国有企业员工薪酬激励探讨

摘 要：员工是企业发展所依靠的主要力量，薪酬激励是企业最常用的员工管理方法。近年来，随着市场竞争的日趋激烈，国有企业员工薪酬激励方面存在的问题也逐渐暴露出来，如何利用高效的薪酬激励方法激发员工工作积极性，也成为国有企业必须关注的重要问题。文章阐述国有企业员工薪酬激励存在的问题，结合某企业薪酬分配及绩效考核实际，就如何解决这些问题提出了建设性的建议。

关键词：国有企业 员工管理 薪酬激励

薪酬是企业吸引和稳定人才并激发人才潜能发挥的主要机制，是提高一个企业绩效的重要动力。国企作为我国企业的重要组成部分，在当前大力推进供给侧结构性改革的背景下，建立合理的员工薪酬激励制度，通过薪酬激励管理措施的实施，完善企业的激励和约束机制，对于调动员工的积极性、健全企业的体制和治理结构都有着非常重要的作用，能够更好地促进国企在激烈的市场竞争中发挥更大的作用。

一、企业员工薪酬激励的概念和传统意义

薪酬指在雇佣关系下，员工从雇主那里获得的包括财物、服务、福利在内的各种经济收入。薪酬是公平交易交换关系的产物，是雇佣双方等价交换的结果。企业员工薪酬激励指企业利用薪酬激发员工创造潜能的方法。从理论层面来讲，国有企业薪酬水平高低，与劳动力市场、工作和员工个人能力有着密切关联，国有企业薪酬政策要达到的目的主要有三个，分别是通过具有市场竞争力的薪酬来吸引有才能的人，在确保组织公平的基础上利用薪酬明确内部各岗位的价值，将薪酬与绩效挂钩以激励员工。究其原因，企业竞争的本质是人才竞争，要想留住人才，企业必须要给予员工以优厚的待遇，并在薪酬激励中体现竞争的向上性、薪酬差别和分配的公平性。因此，许多企业在制定薪酬激励机制时，都以最大限度激发员工积极性和主观能动性为目的，都会在影响薪酬效果的主要因素上做文章，如制定绩效量化指标，然后通过目标分解，使员工明确努力方向；利用提高工资、增加奖金等薪酬激励手段确保员工的经济收入与其所期望的薪酬相等或接近。目的是通过薪酬激励制度和方法直接观察或及时反馈企业员工管理绩效，满足员工低层次需求，对员工起到积极的激励作用，以促使企业人力资源管理和开发朝着可持续方向发展。

二、新形势下国有企业薪酬激励存在的问题

面对市场环境和社会环境的变化，现行的薪酬激励机制暴露出了激励不足、约束乏力等问题，归根结底是由于企业薪酬制度存在问题，阻碍了激励作用的正常发挥。

1.追求平均化，激励性不突出。员工对企业的贡献，是决定国有企业员工薪酬水平的重要因素。只有存在差距和不同的薪酬激励方法，才能切实激发员工的工作积极性。但是，结合实际来看，即便是经过了改革浪潮的冲击，传统的大锅饭思想在国有企业内部仍旧是很有市场。在“不求有功，但求无过”的消极思想影响下，许多国有企业在员工工资和奖金方面并没有拉开差距。如同一级别的员工，即便是岗位不同，贡献不同，薪酬也不会有明显差别。这种无视劳动投入、过度追求收入平等的做法，根本无法保证员工付出与所得的相对称，只能影响员工的工作积极性，無法起到奖优惩劣的正向激励作用。

2.薪酬制度等级多、差别小。薪酬制度是企业管理制度的重要组成部分，它具有增强企业凝聚力、提高工作效率的作用。合理的薪酬制度具有目标可衡量、等级差别明显、级幅大等特点。长期以来，大部分国有企业员工薪酬制度在设计上贯彻的都是“行政级别”思想，即个体收入、待遇以其行政级别为参考标准、薪酬制度的主要功能是保障公平而不是激励先进。通常情况下，只要是一个行政级别的员工，不管是做行政的、做销售，还是做管理的，大家的收入都一样。除去过多地考虑了与创造价值无关的因素外，这种薪酬制度还具有等级多、差别小、无叠幅等特点，其结果只能是：企业薪酬结构越来越缺乏弹性，员工只能依靠行政单轨晋级。长此以往，企业上下也会形成一个思维定式，养成平均主义、以行政为纲的思想。

3.激励分配制度单一。在市场经济不断发展的大环境下，绝大多数国有企业在员工激励上采用的始终是“工资+奖金”的薪酬激励方法。从马斯洛层次需求理论来看，这种激励方法明显无法满足员工长远发展需求，这就是为什么一些国有企业的员工选择跳槽的原因。薪酬激励的作用不是万能的，又是在市场经济大背景下，薪酬激励的边际效用会逐渐递减，但是，受传统管理体制约束，国有企业现在在薪酬分配上采用的仍旧是“一刀切”的薪酬分配方法，这也致使许多优秀员工对企业管理产生许多不满，企业人才流失问题愈发严重。

三、发挥薪酬激励管理措施的探讨

1.合理设置薪酬激励标准。国有企业不仅规模较大，而且对员工的要求也较高。为了满足各类员工的发展需求，国有企业在薪酬激励制度制定、方法选择上，一定要合理设置薪酬激励标准。具体来说，国企业在员工薪酬激励方面首先要做到这一点，即确保基本工资能满足员工低层次需求。然后再考虑高层次需求，为员工提供衣食住行、业余爱好方面的福利。为了实现这个目标，政府劳动部门或国有企业人事主管部门要对国有企业内部人工成本、员工收入、岗位动态等进行科学分析，就员工薪酬与企业人工成本的合理比率进行研究，为国有企业发展决策提供有益的参考数据。在此基础上，国有企业要建立企业人工成本分析系统，发现员工薪酬占企业人工成本及总成本的比率，然后合理调控薪酬激励强弱力度，明确薪酬激励标准，避免企业员工薪酬保障因素化，确保薪酬管理高效化、合理化。

2.选择具有激励性的计酬方法。国有企业常用的计酬方法有按时计酬、按件计酬、按绩计酬、按岗位计酬等，这些计酬方法具有实施方便、成本易于预测等特点，它在一定程度上能确保员工收入的稳定性，但是，在核心员工、优秀团队管理上，这些常用的计酬方法存在的问题也是非常明显的。譬如，企业如果只按照团队业绩来进行薪酬分配，必然会影响个体工作热情。只根据个人业绩来奖励个人，必然会使团队成员之间的收入差距不断拉大，进而影响团队团结。因此，国有企业要选择更具激励性的计酬方法，如以节约成本为基础的个人奖励，以分享利润为基础的奖励方法等，以吸引和保留员工。为了确保对内薪酬公平，某国有企业采用了如下计酬方法：首先，对企业岗位的复杂性、责任大小、所需知识和能力、控制范围进行量化评估。然后，采取直接薪酬+间接薪酬+非财务性薪酬的方法来计酬。其中，直接薪酬包括基本工资、加班和节假日津贴、绩效资金和利润分享等，间接薪酬和非财务性薪酬主要由非工作时间的给付、服务及额外紧贴、工作自由权等组成。这种计酬方法的作用是，它能将员工的主要精力集中到工作上来，然后在确保内部公平的基础上实现薪酬效能最大化。再譬如，某企业对中层实行绩效指标与效益工资挂钩的考核方式，遵行以利润为中心、以关键绩效量化指标为主、素质考评为辅的考核原则，绩效指标由业绩考核中的“量化指标”和素质考评中的“素质指标”共两部分组成，“分月考核、年度统算”的考核方式。量化指标每人设定 5-10 项，既有共性指标，又有个性化指标，主要由“利润”“科技创新”“降本增效”“转型升级”“资金占用”“专项管理”等各项指标构成，通过绩效考核体系和激励约束机制，能够有效的改善和提升自身工作能力和绩效水平，从而有效提升企业整体业绩。

3.实施差异化薪酬机制。国有企业最大且最受人诟病的弊端就是在薪酬分配上搞大锅饭、“一刀切”，这也是导致国有企业人力资源队伍缺乏活力的关键。在今后的发展中，国有企业必须尽快摆脱传统思想束缚，秉承“按劳分配”原则，实行差异化薪酬制度。这就要求国有企业有关部门针对企业内部不同岗位的工作价值进行衡量和核定，明白那些岗位工作非常关键，再进一步通过薪酬、福利来体现岗位差别，体现技术核心员工的价值。在此基础上，国有企业还要做好员工教育和管理，使员工树立积极向上、良性竞争的个性和价值观，目的是在内部营造具有差异化激励性质的氛围，打造团结一致、力争上游的集体。如某企业为例，该公司从2006年起实行中层干部年度绩效评价，从定性逐步向定性与定量相结合转变，它对于促进中层干部更加自觉工作，以身作则，奋发向上，具有十分重要的作用。2010年起在全员试行工作年度绩效考核，在遵循着客观性原则、业绩考核为主原则、民主评议与领导评价相结合原则、适当兼顾原则、直接列入末位原则、建立违规亮“红灯”警示制度、分层次考核原则、考核评定优秀职工原则等八大原则的同时，对公司中高层领导干部、专业技术干部及高级技术工人和普通职工四个层次基本采用个人业绩量化考核、民主评议、上级评价、領导审定等步骤、各有侧重。对通过考核的优秀员工给予重点奖励，同时对部分员工如重病号、临退休员工等进行了适当照顾，从而有效提高了公司的考核效益和效率。

4.科学调控固定薪酬与浮动薪酬的比重。经济学专家认为，在员工薪酬管理中，在固定薪酬比重占据薪酬总额50%—70%的时候，员工薪酬管理的激励作用最为明显。但是，结合实际来看，受“求稳”思想影响，绝大多数国有企业的员工固定薪酬在薪酬总额中的比重都高达90%，如此这般，企业薪酬体系也就失去了弹性和活力，薪酬体系的激励作用也无法体现。针对这一问题，国有企业要提高认识，对固定薪酬与浮动薪酬的比重进行合理调控，并根据岗位的价值和性质设置合理设置固定薪酬的比例。如某企业在内部薪酬分配模式上是这样设置薪酬构成的：生产操作人员与一般管理人员的工作程序固定化，工作成绩浮动小，固定薪酬所占比重较大；高级管理层的工作成果影响较大，所以职位越高的管理人员其薪酬结构中的浮动部分所占比例就越大；针对才能优秀、表现卓越的营销、技术岗位的员工，企业不仅设置了较高的浮动工资，还根据员工需求设计更多具有弹性的福利项目，允许核心员工入股，从而发挥了核心员工的中坚力量，提高了企业的经济效益。

5.将薪酬激励与技能等级等其他激励方法结合起来。薪酬并不是管理员工的唯一方法，目前国有企业在薪酬指导思想、内容构成和绩效管理上存在一系列问题，许多企业的薪酬激励方法已经无法满足收入分配和员工激励需求。要想解决这些问题，企业只有将薪酬激励与精神激励、成长激励结合起来，设置更多象征性的激励筹码。如建立职工薪酬与技能等级挂钩分配机制，在关键岗位、关键工序设立“首席工人”、“职业技能带头人”职位，实行特岗特薪；对做出突出贡献的优秀高技能人才实行股权和期权激励机制；对获得相关职业资格证书可参照确定不同等级的职称待遇，包括福利、医疗、住房、休假等方面相关待遇。还比如将员工评比与薪酬、晋升挂钩，为员工投保，组织优秀员工外出学习培训等，将有形激励和无形激励结合起来，变单一激励为复合化激励，才能使员工感到极大的满足，获得更好的激励效果。

综上所述，科学有效地对员工薪酬管理是一项系统工程，在市场经济条件下，企业产品结构调整加快，人才流动也越来越快，员工管理尤其是员工薪酬管理的重要性也受到了企业的高度重视，国有企业要本着“以人为本”的管理理念去指导和实践，在兼顾企业发展的同时，重视薪酬激励的客观现实，建立完善薪酬机制，选择合适的薪酬管理方法，最大限度地开发企业人力资源的潜能。惟其如此，才能实现薪酬激励手段与目的的统一，提升企业人力资源管理效率。

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作者简介：林联聪（1974-）男，福建南平人，本科主要从事企业管理工作。