企业如何做好绩效考评

高国峰

摘要：绩效考核要坚持公开、公正、真实及结果及时反馈的原则。绩效考核结果应广泛应用于人力资源管理和企业各个环节中，才能促进企业效益的提高，在绩效考核过程中尽可能克服人为因素的干扰，与员工的收入、岗位动态管理、个人技术职务、技术等级晋升晋级及其他荣誉挂钩。

关键词：绩效考核；考核标准；考核；结果应用

中图分类号：F243.5 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2016）05-0148-02

绩效是指企业组织中单位或者个人的实际工作表现和工作成绩。绩效考评也称考绩，是企业为了实现生产经营目标，根据岗位工作说明书对企业员工一段时间工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与评估，也就是对前一段工作的总结。目前，绩效考评已经成为现代企业人力资源管理的核心工作，越来越多的企业认识到绩效考评的重要性。但是许多企业也普遍感到要搞好绩效考评工作也不是一件容易的事。如果搞得过细，则十分复杂、繁琐，效果也不一定好；如果过粗，往往是虎头蛇尾，最后流于形式，达不到预期的目的。那么企业如何做好绩效考评使它充分发挥应有的功能促进企业经营发展呢？笔者结合所属企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，认为绩效考核的实施过程要关注以下环节。

一、制定科学合理的考核标准

所谓绩效目标，具体地讲，是指企业员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助企业员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱、能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而企业员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即根据组织战略目标进行分解出本部门的主要目标，然后基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人的工作绩效目标。

为了保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订、员工参与、双方确认。首先，对于工作的目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主空间，这样他们会更好地发挥自己的聪明才智，更加努力地实现目标。

二、制定具体、可衡量的、时效的考核标准

制订了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。通过许多企业的多次实践证明，绩效考核的标准必须是具体的、可衡量的，可达到的、与企业员工工作相关的、有时限性的。这个原则反映了所确定的绩效考核标准必须是可明确衡量的或是可计算的。同时，标准的设定还应分出档次，如优秀、良好、合格、不合格等。而通常将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

在指定标准之前要搞好工作分析。工作分析要求对每个岗位的工作性质、数量、质量、职责权限以及承担这一岗位的人员应具备的资格条件进行科学规范的描述，解决的是界定标准状态下岗位的复杂程度和难度的问题。工作分析是进行绩效考核的基础，通过工作分析了解每个岗位工作任务，依据个人工作任务制定工作计划，工作计划中提取岗位关键业绩指标（分为量化指标和定性指标），作为绩效考核指标。只有这样，制定的绩效考核指标和标准才具体、合理，并与岗位工作相关。

另外，绩效考核标准要符合实际，要有规范性、时效性、可操作性，要尽可能细化、量化指标和标准。先根据之前所确定的部门和个人绩效考核目标，对于不同部门及员工个人岗位职责在工作中所承担的责任大小，确定不同的考核侧重点以及不同的分值和奖金基数，并根据工作任务细分每一项考核指标，并按照不同的权重给予其不同的分值或奖金额度。与此同时要尽可能量化考核指标，便于操作实施。结合实际情况，对生产岗位的生产指标、产量指标、成本指标等容易量化的指标进行标准量化，对不易量化的机关工作岗位，要尽可能进行量化，如每天工作时间为多少小时；一月内出勤情况等。对于其他的服务态度、行为规范等，可采取测评的方式，以定性的方式体现出来。考核指标要简单明了，不宜过多过杂，选择最能反映岗位工作情况的指标，一般以2～3个为宜。另外制定标准时要考虑时效性，要使员工通过不断的努力能够达到标准，标准过高或过低都会失去绩效考核应有的激励作用。通过不断的考核使员工看到自己的优势和不足，通过考核标准使员工明确努力方向，以激励员工潜在的能量，从而达到企业生产经营发展目标。例如某矿业公司铝矿石采样工采样误差控制在Al2O3含量在5%以内，Al/Si在0.3以内；选矿车间浮选工铝矿石Al/Si不低于入磨Al/Si的2倍等。

三、绩效考核要坚持公开、公正、真实及结果及时反馈的原则

绩效考核是对员工工作表现的评价，正确客观地评价一个人，对员工本身是一种促进和激励，绩效考核所制定的目标标准使员工有了努力的方向和目标。如果员工所付出努力得不到正确的评价和应有的回报，就会严重挫伤员工的积极性，影响员工情绪的稳定，产生与企业发展不利的影响，所以在进行绩效考核时一定要坚持三个原则，即客观、公正、公开的原则。评价时要坚持三公开，即标准公开、过程公开、结果公开；增加绩效考核的透明度，提高可信度。为了体现考核的公平性，在各个业务面中可通过职代会推选的考核评审人员对考核结果进行审核，对考核结果中有不同意见的可进行申诉，提高考核的公正性。另外，要将考核结果及时对员工进行反馈，有利于被考评者及时改进工作，提高绩效。反馈可采用公开和面谈的方式。厂务公开就是把一个考核周期的考核结果张贴在单位公开栏里，让每一员工都能看到，提高考核的透明度，让每一员工了解自己的优点和不足，及时改正，明确下一步的努力方向；面谈就是由员工的直接上司与员工进行一对一的谈话方式。上司在面谈前要充分了解员工的工作业绩，客观公正的对其进行评价，面谈的目的是对其下属提供必要的引导和帮助，为了交流和沟通某种绩效信息，而不是批评和指责对其造成心理压力，也不是单纯的提出指令和要求。通过沟通使下属可以根据自己的实际情况和工作能力，自主选择适应性强的途径和方法，自觉地做出改进工作的决策。上司也可以与员工一同分析产生不足的原因，确定下一步的目标以及制定实现步骤和方法。目前大多数企业做到了考核结果的公开，但绩效面谈和绩效分析指导做得还不到位。

四、绩效考核要体现一个“挂”字

绩效考核的目的有两个：一是了解、评价员工的工作绩效，并通过结果的反馈使员工提升工作绩效；二是用来确定员工的职务晋升、浮动工资和奖金等分配。推行绩效考核是可以有效地激励和约束员工，但是绩效考核不与个人利益挂钩，再完善的制度也会流于形式，所以绩效考核必须体现一个“挂”字。具体体现在以下三个方面。

一是与员工的收入挂钩。按月进行考核，把绩效考核结果作为分配绩效工资的主要依据，并当月兑现；按年度或周期考核的，把累计的绩效考核结果换算成年终奖励和岗位绩效工资的档级调整的积分。不断强化绩效考核分值的分量，充分发挥绩效考核对员工收入的调节作用。

二是与岗位动态管理挂钩。比如对公司机关的基层管理人员、一般管理人员和技术人员，施行积分制考核。每一考核周期内，累计考核得分实行末位淘汰制。通过一个周期的考核综合结果来评定被考核人员，可以减少单一评定结果的不足，减少消极怠工等现象，形成清新向上的企业文化。在不断提高员工个人绩效的同时，促进企业的发展。

三是与个人技术职务、技术等级晋升晋级及其他荣誉挂钩。为了激励员工学技术、学业务，在工作中不断努力进取，把员工个人的技术职务、技术水平纳入绩效考核标准当中，把考核结果与年终评先相挂钩。对于干部年度考评结果为优秀的，优先推荐参加专业技术职务晋升，优先推荐参加专业技术培训或学历教育，优先参加科研项目，优先推荐为年终评先候选人，鼓励其在工作中多出成绩，多出成果；对工人年度综合考评为优秀的，优先参加技术等级考核，优先参加技术培训等。

五、克服绩效考核过程中的人为因素

绩效考核是由具体的人来完成的，不可避免会产生一些人为因素，人为因素是绩效考核不公平的重要原因之一。而绩效考核的结果与每一位员工的利益息息相关，这就要求在绩效考核过程中尽可能克服人为因素的干扰，保证结果的公平、公正。绩效考核的人为因素一般有以下几种情况。

一是晕轮效应，就是指测评者对被评价者某一方面的印象影响了他对被测评者其他方面的评价。特别是当特别欣赏或厌恶被测评者时，会产生过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生很难消除。克服这种人为因素可以采取让测评者只就被测评者的一个方面进行评价，然后再对另一个方面进行测评的方法。

二是近期效应。就是被评价者一段时间工作绩效的考核只根据近期表现来评价，而没有涵盖整个考评期。克服这种人为因素可以采取“关键事件法”，把被测评者考核周期内的工作表现以及工作结果进行跟踪观察记录，全面地以事实为依据来评价被考评者。

三是对比效应。是指在绩效考核评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如，测评者在刚刚对一位较优秀的员工进行评定之后，对一位绩效稍差的员工进行评定时产生对比效应，给他较差的评定结果。对比效应的误差会随着在对员工绩效考核的过程中信息的积累而逐步减少消失。

四是过宽或过严的倾向。就是有的测评者在考核中标准要求过严或过宽，导致对某单位或个人的测评结果过低或过高。这样会带来群体之间的不平衡。

五是测评者的远足倾向。就是测评者做好好先生，测评出的结果中没有最好的也没有最差的，大家结果相差不大，难以区别。克服这两种人为因素都可以用“强制分布法”，就是规定一定比例的“优秀”、“合格”、“不合格”指标，迫使测评者评出最好的和最差的。除了以上这些，在绩效考核过程中，上司要经常与下属沟通。通过沟通可以全面、及时、准确了解下属的工作情况和绩效信息，防止测评时产生不必要的主观臆断和推测，从而保证考核结果的客观公正，提高员工的满意度。

总之，绩效考核是一顶复杂而重要的管理工作，关系到企业发展及员工的个人利益，企业要用好它来提高人力资源的整体水平，达到企业生产经营的总目标，需要进行长期的探索。通过不断地努力，吸取经验，发现问题，改变方法修订方案和考核标准，找到最合适自己企业的绩效考核方法，激发员工工作热情，开发员工潜能，达到企业生产经营发展总目标。

参考文献：

[1] 饶 征，孙 波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[2] 武 欣.绩效管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2001.

[责任编辑：谭志远]