共享经济下人力资源管理三支柱模式应用研究

王健菊 任红怡

摘 要：随着经济和互联网产业的飞速发展，数字时代已经到来，尤其是大数据和云端的运用，使得闲置资源的共享成为可能。共享经济时代的到来，要求部门之间加强合作，但是传统的人力资源管理部门仅仅只是职能部门，与业务部门之间很少合作，严重影响了企业的发展。本文以HRBP三支柱模式为例，探讨了共享经济下人力资源管理模式的发展及人力资源管理部门由职能部门向业务部门的转变。

关键词：共享经济 人力资源管理 三支柱模式

一、引言

21世纪的今天，随着产业结构的不断优化升级以及互联网信息技术的改进，许多企业都进行了管理模式的转变，尤其是以人力资源部门的转变最为明显。传统的人事部门是以职能为主，大部分立足于本部门进行人事规划、管理等，与业务部门之间的合作并不常见，所以业务部门常常认为人事部是在瞎指挥，导致各部门与人事部门分歧很大，严重影响企业的发展。近年来，互联网产业的飞速发展以及数字时代的到来，使得企业面临着更大的挑战。现代企业的管理更多的是要依托于互联网的强大力量，基于互联网的平台实现更多的资源共享，方便企业间以及企业部门间进行合作，使得企业能够将更多的资源运用到技术的不断创新和产品服务的更新换代上，推动企业更好更快的发展。在共享经济背景下，许多个人和企业依托互联网平台，将闲置的资源以租赁方式转给他人，双方都会从中获益。在这种背景下，企业各部门之间也应该加强合作，实现资源共享，推动企业更好更快的发展。HRBP三支柱模式的提出，使得企业部门间的协同合作成为了可能，也使得我国企业的人力资源管理进入了一个全新的阶段。

二、研究综述

1.共享经济。共享经济，实际上就是一种新的经济模式。它是一种基于互联网平台，社会大众或者企业将自身暂时不用但仍具有市场价值的资源以租赁的方式转给他人，以从中获取收益的新经济模式。共享经济这一商业模式最早是在美国兴起，随着全球化进程的加快，后来逐渐在我国兴起，并被我国众多学者加以研究，形成较为完整的理论体系。共享经济的商业模式主要是由社会大众作为资源的提供者（如图1），利用互联网以及新型的移动设备来进行交易，从而使闲置的资源得到充分利用，资源的需求者和提供者可以很好地基于互联网的平台进行线上或线下的交易活动，方便别人的同时，也使得自身的利益得到保障，这不仅提高了社会资源的利用效率，也促进了人与人之间的交流合作，也使得社会经济得到飞速发展。

2.HRBP三支柱模式。HRBP三支柱模式是一种新型的人力资源管理模式，这一概念最早是由美国密歇根大学教授UIrich提出，后来经过IBM、惠普等跨国外资企业进一步实践发展成为包括HRBP、 HR COE、 HR SSC的三支柱模式。HRBP：人力资源业务合作伙伴，主要是为了加强人力资源部门和其他业务部门之间的合作，推动人力资源管理部门由职能部门向业务部门之间的转变。HR SSC：人力资源业务共享中心，主要是利用互联网络平台处理一些基本事务。它可以帮助HRBP和HR COE从繁杂的事务性工作解放出来，推动人事部门的合理分工。在这个网络平台，可以完成员工的招聘 、培训、薪资发放等基本工作，员工也可以通过平台查询、咨询相关的基本人事政策。HR COE：人力资源业务专家，主要是根据战略制定、创新相关的人力资源管理政策，并且依据自身的人力资源专业领域知识为HRBP 、HR SSC提供技术支持，控制风险。HRBP三支柱模式的应用是一种趋势，但是在我国还并不是很成熟，企业在由传统模式走向三支柱模式时，有的成功，有的失败。华为、腾讯取得了成功，但海尔在转型的过程中失败了，退回到原来的状态。本文通过对华为和腾讯三支柱模式的研究，分析了在共享经济的背景下，人力资源管理部门由传统模式向HRBP三支柱模式转变的过程中，应该具备什么样的条件。

三、HRBP三支柱模式在中国的实践

1.华为公司的实践。华为公司主要是销售通信设备和提供解决方案，经营范围涉及各行各业。华为公司有着先进的人力资源管理制度，如今，华为公司以项目管理为中心，构建了后备人才培养体系。华为公司在内部也建立了适合企业发展的三支柱模式：人力资源管理委员会、人力资源管理部和人力资源管理干部部。其中，人力资源管理委员会相当于HR COE，主要进行总体决策，对公司的高层负责；人力资源管理部相当于HR SSC（共享中心），主要是负责日常业务的进行，帮助员工了解咨询相关规章制度；人力资源管理干部部相当于HRBP（业务合作伙伴），主要是加强人力资源部门和业务部门之间的合作，及时恰当地解决各业务部门的问题。为了实现该模式的成功转型，华为公司将培训任务交付于华为大学，成立了HRBP赋能班，该班学员主要是新入职员工和内部转岗人员。学员首先通过华为公司内部网络学习平台进行自主学习，掌握相关基础知识，然后进入华为大学进行深入学习。华为大学的学习不仅包括理论知识學习，而且还要进行实践操作。最后，学员要针对先前所学内容的进行总结汇报。

2.腾讯公司的实践。腾讯公司是一家互联网公司，主要是提供互联网服务，如建立大众网上交流平台QQ等。近年来，随着互联网产业的发展，大众网上交流的需求也越来越多、越来越多样化，基于外界环境的不断变化，为了满足大众的需求，腾讯公司也在不断扩大规模，不断深化业务改革。但是，传统的人事管理模式已经不能很好的适应腾讯公司的飞速发展，新的模式在腾讯应运而生。腾讯公司从业务中心出发，在保持HRBP和COE职能的同时，建立了SDC（共享交付平台）。由于腾讯公司的薪酬部分具有特殊性，公司内部建立了专门的薪酬部门。腾讯公司的HR SDC（人力资源共享交付平台）主要职能：结合各业务部门的需求，集成人力资源专家的方案，及时解决各业务部门的问题；及时通过网络平台处理员工的基本问题；连接整合HRBP和COE，支撑整个人力资源工作。腾讯公司SDC的许多业务都可以通过微信来完成，并且与员工进行很好的互动。腾讯公司的三支柱模型虽然已经具有一定规模，但是在未来的发展中仍然有很多值得注意的问题：三支柱模型的发展要逐渐成体系化，并且要具有可持续性，能够在未来相当长的时期内保持稳定，三支柱模式的运行主要依靠人力资源部门和各业务部门的合作，因此，未来的SDC发展要确保其可信性。

四、启示

经济的发展推动了企业的转型升级，尤其是大中型企业。在“互联网+”、共享经济的发展浪潮中，我国许多大企业立足于HRBP三支柱模式进行了人力资源管理模式的变革，其中华为公司和腾讯公司取得了成功，然而也有很多企业没有成功。虽然三支柱模式在我国处于探索阶段，但是该模式的建立是未来企业HR发展的方向，主要原因有几个方面：第一，改革开放以来，我国产业结构不断优化升级，社会经济得到了飞速发展，需要更为完善的企业管理模式；第二，经济以及互联网产业的飞速发展，使得传统的人事管理模式不能很好地促进企业的发展，HRBP新模式能够帮助企业更好地参与竞争；第三，大量的优秀人才涌入市场，成为了生产的主力军，他们不仅拥有专业的知识，更拥有先进和创新的思想；第四，我国企业的管理理念较为落后，组织结构的设计不能很好的顺应时代的发展，在国际竞争中处于劣势地位。HRBP三支柱模式的建立也需要具有一定的条件，并不是所有的企业都适用。通过华为和腾讯公司成功的例子，可以得出几点结论：第一，HRBP三支柱模式的建立一般是以大型企业为主，大型企业资金、技术等实力雄厚，有能力支撐新模式的建立；第二，改革的企业应该有先进的管理理念，企业管理高层能够充分认识到三支柱模式的优势，并且支持新模式的建立；第三，HRBP的建立离不开优秀的人才，企业要有完善的人才储备体系以及后续的人才培养体系，支撑整个模式的建立和维护；第四，HRBP三支柱模式建立的过程中要明确三大支柱各自的职能，并且处理好HR和各部门之间的关系，保证该模式的顺利进行。

参考文献：

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[4]程熙鎔，李朋波，梁晗.共享经济与新兴人力资源管理模式——以 Airbnb 为例[J].中国人力资源开发，2016，（06）：21-24.

作者简介：王健菊（1969.1—），女，贵州财经大学，教授，博士，研究方向：人力资源管理；任红怡（1993.1—），女，贵州财经大学在读硕士研究生。