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韦凤彩

摘要：进入21世纪以来，中国面临着产业转型的要求，战略性新兴产业正是在这种情况下在中国发展起来。虽然其得到了很好的发展，但是传统成本管理的缺陷一直约束着战略性新兴产业的进一步发展。本文基于现状，讨论战略成本管理在战略性新兴产业中的应用分析。参考无锡尚德破产重组的案例，为两者如何更好地结合，促进社会主义市场经济提供建议。

关键词：战略成本管理；战略性新兴产业；战略定位分析；成本控制

一、战略性新兴产业与战略成本管理在战略性新兴产业的运用分析

（一）战略性产业及其特征

2010年，《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》在国务院办公厅的指导下颁布，《决定》提出到2020年，战略性新兴产业增加额占GDP的比重达15%左右。立足我国基本国情、科技基础和发展需要，《决定》表示，现阶段我国将把战略性新兴产业的重点培育和发展确立在“节能环保、高端装备制造、生物、新一代信息技术、新能源、新能源汽车、新材料”七大产业。战略性新兴产业作为目前国家支持并且符合经济发展诉求的新兴产业，不仅是中国当前加快产业转型的方向和答案，更是中国着眼长远发展、推进社会主义市场经济建设的重要决策。

但是，在承认战略性新兴产业重要性的同时，也不能忽视由于其本身产业的相关特点而引发的一些问题。战略性新兴产业的内涵决定了战略性新兴产业应具有以下特性：

1、战略竞争性。战略性新兴产业应从长远的角度，总体看待企业如何在市场中获得领先地位和份额。

2、技术创新性。战略性新兴产业需要在研发资金和人力资源上投以更高的关注度，期以掌握该领域内的关键核心技术，在拥有自主知识产权的基础上，不断实现技术创新，最终提高竞争力，保持竞争优势，得以生存并发展。同时，研发支出将会在成本中占据很大的份额。

3、产业关联性。战略性新兴产业的特质决定了其本身是一个联动性极强的复合型企业，在带动上中下游相关企业上有着及其密不可分的联系。

4、风险易变性。战略性新兴产业较其他劳动密集型的传统工业不同，其在投入规模和利润转化周期上所耗费的资金和时间都更为漫长，同时，由于该产业产品的新颖性，多数产品在进入市场的初步阶段，并没有形成相当规模的消费群体，消费观念有待引导。

5、可持续发展性。战略性新兴产业在布局上更多的关注新经济，不再以传统的发展模式去要求新兴产业，尤其在于能源、科技等领域，企业的社会性和可持续性是其基本的特点。

（二）传统成本管理对战略性新兴产业发展的阻碍

企业成本管理从总体来看应该是发展的，各项细节会伴随着社会因素的变化而发展，比如消费环境、制造环境等。可以发现的是，在传统的成本管理模式中，成本管理是作为一个服务于企业内部的基本系统，更多的把关注点放在企业内部生产经营活动所产生的各项耗费上，在最求利润的同时，往往以强调削减成本来达到效果，而这一举措往往会带来片面的观点，无法从全局来看待成本的特性。

1、战略性新兴产业不是要求单一的成本降低，追求的是整体的效应

无论是传统成本管理或是战略成本管理，最重要的环节就是控制成本，而不同模式下对于成本的要求是不同的。

2、战略性新兴产业的支出范畴包涵科目广，不单单包括制造费用

战略性新兴产业的核心竞争力就是技术水平，因此战略新兴产业在产品研发支付和人力资源成本上所涵盖的成本要来的更高，同时在新产品投放市场时，营销费用的投入来保证市场的接受度和认可度也是相对必要的，较传统投入中的制造费用环节相比，比例差距较大。

3、生产链的联动是战略性新兴产业关注的新重点

正如传统成本管理关注产品制造环节，战略性新兴产业在产品研发阶段也投入极大的成本，但是侧重于与上游、中游、下游产业链之间关联性的培养，通过上中下游之间的成本控制来达到总成本的降低。

4、传统成本管理的动因考虑太过单一

成本动因在传统成本管理上的定位过于单一，往往以数量为衡量指标。而对战略性新兴企业来说，结构性成本动因和执行性成本动因是更为重要的影响因素。在对这两个动因的理解上，战略性新兴产业更为需要和迫切。

5、战略性新兴产业需要全方位的信息统计，而非单一的事后财务数据汇总

传统制造业的成本主要集中于销售后的反馈，制造成本的信息将是企业财务系统收集的重点，而这对于战略性新兴产业来说仍然不够。

（三）战略成本管理及其对战略性新兴产业的意义

战略成本管理（Strategic CostManagement，SCM）是着眼于企业战略的开发和实施，从整体战略的高度，采用对应的方法在企业成本结果和成本行为进行全方位的了解、控制和改善，从而在企业长期竞争中获得优势，同时战略成本管理也是企业能够有效适应外部持续变化环境的管理工具。

对企业管理层面来说，战略成本管理本身就是企业战略管理中其极其重要的一环，因为企业战略成本管理的立足点不仅仅是要进行单一成本管理，更是从总体战略层次提升企业在市场层面的竞争优势，尤其是面临当前科技信息电子技术的快速变化和发展的现状，竞争优势的幅度也意味着企业在发展早期的抢滩登陆战中生存面积的大小。因此，企业如果还是用单纯降低成本而不谋求产业本身的进化，就算能够获利，也只是暂时的，战略的角度，才是一个全新的、富有革新意识的思考点。

二、战略成本管理在战略性新兴产业的运用：以无锡尚德为例

（一）无锡尚德的概况

2001年，通过施正荣博士14年的积累，光伏专利技术和产业经验的领先是创建世界一流的尚德公司的基础。经过短时间的发展，尚德太阳能电力有限公司已经初步实现“全球领先的、专业从事晶体硅太阳电池、组件，硅薄膜太阳电池和光伏发电系统的研发、制造与销售的国际化高科技企业”的定位。大量的技术优势和良好的定位造就的就是高利润的产品，在获得国家和市场的承认外，销量的打开和规模的扩大是无锡尚德的春天。

然而，伴随着企业扩张的过程，无锡自身存在的相关问题也一一开始爆发。从国际局面来看，欧美市场由于对自身产业的保护，开始对中国的光伏产品实施“双反”，而与此同时，大量区域及产业眼红于该产业的高利润，不估计自身实力，大量涌入市场，导致国内行业产能严重过剩，而无锡尚德自身也存在着产能利用率不高、定位错误、投资失利等问题，生产经营和财务状况持续恶化在所难免。

（二）无锡尚德破产重组的原因：基于战略成本管理的角度

在经历了政策扶持，内外销售环境良好的局面后，无锡尚德这家战略性新兴产业的发展似乎是走上了美妙的发展历程，而在光鲜背后，战略决策的失误开始频发，到无锡尚德正式破产重组之前的这段时间，我们基于成本管理的角度再来回顾其失败的几个原因。

1、盲目扩张

2010年，锡尚德为了取得规模经济效应，在不考虑自身条件和产能利用水平的情况下，将产能从1800兆瓦提高到2400兆瓦。虽然这一数据标记着尚德的产能、出货量成为全球第一，但实质上是对市场形势分析不到位，产能盲目扩张的表现，同时也为其破产埋下伏笔。从财务的角度来看，无锡尚德2009年、2010年分别实现2422%、3098%的平稳规模扩张，但是2011年，随着一系列的盲目扩张，2011年的资产规模达-1303%。同时，2011年的净利润也从前几年的平均177%的增长幅度变成528%的负增长。然而，恶性的规模扩张导致的债务问题为无锡尚德的运营带来了更大的麻烦。09-11年，无锡尚德资产负债率从60%升至79%，其中，2011年流动负债率高大70%，现金比率仅为019。

2、决策失误

08年是无锡尚德决策失误的开端。