论全面预算管理如何助推通信行业提质增效

陈欢

摘要：2016年，党中央、国务院对中央企业提质增效工作高度重视。习近平总书记指出，要大力推进国有企业改革，切实降成本、升质量、增效益。通信企业全面进入4G时代，面临来自互联网行业与本行业饱和度的双重压力，迫切需要围绕提升“投入产出效益”，借助全面预算管理手段，多领域建立财务和业务的精益化管理联动机制，达到行业提质增效的目的。文章将结合通信企业预算管理现状，探索财务预算管理与提升企业经营业绩之间的必要联系，提出整体改进建议，为企业实现战略发展目标提供参考。

关键词：通信行业；全面预算管理；提质增效；业财融合

一、全面预算管理内涵及建设体系

（一）全面预算管理内涵及范围

全面预算管理是公司内部以预算管理为主线的全方位、全过程和全员参与的一套管理体系，是从公司的整体战略目标出发，通过科学的预算流程和合理的组织保障体系，均衡责权利关系，充分协调公司运营和管理的各个层面，采用价值形式，在战略分解和业务计划制定的基础上，对公司经营、管理活动实施从目标设定、预算编制、执行控制及分析、到考核奖惩的全面闭环管理。

全面预算管理的范围涵盖企业所有生产经营活动，是包括经营预算、财务预算、人力资源预算、投资预算和现金流预算等所组成的预算体系。

（二）全面预算管理体系在预算内容上分为业务预算、财务预算和资本开支预算

1. 业务预算。业务预算是指对企业主要业务指标的测算，如通信行业中的用户数、计费时长、资费等。

2. 财务预算。财务预算包含运营收入预算、运营支出预算，以及预测其他业务收支、财务费用、营业外收支及所得税费用，资产增减、资金收付而最终形成的预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。

3. 资本开支预算。资本开支预算是以业务发展预测为基础，测算新增生产能力以及替代生产能力的需求，从而形成的新建、扩建、改建等固定资产投资项目和零星固定资产购置的资本性支出预算。

二、通信行业预算管理现存的典型问题

（一）预算集中于实现短期财务目标，忽略以战略为导向的全面预算管理

国际竞争战略大师波特认为：“战略的实质是企业所选择的、可以使其成为卓越组织的特定活动，战略差异在于所选择的活动内容和从事这些活动的方式。”战略管理是一项综合性管理，追求的核心目标是提高企业战略竞争力。平衡计分卡发明人哈佛大学管理学教授卡普兰在《战略导向的组织》中开始对预算管理进行了定义的明确，指出很多的企业组织是不能让现有的预算和战略管理获得统一性的实现的。对我国通信企业预算管理问题的调查研究进行价值上的操控分析，可以得出，实施传统预算管理的单位，不能在短时间对现有的预算目标和战略目标获得统一性的建立后，会让企业的整体战略管理发展根本性的导向变化。对自身企业发展目标的过于偏重，必然让企业目标用户和竞争对手的问题发生了根本性的改变和动摇，使得预算管理和企业的战略管理不能获得统一性的目的实现。当前企业如果对战略的价值性没有形成统一模式的关注后，在预算执行方面会发生对企业不利的局面。因此财务部门的预算目标会对企业战略整体目标的执行有着根本上的全局变化影响。

（二）预算执行力不足，存在预算松弛问题

预算松弛在概念上分析属于预算指标值不高于执行者在机会成本效果中会达到的标准指标数值。主要的结果表现会让预算执行人员发生企业的预算费用增高的情况。进而让企业的整体销量发生一定的动摇，必然会对企业的高估成本以及相应的费用、低估产销量和销售价格出现一定程度的施加影响，在进行夸大完成预算以及低估利润和对企业的新项目的竞争力的保障等发生变动的对应影响，在项目申报会对现有的预算结果进行一定水平的降低效果的影响，当项目被批准后，随着投资水平的不断提高，预算松弛的实施效果会发生一定程度的变动，首先容易出现目标不同意和利益矛盾问题，其次会出现一定程度的信息不匹配问题，也会让风险的控制发生不确定的因素。同时在对上级部门的预算变动中，会进行一定程度的自身预算变动预防。最后在对标准评价业绩方面，形成份额较重的施加影响。

（三）预算编制不科学，未深入与业务融合

多数企业在编制预算时，往往以上级管理者或者股东提出的计划利润目标为基础，根据利润目标倒算销售或生产预算。这样得出的预算没有实际基础，违背了基本经济规律，不仅无法得到业务部门的认可，更有可能由于编制脱离实际而很难有效执行。通信行业普遍存在管理者为确保年终获得较高的业绩绩效评定，会选择隐瞒部分真实经营信息，为自己赢得较低的预算目标，从而导致预算准确性失真。

三、全面预算管理对企业提质增效科学发展的分析与实践

（一）以战略财务为牵引，从战略角度做好资源配置规划，提升经营效益

一是深化全面预算管理，确保资源配置符合公司战略要求。把投资预算纳入财务预算管理范围，以EVA率及资产类成本控制为目标，以终为始测算投资预算。重点强化专业条线预算管控，推动专业部门同时考虑专业目标和财务目标，调整归口线条预算绩效考核比重。

二是推动全面预算标杆管理体系下沉，鼓励企业内部横向对标逐优。在全面预算管理标杆的指引下，提出预算管理标杆体系，推进主要财务标杆项目的细化比较，在提升底层数据可靠性的基础上实现地市公司间财务数据横向可比。

三是细化预算管理要求，推动营销过程管控精细化。在预算项目编制的维度上，以营销活动为预算项目编制维度，根据营销活动所需的各类营销成本，在预算项目内设置一项或多项业务活动，改变以往按费用总额编制预算的方式。

综上，全面预算管理对企业发展战略起了支撑作用：第一，加强了企业日常活动与战略规划的联系；第二，全员、全过程、全方位预算体系，强调整体业绩，增强了预算系统处理跨部门事项的能力；第三，优化企业资源配置；第四，可增强基层管理者和员工的参与度。可见，战略导向的全面预算在企业推行战略管理、提高竞争优势等方面，均有不可忽视的作用。

（二）以业财融合为突破，提升业务项目资源效益

一是建立常态化的项目运作管理机制，提升整体资源效益。为实现全过程管控营销成本预算，通过财务部业财代表介入营销活动前期和执行过程，对主要营销活动进行营销资源预算使用过程管控及效益情况跟踪。从预算、效益、风险等方面入手协助业务部门开展评估，以营销活动为预算项目编制维度，设定跟踪频次，管控营销案预算执行情况，营销案结束后，及时开展全面效益分析，梳理优化执行流程，完善评估模型体系。

二是以市场契约化机制为切入点，促进营销模式转型。举例某省通信企业：通过客服中心与地市的虚拟结算，一方面引导地市分公司控制无效或低效的业务量，另一方面依靠单价杠杆引导客户中心转型，完善产品定价机制；落地推广营业厅利润模型，构建决策支撑体系，将营业厅价值创造及综合效益作为自办厅关停并转决策的重要依据，从财务角度对营业厅发展提出实施建议，推进低效运营的营业厅转型，提升营业厅的创收能力；搭建互联网中心利润模型，从薪酬体系入手，搭建互联网中心与地市分公司的内部结算模式，建立互联网中心各类产品效益评估模型，完善产品定价机制，提升各方的投入产出效益。

三是加强资产投资管理，实现降本增效。加强资产投资管理财务管控，提升投入产出效益，实行投资预算动态管理，开展热点项目的效益评估，从利用率、单位造价、通用类资产定额管理、资产盘活、闲置资产盘查利用等五个方面，盘活存量资产，提升资产利用率，挖掘资产创收盈利能力。

（三）深化资金资产管理，提高资金管理效益

一是加强自由现金流管理。通过现金流分析与管理，为企业经营、投资提供决策参考，以现金流管理为核心提升企业经营管理水平。通过业务部门报送资金月度计划和报账支付管控，实现对资金流量的科学筹划与管控，资金管理逐步向业务前端延伸，同时加强现金流的执行情况的通报，督促业务部门形成现金流管理理念。

二是在确保资金安全的前提下，研究拓展资金的增值方式和渠道。要通过对资金管理状况和效益的分析，在确保资金安全的前提下，研究拓展资金的增值方式和渠道。通过存款这一核心利益杠杆，充分撬动银行积极性，实现企业“降本增效、主导市场、拓展业务”三大目标。

（四）优化IT系统建设，强化系统支撑能力

划小核算维度，优化系统建设。以信息化手段为依托，努力实现业务及产品信息的分专业、细颗粒、多维度的完整采集和展示，为开展业财支撑提供基础工具。例如对通信行业占比较大的房租水电费、维修费和结算费用三项费用进行深入研究，同步关联资源管理系统、财务报账系统、预算系统等，实现前端连接资源管理系统，后端连接财务ERP的数据整合，实现预算预警控制环节的前置。

四、结语

建立“全面预算”闭环评估体系，是保障战略有效落地的基础。推进预算配置资源使用效果闭环评估，对公司发展的重点投向业务进行定期跟踪，是企业未来预算编制和资源配置的重要参考依据。树立项目预算管理文化，完善业绩超额激励制度，强化业绩考核的激励约束效用，为提质增效工作提供有力支撑。

参考文献：

[1]杨晓红.财务财务管理化的实施对策[J].教苑荟萃，2011（09）.

[2]董乃玲，牟呈祥.浅谈企业财务管理化存在的问题和对策[J].经济与贸易，2011（08）.

[3]杨晓俊.浅谈我国财务管理化建设中存在的问题及策略[J].现代商业，2011（08）.