阿里巴巴合伙人制度对国企治理结构创新的启示

邹俊　徐传谌

〔摘要〕 阿里巴巴合伙人制度的实践反映了现代公司治理的核心是控制权，而控制权的争夺在现代企业中具有普遍性，这一制度创新也是符合产业组织发展的内在逻辑。因此，阿里巴巴合伙人制度启示创新国有企业治理结构应该突破国有企业所有制的藩篱；把控制权当作国有企业治理结构创新的“内核”；国有企业改革要以成为现代公众型公司为目标；发挥企业家精神，完善相关法律制度，优化国有企业治理结构创新的制度环境。

〔关键词〕 阿里巴巴，合伙人制度，国有企业，治理结构

〔中图分类号〕F425 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1004-4175（2016）03-0081-06

2014年9月19日阿里巴巴集团（以下简称“阿里”）以每股92.7美元的开盘价正式在纽约证券交易所上市，从而为阿里的复杂而艰辛的上市之路划上了句号。然而，阿里上市之路一波三折的原因就在于阿里的合伙人制度的公司治理架构引起社会各方面的争议，既有人奉之为“伟大的制度创新”，也有批评者认为其是马云对“权力”热衷的表现。阿里合伙人制度在香港证券交易所未获认可，转而投向美国纽交所，在开盘当天截至收盘，阿里股价报收93.89美元，涨幅达38.07%，阿里市值达2314.39亿美元，超越Facebook，成为仅次于谷歌的全球第二大互联网公司。〔1 〕从市场的表现来看，虽然纽交所对阿里的股权架构和治理结构做出了提示，但是市场对阿里以合伙人制度为核心的公司治理创新还是给予了承认。从现代企业发展来看，企业发展到一定规模，所有权和控制权分离是一个普遍现象，与所有制是无关的。2015年8月中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称《指导意见》）是新时期指导和推进国企改革的纲领性文件。《指导意见》中明确提出深化国有企业改革要完善现代企业制度，健全公司法人治理结构。当前如何通过完善国有企业治理结构，提高经营效率，也是推进混合所有制改革的核心议题之一。因此，阿里合伙人制度对于创新国有企业治理结构有着丰富的启示和借鉴意义。

一、“两权”分离下创新国企治理结构要突破所有制藩篱

从企业理论角度来看，所有权与控制权是现代企业发展面临的两大核心议题，围绕协调和规制这两个权利关系也形成了许多理论体系，而现实经济活动中企业围绕这两大权利往往也是展开或明或暗的争夺，形成一个个殊途同归的“企业发展剧”。

阿里巴巴集团的合伙人制度也是不断发展演变的，其大致可以分为三个阶段：（1）1999年至2004年阿里创业初期，马云及其创始人团队拥有阿里的多数股权和投票权，也牢牢掌握着阿里的控制权。直到2004年软银增资之前，马云及其创始团队占股47%，软银占股约20%，富达占股约18%，其他股东占股约15%。〔2 〕可见在这一阶段，控制权与所有权高度一致。（2）2005年至2010年阿里快速扩张期，阿里业务不断扩张，与此同时阿里对资本的需求也与日俱增，随着外部资本的不断进入，阿里控制权之争也逐步发生了。2005年阿里与eBay激战正酣时，阿里以收购雅虎中国全部资产换取雅虎10亿美元的投资，结果雅虎获得了40%（后稀释为39%）的股权和35%的投票权，而马云及其创始团队投票权为35.7%，仍然为实际“控制者”。然而，同年阿里与雅虎签订了一份协议为日后控制权带来了隐患，协议规定：从2010年10月起，雅虎投票权增加到39%，软银保持29.3%不变，而马云及其团队投票权将降为31.7%。由此开始马云及其团队必须“绝地反击”，否则2010年10月阿里实际“控制人”将变为雅虎，事实上马云及其团队也确实展开了一系列行动来争夺阿里控制权。这一阶段，充分体现了阿里的快速扩张带来所有权逐渐分散，而控制权不稳定凸显的现象。（3）2011年至2014年阿里稳定发展期，阿里一方面业务不断发展，市场份额不断提高，稳坐国内电商第一位置；另一方面马云及其团队围绕控制权展开了一系列“组合拳”。其中最为重要的几项举措是：2011年9月阿里启动员工持股计划，以及为回购雅虎股权而展开的“长征计划”；2012年与雅虎签署协议，先以76亿美元回购雅虎持有的约20%的阿里股份，待首次公开募股（IPO）后，阿里再以IPO价格回购雅虎持有的约10%的阿里股份，其余10%的雅虎持有股份，雅虎有权待上市禁售期结束选择出售。至此，软银和雅虎合计投票权降至50%以下，马云及其团队对阿里的控制权问题基本得以保全。即使如此，马云及其团队依然启动“双保险”——合伙人制度，阿里在其公开招股书中公布了合伙人名单，从招股书中显示阿里合伙人有权提名董事会席位的多数，软银的提名董事会成员要经过合伙人同意，而雅虎的董事会成员在阿里上市后将退出，最为关键的是，如果合伙人提名的董事会成员被否，而新提名人仍将由阿里合伙人提名，直至通过。实际上，阿里创造了一个新的公司治理制度，即合伙人决定董事会，董事会决定公司的治理机制。至此，随着阿里在纽交所成功上市，马云及其团队成功实现了在股权不占优的情况下对阿里的有效控制。

阿里的控制权之争一波三折，其实对于现代企业来说，控制权的争夺并不鲜见，不仅在电商等科技企业如此，即使在传统产业很多企业围绕控制权的争夺也是上演一幕幕现实版的“商业宫斗剧”，比如2011年影响甚广的国美电器控制权之争，以及从2012年至今仍悬而未决的雷士照明控制权争夺等。这些公司的控制权问题也都与阿里一样有着相似的演化路径，在企业发展过程中资本的介入可以迅速促进企业超常规发展，但是往往也埋下控制权争夺的祸根，正所谓“成也萧何，败也萧何”。阿里合伙人制度是阿里在发展中为应对企业生存、市场竞争、保持控制权而进行的公司治理结构的制度创新。通过这一制度创新，马云及其合伙人成功实现了在股权不占优的情况下牢牢掌握着控制权。阿里合伙人制度这一典型的企业内部治理创新对我国国有企业公司治理结构的完善与创新具有借鉴意义。

当前国有企业改革发展中遇到的一个根本性问题就是所有制问题，它也是制约国企产权改革的难题。党的十八届三中全会提出国有企业大力发展混合所有制，然而在现实中“混”改举步维艰，说到底仍未逃脱所有制的藩篱。阿里合伙人制度给我们的一个启示就是，所有权对于现代企业来说只是企业剩余索取权的终极保障，而对于追求成长发展的企业来说所有权的地位不断下降，而企业治理的规则制度却显得越来越重要。按照科斯定理，产权制度安排是优化资源配置的基础，也是降低交易费用的保障。当前针对国有企业产权改革很多学者提出“绝对控制论”“退出论”等观点，其核心理念仍然把所有制作为讨论基点，而产权制度创新却显得滞后，常常形成国有与私有之间非此即彼的争论，在实际改革过程中也矛盾重重。因此，我们必须重新审视国有企业改革中的所有制问题，笔者认为国企产权改革可以借鉴阿里合伙人制度，先从规范企业内部治理制度开始，不同性质和经营状况的国有企业大胆创新适合企业自身的治理结构和治理制度，而产权改革在企业内部制度框架下进行，就会既有序又易控制，从而有利于解除所有制的藩篱，真正从国有企业成长和发展角度推进产权改革。

笔者认为当前打破所有制藩篱推进国有企业治理结构创新，可以从以下三点着手：

第一，推进国有企业混合所有制改革。《指导意见》中明确指出国有企业要发展混合所有制，而对于创新公司治理结构来说，最重要的是积极引入非公有资本参与国有企业改革，在混合所有制改革中赋予非公有资本同股同权，并吸引其参与国有企业的治理，从而在混合所有制改革中坚持控制权优先原则，根据不同国有企业的股权结构，在实践中创新公司治理结构，节约交易成本，提高国有企业治理效率。

第二，加快国有企业兼并重组，创新公司治理结构。在经济新常态下，国有企业经营业绩下滑，许多国有企业经营业务交叉、资产使用效率低，部分国有企业产能过剩现象较为突出，“僵尸企业”处置任务紧迫，而这些都需要通过加快国有企业兼并重组来应对。正如阿里合伙人发展历程一样，阿里集团也是在业务扩张、不断兼并重组中带来了控制权问题，因此，同样我们可以预判到国有企业在兼并重组中也会面临公司治理的“两权”分离问题，因而国有企业应突破所有制藩篱，在兼并重组中创新公司治理结构，实现重组各方“共赢”。例如：中国建材集团在兼并重组中积极发挥民营资本的作用，创新公司治理“央企市营”模式，创新公司治理结构，完善董事会制度，调动了重组各方的积极性和主动性。

第三，建立健全国有资产交易平台。当前无论是国有企业混合所有制改革，还是国企公司治理结构改革，都会遇到一个障碍就是国有资产的处置问题。从根本上讲国有资产的处置涉及的是所有权问题，可见国有企业改革中的所有制问题依然是焦点。这就导致了在混合所有制改革中我们强调国有股绝对或相对控股，非公有资本不愿也不敢进入；而在国企治理结构改革中害怕“内部人”控制现象出现，背负国有资产流失责任，董事会制度推进缓慢。因此，我们现在亟需建立健全国有资产交易平台，当国有企业在发展中涉及国有资产处置时，由经理层提交董事会决议，董事会审议后提交监管部门核准，最后将国有资产按市场规则在交易平台上交易，通过这一制度设计不仅有利于国有企业混合所有制改革，处置“僵尸企业”，也有利于国有企业突破所有制束缚，完善董事会制度，促进国企治理结构创新的多样化和个性化。

二、控制权是国企治理结构创新的核心

从阿里巴巴集团的成长经历来看，企业若要快速发展所有权就会不断分散，控制权问题将不断凸显，从而导致“鱼和熊掌不可兼得”的两难选择。在市场和资本的驱动下，现代企业的发展越发表现出所有权的地位不断下降，而控制权的重要性越来越突出，这主要由以下几方面缘由导致：（1）所有权高度依赖控制权。企业通常有独资、合伙制和股份公司三种形式。不论哪种形式其实质都是所有权的分散程度不同，而不论企业所有权结构如何，其更为关键的是控制权问题。现实经济活动中，委托代理问题是公司治理的基本问题，代理人与委托人的偏好和目标并非天然一致，因而“利润最大化”悖论产生。所有权的体现（包括收益、指令等）往往依靠控制权，没有控制权所有权毫无意义，所有权赋予的剩余索取权往往还可能是负资产。（2）控制权是企业发展的决定力量。科斯（1937）以交易成本为衡量工具界定市场与企业的边界，而实际上交易成本又受制于控制权以及控制管理者和雇员的能力。尽管企业需要逐渐成长来减少与其他企业交易的成本，但是企业越大，监控管理者和雇员以保证有效运作和盈利的成本也就越高，难度也越大。〔3 〕20因此，企业控制权是否稳定和有力影响交易成本的大小，进而决定着企业规模发展的大小快慢。（3）法治社会所有权不是取得控制权的唯一基础。在家庭手工业和工场手工业时代，市场的交易行为单一、数量有限而且状态不稳定，加上社会民主和法治落后，因而这时的企业（或者工场）的控制权往往必须依赖所有权。在两次工业革命之后尤其在20世纪中期之后，随着国际经济一体化的加快，产业组织和企业生产组织模式发生了颠覆性的变化，企业内部和外部交易往往以各种形式的契约关系为纽带，同时社会经济的发展也促进制度不断完善，法治社会成为公众追求的目标。在这种情况下，企业所有权的地位和作用不断下降，也并非是控制权取得的唯一基础，法治和契约成为权利激励约束的可靠保障。

一直以来，国有企业治理结构改革基本是按照西方经典公司治理理论推进的，治理框架主要包括股东会、董事会、监事会以及经理层等，然而在现有的治理框架下难以真正解决国有企业的委托代理问题，近年来诸如中石油、华润集团等国有企业贪腐案件就是很好的例证。当前，从监管部门国资委到国有企业自身以及许多学者都把完善国有企业治理结构的重点放在股权多元化、董事会制度推广以及国企整体上市上，而实际从阿里合伙人制度诞生过程来看，如果企业股东对内部治理结构没有共识，企业内部治理制度不健全，反而会给企业治理带来重重困难。因此，笔者认为创新国有企业治理结构应该把改革的“内核”放在控制权的规范和保障上，对于国有企业来说，控制权的分配和监督机制应该是治理结构完善的重点。阿里合伙人制度框架下的公司治理充分表明了控制权并不一定依赖于股权占优，治理制度创新对于现代企业可能更为重要。因此，我们要转变当前国企改革在所有制上“鸡生蛋，蛋生鸡”式的争论，把重点放在围绕控制权进行国有企业治理结构和治理制度创新上。

围绕控制权，国有企业治理结构创新应着重从以下几方面展开：

第一，坚持依法治企，依企业章程治企，建立和完善国有企业法人治理结构。党的十八届四中全会提出要全面依法治国，而依法治企是依法治国的重要表现，对于国有企业来说，政府干预企业日常经营活动一直难以根除，往往导致政企不分，政府对国有企业治理结构设计、职位设定以及高管选聘等都非依据市场需求而定，而是遵循政府的意图。因此，随着混合所有制改革推进以及国有企业股权多元化，国有企业所有权也会逐渐分散，在此情况下对国有企业的有效控制就显得格外重要，在依法治国的背景下，要坚持依法治企就必须首先建立和完善公司章程，把公司章程作为公司治理的最高“宪法”，就像马云及其团队就是依靠公司章程赋予的权利实现了在不控股条件下对阿里的有效控制。当然，不同国有企业的章程由于主客观条件往往会有很大差异，这就要求国有企业公司章程必须要通过监管部门核准，真正实现“一企一策”，从而有利于建立和完善国有企业法人治理结构。

第二，推进国有企业股权多元化，完善董事会制度。要创新国有企业治理结构，必须依靠股权多元化，在当前国有企业中国有股“一股独大”依然是普遍现象，所有权高度集中条件下控制权问题也就意义不大，但是国有企业效率低下问题也就“如影随形”。因此，推进股权多元化是国有企业创新治理结构的产权基础，当前许多国有企业股权多元化实质是国有企业之间互相持股，而股权多元化更需要民营资本和社会资本的进入，也就导致股东大会的作用难以显现。董事会是由股东大会选举产生的，对股东大会负责，是股东大会闭幕期间常设的权力机构，董事会需要定期向股东大会汇报公司经营情况以及重大事项等。由此可见，股东大会与董事会也是一种委托代理关系，董事会行使的是公司代理人职责，对公司日常经营事务进行管理。〔4 〕191没有股权多元化，股东大会就难以选出结构合理、利益博弈的董事会，董事会在企业运营中的“核心”作用也就难以发挥。因此，下一步国有企业应大力推进股权多元化，积极吸引民营资本和社会资本参股国有企业，完善董事会制度，赋予董事会在国有企业决策和经营中的核心地位。

第三，创新国有资产监管体制机制。传统的国有资产监管体制机制都是在公有制产权制度背景下逐渐演化发展的并沿袭至今，但是国有企业的所有者虚置以及与政府之间的委托代理关系，导致政府监管部门常常是管人、管事、管资产的“婆婆”式管理，政企不分现象难以根除，国有企业法人治理结构的作用发挥受到阻碍。然而，《指导意见》指明了未来国有企业的改革方向，最为重要的一方面是推进混合所有制改革，放松所有权管制，既鼓励非公有资本参与国有企业改革，也允许国有资本入股非国有企业，这些都会倒逼传统的国有资产监管体制机制改革，推进国有资产监管由“管资产”向“管资本”转移。因此，我们必须加快构建以围绕控制权为核心的新型国有资产监管体制机制，这就需要着力做好两方面探索和创新：一方面，要重新定位各级国资委职能。各级国资委应逐步过渡到以“管资本”为主，主要负责国有资本的投资运营，不干预投资企业的微观经营活动，促进国有资本合理流动，提高国有资本配置效率，从而确保国有资本的保值增值，并且每年或定期向人代会做工作汇报，切实履行代理人职责；另一方面，发挥国有企业法人治理结构的内部监督职责。在公司治理结构中外部董事或独立董事应当发挥内部监督的作用，而实际上我国国有企业外部董事聘任大多并非市场化选聘，往往是董事长或总经理聘任，缺乏“独立性”，导致在公司治理中难以发挥监督作用。因此，今后国有企业应该创新外部董事或独立董事选聘机制，按市场化选聘外部董事，赋予外部董事监督企业经营决策的权力，外部董事的考核由股东大会及监管部门共同执行，并与其薪酬挂钩，避免出现当前许多外部董事或独立董事只拿薪酬不管事的现象，杜绝外部董事成为董事会的“橡皮图章”，并建立外部董事追责机制。

三、国企治理结构创新要以现代公众型公司为目标

随着全球经济一体化和网络化的发展趋势，社会分工和产业组织形态也在不断演变。在产业分工不断精细化和全球化的时代，现代企业与古典企业的性质也发生了很大的变化，阿里作为网络经济时代下新兴科技企业的代表，其发展成长及合伙人制度印证了产业组织演变趋势，是符合内在逻辑的，主要体现在以下几方面：（1）现代企业强调组织的合作性。随着社会分工的不断深化，现代企业无论在生产还是在市场交易中，合作是必不可少的，并且地位越来越重要。同时，产业组织的演化发展也要求企业内部和企业之间必须加强合作，有效的合作不仅可以节约生产成本和交易成本，而且可以为企业在市场竞争中带来持续的竞争优势。阿里合伙人制度从企业治理角度强调的正是合伙人与董事会以及合伙人之间的合作，从而在所有权、控制权之间开创了合作性的权利配置方式，寻找到了一条适合阿里自身发展的治理结构。（2）现代企业治理呈现人格化的发展趋势。在新古典世界里企业的管理只是组织生产资料、下达指令、监督执行以及奖惩等生产函数式机械化的活动，人作为生产要素来说只是劳动的载体，企业毫无人格化特征。然而，随着产业组织的发展，现代企业在管理活动中人格化趋势越来越明显，例如：企业文化的塑造、企业社会责任的履行、企业家的个性特征、企业内部信任关系的强化等等。另外，现代企业中人力资本的人格化也是企业人格化特征的突出体现。企业人力资本是企业发展中团队生产和知识传递的载体，而人力资本并非如新古典中“机器人”般追求简单，他们具有多样化和个性化的效用追求。在许多情况下，人们不仅有财富最大化行为，还有利他主义以及自我实施的行为，这些不同动机极大地改变了人们实际选择的结果。〔5 〕27阿里合伙人制度正是适应了这种人格化的发展趋势，兼顾了员工、管理层、股东和合伙人等各方利益和价值诉求，对阿里来说，这种人格化特征正是体现在马云的“客户第一、员工第二、股东第三”这一理念中。

国有企业从性质上说是全民所有，本质上要求其必须接受公众监督，而国有企业委托人虚置一致困扰着企业的经营和管理，也是被诟病为效率低下的根源之一。但是，从目前国企整体状况来看，不仅公众难以监督，就连监管部门往往都难以掌握企业真实经营情况，“内部人控制”现象突出。为了解决这一顽疾，决策层和企业自身都强调完善治理结构，但是阿里合伙人制度启示我们，企业的治理根本要靠共同的治理理念、完善的治理制度以及高效的合作关系，而这些要求国有企业创新治理机制，积极向现代公众型公司转型。

笔者认为国有企业向公众型公司转型应从两方面着手：

第一，积极稳妥推进员工持股。国有企业往往规模较大，管理层级较多，企业组织加强内部合作是国有企业节约交易成本，提高效率的重要途径。国有企业员工本身也是企业的内部公众，不仅是企业发展的人力资本，也是企业治理的重要部分。当前，国有企业员工存在难以参与企业经营决策，收入分配不公平，平均主义现象依然存在，严重束缚了国有企业员工的创造性和积极性，导致国有企业员工尤其是技术人才流失严重，经理层激励不足，企业家精神难以发挥，国有企业内部交易成本高，合作性不够，也难以适应人格化产业组织发展特点。《指导意见》中指出要探索混合所有制企业员工持股，因此，笔者认为我们应积极稳妥地推进员工持股。首先要允许技术、管理等人才资本按照要素贡献给予一定股份；其次，应当逐步推进员工持股，规范员工持股的股权流转、买卖和退出机制，发挥员工作为内部公众不可替代的作用，促进员工利益与国有企业利益一致，发挥员工内部监督和参与经营决策权力，形成“内部人监督”，从而有利于创新和规范国有企业治理结构，遏制“内部人控制”现象。

第二，发挥市场和政府“两只手”作用，促进国有企业向公众型公司转型。首先，对于有条件公开上市的尤其是竞争性领域的国有企业应该放松管制，鼓励整体上市公开发行股票，发挥市场“无形之手”作用，真正成为公众公司，从而促使企业公开经营信息，提高经营效率，接受股东、监管部门以及社会公众的监督。其次，对于条件不成熟以及一些不易公开上市的国有企业要以公众型公司为目标，建立和完善政府和公众监督机制，发挥政府“有形之手”作用。对于这类国有企业要逐步建立定期经营报告制度，其经营信息除非涉密也应在一定范围向社会公众公开。另外，这类企业每年度的经营状况还应向各级人大及其常委会进行汇报，接受人大代表的监督，企业负责人提名要经过人民代表大会通过。通过这些政府和公众监督机制的完善，可以有效弥补国有企业委托人虚置带来的一系列问题，从而实现这类国有企业向现代公众型公司转变。

四、国企治理结构创新要发挥企业家精神、完善相关法律制度

通过阿里上市历程及其合伙人制度的创新，我们发现相关法律制度重要性凸显。阿里巴巴集团是在开曼群岛注册的私人公司，因此阿里在未上市之前可以通过公司股东自治方式分配权力和设计治理结构，因此合伙人制度的实施在法律上并无障碍。然而，当阿里最开始准备在香港上市时却遇到法律制度的阻碍，香港公司法和证券规则并不承认双重股权架构以及合伙人制度，最终阿里选择了允许合伙人制度的美国上市。从法律制度对阿里上市历程的影响启示我们，企业上市成为公众公司，无论是国有企业还是民营企业都必须依赖于一定的制度环境。因此，笔者认为可以从以下两方面着手：

第一，发挥企业家精神，大胆创新实践。奈特（Knight，1921）指出在不确定性下，“实施某种具体的经济活动成了生活的次要部分，首要的问题或功能是决定干什么以及如何干”。这“首要的功能”即企业家的功能。〔6 〕77按照奈特的观点，企业存在着大量的不确定性，而企业家不得不承受这些不确定性。正如阿里上市之路以及合伙人制度的发展，背后都是以马云为首的企业家团队勇于承担风险，大胆创新公司治理结构的成果。因此，国有企业创新公司治理结构首先必须发挥企业家精神，国有企业在深化改革中也存在大量不确定性，更何况不同的企业状况千差万别，国有企业的企业家必须在政府宏观政策指引下，审时度势，因企施策，这就需要国有企业的企业家必须从风险规避到敢于承担风险，大胆创新实践，政府也应建立相应鼓励政策，允许企业家对国有企业内部治理制度创新，建立容错试错机制，消除企业家的后顾之忧，从而真正发挥国有企业的企业家功能。

第二，修订和完善相关法律法规。通过阿里合伙人制度的发展，我们可以清晰可见良好的制度环境对企业治理创新的重要作用。因此，从这一层面来看，我国的《公司法》和证券规章制度必须适时的修订和健全，目前我国《公司法》依然规定遵循一股一票、同股同权原则，虽然《公司法》允许发售类别股，但在实践中一直难以推行，2014年3月中国证监会发布《优先股试点管理办法》开始真正探索优先股等类别股的实践操作。另外，加快健全和修订相关法律制度可以为国有企业治理结构的创新提供法律保障和制度支持，监管部门要鼓励国有企业治理结构的制度创新，允许大胆试验探索，从而激发内部活力。

公司治理结构的完善一直以来都是国有企业改革发展的重要议题，既积累了很多成功经验，也还有许多未解的难题。阿里合伙人制度从表面上看具有浓厚的阿里色彩及其特殊性，但通过深入剖析我们发现，控制权问题是公司治理的核心，也是产业组织演化发展的必然结果，因此其又具有一定的普遍性。阿里合伙人制度是典型的公司治理的制度创新，对我国国有企业在混合所有制改革背景下，具有很强的启示作用，我们要勇于消化吸收一切体制内外公司治理结构的制度创新，深入推进国有企业改革发展，正所谓“取之无禁，用之不竭”。

参考文献：

〔1〕王伶玲，等.阿里巴巴登陆美股：美媒称像高端跑车 机构乐意砸钱〔EB/OL〕.http：//intl.ce.cn/sjjj/qy/201409/21/t20140921_3570317.shtml.

〔2〕海 山.谁在控制阿里巴巴？〔N〕.经济观察报，2014-09-08.

〔3〕丹尼斯·W.卡尔顿，杰弗里·M.佩洛夫.现代产业组织〔M〕.北京：中国人民大学出版社，2009.

〔4〕邹 俊.中央企业战略重组及其国际竞争力提升研究〔M〕.北京：经济日报出版社，2015.

〔5〕道格拉斯·C.诺思.制度、制度变迁与经济绩效〔M〕.上海：格致出版社、上海人民出版社，2008.

〔6〕张维迎.企业理论与中国企业改革〔M〕.上海：上海人民出版社，2014.

责任编辑 于晓媛