浅析全面预算管理在本企业中的运用及其特点

康悦乐

摘 要 全面预算管理是一种目标管理的工具和方法，是企业内部管控的手段、方法、机制。本企业的全面预算管理规范、严谨、细致，并在日常工作中不断地改革、创新，切实有效地执行成本削减，有效地落实各项预算指标，对预算实施了有效的事前、事中、事后的控制，较好地发挥了全面预算管理的作用。现对本企业全面预算管理工作的内容、流程及特点进行总结，与大家共同探讨。

关键词 全面预算管理；管理内容；流程；特点

一、全面预算管理的基本情况

在企业内部管理控制中，全面预算管理是一种非常重要的方法，在利用预算的情况下，可以对企业内部各部门、各单位的各种财务与非财务资源进行有效分配、考核和控制等，以是企业的生产经营活动更加有组织、协调，对于实现企业的经营目标有着极大作用，需要企业各部门、员工全部参与，并全过程、全方位进行的预算管理。

从最开始的计划、协调到现在具有的控制、激励、评价等多种功能的情况来看，全面预算管理已经成为一种一体化的、综合性较强的、贯彻到企业各种经营战略中的管理机制，所以，全面预算管理现在已经是企业内部控制的核心部分，促进企业更长远发展上有着极大影响。根据著名管理学家戴维·奥利的研究来看，全面预算管理是一种可以将所有关键问题组织、融合到一个体系中来的管理控制方法，因此，在将其看作是一种管理机制的情况下，预算管理需要与市场机制连接在一起，并将市场作为起点。同时，全面预算管理与企业内部管理组织和运行机制连接在一起的时候，需要采用的原则有：一是，对等原则，即各组织权、责、利的对等；二是，三权分离原则，即分离各组织的决策权、执行权、监督权，对保证权力的制衡效用有着直接影响。由此可见，全面预算管理模式是以战略目标管理为导向，可以充分体现企业的全方位要求，已经不再受到传统管理模式的约束和局限，而是构建出一整套全新的管理运行机制 。其作用可以总结为十四个字：预测、计划、沟通、控制、分析、考评、决策。

如果用5W1H来理解什么是全面预算管理的话，可以概括为以下内容：

无论如何定义全面预算管理，它都可以概括为“预测+计划”，是一种目标管理的工具和方法，内部管控的手段、方法、机制。

二、本企业全面预算管理的内容及流程介绍

笔者所在公司为中日合资整车企业，产品全部出口。本企业的全面预算管理规范、严谨、细致，并在日常工作中不断地改革、创新，切实有效地执行成本削减施策，落实各项预算指标，对预算实施了有效的事前、事中、事后的控制，可以是全面预算管理的作用得到更好的发挥。

（一）全面预算管理内容

1.运营预算

在企业的日常运行中，运营预算是发生的最多的预算，与各种经济活动有着直接联系，可以问财务预算编制提供重要参考依据。一般情况下，运营预算是由如下几个部分组成：一是，销售预算；二是，生产预算；三是，直接材料采购预算；四是，直接人工预算；五是，制造费用预算；六是，管理费用预算，等等。其中，销售预算是运营预算中最基本和最关键的，可以对销售预测进行比较正式的、详细的说明。在销售计划中，销售预测是非常重要的基础，并且，企业维持经营费用的支出和获利，主要是通过销售产品和提供劳务的方式来获取收入的，因此，销售预算是预算控制的重要基础。通常情况下，生产预算是将销售预算中的预计销售量作为重要依据的，并根据产品的品种、数量等来进行合理编制的。在编制好生产预算以后，需要合理平衡生产能力，才能排出比较科学的、分季度的生产进度日程表，也可以将其看作是生产计划大纲。同时，在合理编制生产预算和生产进度日程表的情况下，需要对如下几个方面进行直接编制：一是，材料采购方面；二是，直接人工方面；三是，制造费预算方面。目前，企业生产成本统计也是由上述三项预算构成的，其中，管理费用预算不但包括制造业务相关项目，还包括各部门预计产生的各种费用明细项目，如投产经费、运输物流费，等等。

2.财务预算

财务预算是反映财务活动的预算，包括反映现金收支活动的现金预算、反映资本支出活动的资本预算以及反映财务状况、预计损益的预算财务报表的编制。财务预算的编制由财务部负责，在收集了各项运营预算的编制结果之后，首先进行预计损益表的编制，其次编制预计资产负债表，最后是预计

（二）全面预算管理流程

首先，作为公司预算管理工作的负责部门，财务部在每次预算编制前，先与相关业务部门了解、协调各项运营预算的编制计划，制定出总体预算编制的日程。同时指定责任部门负责，有效地组织开展各项预算工作。其次，设定预算目标。预算目标从企业的战略出发，结合企业现时存在的问题，设定合理的预算目标，再按照一定的比例，制定各部门、各项目的预算目标。接下来是具体预算编制工作，最后由财务部进行结果汇总，形成报告资料向公司经营层报告。预算批准后，在日常工作中，严格按预算执行，并在月末进行预实差异分析，及时发现、解决问题。最终预算的执行情况作为企业绩效评价考核的指标。

公司年度预算的编制采用的程序主要有如下几种：一是，从上到下；二是，上下相结合；三是，分级编制；四是，逐级汇总。

可以看出，本企业非常注重预算的编制过程，严格管控每一个环节的预算策划，对未来的经营活动进行有效的预测和筹划，并将其数值化。

三、本企业全面预算管理特点

（一）建立各部门预算员体制，对整体预算过程进行掌控

在确立了企业的战略目标后，公司会根据战略目标制定具体的计划，对计划的量化就是预算。公司通过执行预算来控制各项具体的工作，从而最终实现企业的战略目标。这个过程中的每个环节都是紧紧相扣的，从对计划的量化开始到对其的具体执行、控制，整个过程都是通过预算员体制来进行掌控的。公司的每一个事业单元都设立了预算员，因为预算员对自己部门的各项情况最了解。他们不但有着非常丰富的现场知识、经验，还掌握着第一手情报，因此，在他们充分参与的情况下，全员的智慧和力量才能得到最有效发挥。通过“三现主义”，预算员可以把握到精准的信息，对各事业单元的人员、费用、设备物料进行预算的编制、执行和控制，实现了真正意义上的全员参与。由此可见，预算编制工作可以充分体现出公司的管理理念，即以人为本。财务部每年对预算员进行专业知识培训，并在日常工作中给与指导，保证预算工作的有效、正常开展。

（二）注重成本削减

本公司预算管理的核心内容为成本控制，因为价格的决定权原则上在市场，而且经常要面对降价的压力。为了确保利润，我们需要控制、降低成本。从利润的构成来看，“企业谋求利润扩大的手段”可分成6大项目：提高产品价格、增加销售台数、降低营业费、降低材料费、降低制造费用、降低经费。作为企业，最有可能从自身开展的项目就是降低制造费用和降低经费。因此，以管理者为中心，在日常中不断推动产品成本降低活动是非常重要的。在预算编制的过程中，公司筹划有各种不同形式的活动，可以有效降低成本，并且，降低成本的具体措施、担当的部门与责任人、每月成本降低的目标值等都明确指出的。在实绩工作中，观察每个月的倾向值、考虑3个月后、半年后的情况采取措施、通过成本控制确认其效果。具体来说，成本控制的例子有：根据生产量来配备人员；材料的使用量要尽可能接近设定值；作业费，控制适量地买入；维修费，及时地实施；能源费，要检查、确认使用量减少浪费等等。

（三）通过季度、半年预算滚动调整，提高决策正确性

年度基本预算确定后，公司可以利用反映已过去季度的实绩来进行参考，并根据过去的情况来合理调整剩余季度的预算，其中，季度预算调整主要是指部门成本、费用等方面。在总结公司上半年生产经营情况以后，将达成年度基本预算目标作为主要目的，公司可以结合最新的生产经营计划，合理、全面的调整下半年的预算，一般将其称作是期中预算调整。目前，期中预算调整是公司的一次比较全面的预算调整，与全面预算的各个方面都有极大联系；在全年多次滚动的调整预算时，企业在每个阶段发生的事项、环境的变化情况等都能得到充分反映，以在这种变化情况下，持续地调整未来方面的预测，并不断更新预算。在这样以后，企业管理人员能够更全面、更准确的进行各种决策的审视，对于促进决策正确性不断提高有着重要影响。

（四）通过每月月度报告进行预算控制、预实分析

预算的编制只是事前的计划，如果不对预算的执行采取一定的手段加以约束控制，最终可能会导致实际的经营活动与预算相偏离，使预算成为一纸空文，失去其对经营活动的指导意义。在企业的整个内控体系中，预算执行控制是非常重要的一个组成部分，如果不高度重视预算执行控制，则可能给整个内控体系作用的发挥造成严重影响，并且，其也是全面预算管理体系中非常关键的一个环节，可以为实现全面预算目标提供重要保障。

对此，公司建立了月度报告体制，加强对预算的事中、事后的控制，在每月的第一个工作日对公司上月整体情况，分领域进行报告，报告的内容包括本月实绩以及预实差异分析。通过月度报告，存在的问题可以及时通报给经营层，并对存在问题进行把握，明确之后推进方向，提前拟定对策，同时也有效地对预算进行了落实和把控。月度报告是对各领域预算执行过程及结果的考核。

针对预算中没有的项目，我们建立了例外事项审批流程。通过这样的审批流程，可以解决工作中出现的紧急以及必须发生的，预算中未批准的事项。通过相关部门以及经营层的联名审批，把握项目的可行性、紧急性、必要性，有效解决了超预算项目的执行问题。在下次预算调整时，会对此部分项目进行反映，以保证预算数据的完整和真实。

（五）通过系统开展预算管理工作

为了更好地对预算编制以及控制进行管理，我们结合公司的实际情况，根据公司管理需求，量身订做了财务管理系统。该系统主要包括如下几个部分：一是，投资管理；二是，费用管理；三是，预算编制管理。

投资管理模块负责管理各项投资的预算、申购、合同签署情况、验收、付款，提高了投资管理的工作效率并提高了对该项工作的监管力度。费用管理模块是费用监管的窗口，各科预算员可直接在系统输入费用报销单，系统将对报销部门的费用进行实时的预实控制管理。财务部门则通过财务管理系统与财务系统的接口程序，将通过预算审核的报销单生成凭证进行付款，各科预算员也可以通过系统随时了解到申报单

据的处理情况。

预算编制管理模块能实行各系预算在统一的信息平台进行编制，各科、财务部门可以更清楚地掌握到预算数据，这样预算编制工作的精确度以及各部门、财务汇总数据的效率将大大提高，各项预算数据的提取也将变得更加容易。该模块还把预算管理与现有的一般物品采购系统整合起来，有助于更好地对低值易耗品及辅助材料进行分品种的明细预算管理、预实分析以及价格控制等。在实际经营活动中，会发生预算前提变更（如产量变化）以及费用延迟或节约等情况，此时系统会根据最新变化形成当月执行预算，财务将根据执行预算向各部门下达预算目标，各部门也可通过系统进行更准确的预实差异分析。

财务管理系统的投入是低成本的，投入使用后使相关工作的工作量大大减轻，将之前繁琐的工作流程简单化，预算控制由之前的事后控制变为事前、事中控制，同时也将直接降低相关工作管理成本。

四、总结

在全面预算管理模式下，企业想要实现各个战略目标，就必须对未来的经营活动和相应财务结果进行比较充分、全面的预测和筹划，才能实现战略目标的细化和量化。同时，在监控执行过程的情况，不断对照和分析实际完成情况与预算目标之间存在差距，并及时改善、调整和指导经营活动，有利于管理者更加有效地管理企业，从而确保战略目标可以最大程度的实现。在实践过程中，需要注重双向沟通，让所有相关部门积极、主动的参与其中，才能在人力、物力和财力等各种资源得到最优化配置的基础上，促进企业战略目标快速实现，并实现战略目标实施进度的有效监控、各个支出费用的有效控制和现金流量与利润的准确预测。因此，全面预算管理既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法，他是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

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