创造力的零模型。分析结果显示，团队间方差为0.59，卡方检验的结果显著。此外，团队内方差为0.30，ICC（1）为0.15。这就表明，个体创造力的方差有15%来自于组间，85%来自组内。由此可知，个体创造力具有显著的组间方差，可以进行下一步的假设检验。

表5 心理授权中介作用的多层线性模型分析结果

注：员工数目=484。

同样，本文借鉴Baron和Kenny（1986）提出方法检验心理授权在个体导向的变革型领导和个体创造力关系中的中介作用[26]：从表5中M6的分析结果可见，个体导向的变革型领导对个体创造力存在显著的正向影响（β= 0.52，ｐ＜0.01），假设2得到支持。此外，M3的分析结果也表明，个体导向的变革型领导对心理授权具有显著的正向影响（β= 0.32，ｐ＜0.01）。从M8的分析结果可见，当把个体导向的变革型领导和心理授权一起对因变量个体创造力进行回归时，心理授权对个体创造力仍然具有显著的正向影响（β= 0.21，ｐ＜0.05），且个体导向的变革型领导对个体创造力的影响系数显著减弱（β= 0.36，ｐ＜0.01），因此，心理授权在个体导向的变革型领导和个体创造力关系中起部分中介作用，假设4得到部分支持。

4 讨论

本文整合了授权的宏观和微观视角来深入地探讨多层次导向的变革型领导影响个体及团队创造力的机制。通过对来自广东22家企业103个团队的484名员工与领导配对样本的实证分析，本文的四个假设均得到较好的支持。

研究发现，团队导向的变革型领导对团队创造力具有显著的正向影响，个体导向的变革型领导对个体创造力同样具有显著的正向影响。这一结果表明，提升个体创造力和团队创造力需要团队领导者采用差异化的领导方式。对于团队成员而言，领导者需要通过个性化关怀、智力激发的领导方式来提升其创造力，而对于团队整体则需要通过理想化的影响、愿景激励的领导方式来打造高创造力团队。本文根据变革型领导不同的行为导向，将其区分为团队导向的变革型领导与个体导向的变革型领导，并验证其对个体、团队创造力的影响。这不仅在理论上将领导行为和创造力的认识拓展到多层次，也进一步揭示了不同层次下领导行为对创造力的差异化影响，整合与推进了以往变革型领导、个体创造力、团队创造力的关系研究。不仅如此，以往关于变革型领导的研究多是在西方组织情境进行，在华人组织情境下，变革型领导不同维度的行为导向是否仍然可以清晰地区分仍没有一致的结论。因此，本文的实证研究结果为Wu等（2010）、Wang和Howell（2010）关于多层次导向变革型领导的研究结论增添了不同文化情境的经验证据[10，11]，也证实了多层次导向变革型领导在跨文化情境的普遍性与适应性。

研究也发现，团队导向的变革型领导对团队创造力的影响是通过塑造团队结构授权实现的，个体导向的变革型领导对个体创造力的影响则是部分通过对团队成员个体的心理授权而实现。从团队层次来看，这一研究结果不仅进一步拓展了团队创造力的前因，也从一个更广阔的授权视角解释了变革型领导影响团队创造力的内在机理。在高权力距离的中国企业内部，团队成员往往倾向于接受领导者与部属间的权力等级差异，集权式的氛围与个体权威取向影响了团队创造力的发挥。而团队导向的变革型领导通过在团队内塑造授权氛围，加强了团队内信息共享程度，为团队成员自主权设置了有效边界，并强调了团队的权利和责任，由此将有利于团队内互动，增强团队有效运作能力，从而激发了团队勇于承担风险、积极寻求创造性的想法，探索新颖且实用的工作方式。而从个体层次来看，以往对于变革型领导影响个体创造力的解释多是基于内在动机的视角[3，5]。本文从自我决定理论出发，引入心理授权作为中介变量，不仅有助于进一步探析变革型领导行为影响个体创造力的“黑箱”，同时也是对现有创造力研究的一个补充和突破。

5 管理启示与未来研究建议

本研究对管理实践有一定的启示作用：首先，组织应当开展针对变革型领导风格的培训课程，使得这些管理者掌握如何更有效地向团队宣贯愿景和目标，如何以自身的热情和自信来影响团队，及时消除团队内耗，从而激发团队工作热情，最终提升团队创造力。其次，组织还应通过领导力培训等方式鼓励团队领导者关心团队成员的个人发展，并依据团队成员的差异化需要，给予其个性化的关怀。例如，给予部分创造力较高的员工充分的自主空间，提供有利于其发挥创造力的资源支持等。此外，各团队领导还应掌握如何激发团队成员创造性思维的技巧，在平常的工作中给予其必要的指引。例如，鼓励团队在讨论解决问题的方式时采用头脑风暴的方法等。再次，领导者应当将建立团队授权文化、授权结构及采取合适的授权策略作为工作重点，如设计扁平化的团队结构，明晰团队成员的职责分工，设置一定的团队授权规则，鼓励关键信息的共享等以提升团队创造力。最后，团队领导应主动关心员工的工作、学习和生活，关心其职业生涯的发展，帮助员工提升工作能力，从而增强其完成工作的自信心，从而激发个体创造力。

本研究也有一定的局限。由于在较大范围内获取团队领导和团队成员的配对样本颇有难度，因此本研究采取方便抽样的方法，主要选择在广东的22家企业中来发放问卷。虽然这一研究取向有利于控制地域和企业性质因素的影响，提升研究的内部效度，但也不可避免地在一定程度上抑制了研究的外部效度。因此，未来的研究不仅要考虑到样本的地域来源问题，而且应考虑更多不同类型的企业，增加样本的多样性，增强研究的外部效度。此外，变革型领导通过授权对创造力产生影响，这个过程是有一定的作用时间的，原则上应该在不同的时间段测量这些变量。在未来的研究中有必要利用纵向设计，以进一步探索各变量之间的因果联系。

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The Influence of Multi-Level Focused Transformational Leadership on Individual and Team Creativity：The Mediating Role of Empowerment

XIE Jun1，CHU Xiao-ping2

(1.Center for Cantonese Merchants Research, Guangdong University of Foreign Studies, Guangzhou 510006, China; 2.Lingnan College, Sun Yat-sen University, Guangzhou 510275, China)

Creativity refers to the production of novel and useful ideas by an individual or by a group of individuals working together. Considerable evidence indicates that individual creativity and team creativity can fundamentally contribute to organizational innovation, effectiveness, and survival. In order to enhance individual creativity and build a high creativity team, differentiated leadership should be adopted. However, existing literatures tend to develop research on individual creativity and team creativity separately so that corresponding findings may be biased. More importantly, some questions, like what kind of leadership can stimulate individual and team creativity simultaneously, as well as what the influence mechanism is, still have no consistent conclusions.

Based on this background, the current study focuses on exploring the relationship among multi-level focused transformational leadership, empowerment, and creativity. Through integrating macro and micro approaches into empowerment, the current study proposes two main logical lines: “group-focused transformational leadership - structural empowerment - team creativity”, and “individual-focused transformational leadership - psychological empowerment - individual creativity”.

Based on a sample of 484 supervisor-subordinate dyads from 103 teams of 22 enterprises in Guangdong, the results show that: (1) group-focused transformational leadership is positively related to team creativity; (2) individual-focused transformational leadership is positively related to individual creativity; (3) structural empowerment fully mediates the relationship between group-focused transformational leadership and team creativity; and (4) psychological empowerment partially mediates the relationship between individual-focused transformational leadership and individual creativity.

We contribute to the literature in three ways. First, although previous researchers have suggested a direct positive relationship between multi-level focused transformational leadership and performance, one major omission in the existing research is the examination of the relationships between multi-level focused transformational leadership and creativity. Thus, our study try to test the relationship between multi-levels focused transformational leadership and creativity in local firms. Second, different from previous research on individual creativity and team creativity separately at single level, the current research explores and verifies the effect of multi-level focused transformational leadership on both individual creativity and team creativity, which not only theoretically expands our understanding of leadership and creativity to multi-level, and also further reveals the differentiated influence of leadership on creativity at different levels. Third, different from collective efficacy and intrinsic motivation perspectives, the current study proceeds from the perspectives of macro and micro empowerment, which strongly interpret the internal mechanisms of the effect of multi-level focused transformational leadership on creativity. This not only helps reveal the influence of the “black box” of leadership behaviors on creativity, but also contributes to the replenishment and breakthrough of the existing research of creativity. Finally, we discuss the practical implications of this study, and point out future research directions.

transformational leadership; structural empowerment; psychological empowerment; team creativity; individual creativity

中文编辑：杜 健；英文编辑：Charlie C. Chen

F270

A

1004-6062(2016)01-0161-07

10.13587/j.cnki.jieem.2016.01.020

2013-07-05

2013-11-16

国家自然科学基金项目（70872112，71372144）；教育部人文社会科学研究青年基金项目（10YJC630226）

谢俊（1983－），男，广东大埔人。广东外语外贸大学粤商研究中心讲师，管理学博士，研究方向：组织行为学与人力资源管理，民营家族企业治理。