公立医院全面预算管理的现状及分析

摘 要：公立医院做好全面预算管理工作不仅能够更好的反映出医院的发展规划，又可以督促公立医院建立完善的内部控制制度。但是目前公立医院对于建立完善的预算管理尚且没有足够的认识，很多公立医院都没有在医院的管理过程中坚守预算管理的原则，基于此，本文通过分析公立医院全面预算管理的现状及问题，提出相应的优化措施，以期为我国公立医院的全面发展提供部分参考。

关键词：公立医院 全面预算管理 医疗机构

一、公立医院全面预算管理现状

在预算措施方面，公立医院没有实行全面预算管理，现阶段，大多数公立医院是把经济效益作为发展关键，基本运用控制经济费用来实现提升公立医院经济利润的管理方式。简单的说就是，公立医院应用的预算管理机制是由公立医院财务中心完成指导。公立医院基本上应用固定资金预算以及增量资金预算，通过上下集中的管理方式实现预算的基本编制。将公立医院的预算管理过程进行划分，我们能够得出五个主要的部分：其一，公立医院主要管理层次的人员在明确了预算的主要内容之后，结合实际发展情况以及去年的财务报表，制定年度经济费用的预算内容，并且把内容中的最终目标通知到下一级的不同科室中去；其二，财务科室结合不同科室的工作指标及其信息，明确预算的经济费用报表；其三，公立医院管理人员把财务上交的经济预算方案根据实际情况进行修改；其四，不同科室根据管理人员提出的意见，分析现阶段的工作情况，结合意见来整理年度经济预算方案，并且明确年度的经济预算最终指标；其五，财务把整理完成的经济预算方案上报给主要管理层次的人员，在接收到上级的许可之后正式通知各个科室的预算管理考核的最终指标，并且结合最终指标计划实行策略。有关公立医院的实行以及管理措施上，公立医院划分到不同的科室中，由科室进行具体的实行，从而确保预算方案能够贯彻落实。此外，通过事后管理的方式，财务在每个月月底的时候结合经济预算以及实际的经济使用情况进行对比分析。

二、公立医院全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理目标与医院的公益属性矛盾。政府是公立医院背后的主要支撑，其是社会保障体系中的重要组成 部分，公益性是其内在属性，为民服务是其一切工作的宗旨。新医改的推行过程中重点强调公立医院的社会公益性。要求公立医院真正为民服务，以病人为中心，作为解决人们看病难问题的主要医疗机构。但近年来，在经济利益的驱动下，我国公立医院开始事项市场化的运作形式，医院之间的经济竞争逐渐占据着主要位置。经济利益的诱惑，极易引起医务工作者过高的追求经济利益，而忽视其救死扶伤、看病救人的宗旨。市场化的运行方式与公立医院的公益属性相悖，造成矛盾，影响公立医院的健康发展与服务质量。此外，国家对于公立医院的资金投入不足，直接威胁着公立医院的生存状态，加大其生存与运行的压力。为了继续生存，医院将会更多的追求经济效益，从而忽视其公益性，引起医院一些不良行为的出现，这是一种阻碍公立医院发展的不良现象。

2.全面预算管理不当。很多公立医院不注重预算成本，针对公立医院的资源消耗总量等基本指标都没有一定的考虑，缺少控制管理。同样，因为公立医院并不重视预算管理对医院发展的必要性，应用的不够广泛，医务人员也不认为预算管理能够提升医院的经济利润，所以，大部分医务人员会选择敷衍了事。把去年的所有财务预算指标策略稍加修正就制定了新的年度预算方案，不考虑公立医院的真实发展情况，不具备足够的实用性以及可行性。此外，公立医院在选择预算方式上，是应用了增量资金预算方式，这在一定的程度上反映出公立医院是认可了以往年度预算水平的合理性的，这一预算方式从不同的角度分析有可能会产生的不一样的影响因素，但是趋势的变化让预算指标不能够产生明显的变化，财务在进行预算的时候只是在去年年度预算指标上进行小小的改动，不能够对公立医院的预算管理产生预期效果。

3.考核机制不合理。公立医院在预算实行的具体过程中没有制定指标给相关科室的考核工作提供参考，不合理的考核机制让各科室之间互相推脱，用消极的工作态度来完成预算工作，科室管理人员不能够实现科室预算管理工作的协调性以及平衡性，医务人员也不够重视预算的重要性，预算方案中的最终指标在实际工作中不能够完全的实现，在分析预算差的时候也只是把最终指标以及实践情况简单的进行计算，不能够从这样的差异表现中找到根本因素，更不能根据具体情况来制定改善措施，预算管理在实践过程中缺乏了应当具备的严谨性以及权威性。此外，考核机制的不合理也会造成公立医院不具备奖惩制度，预算管理工作完成出色的科室没有相应的奖励，而工作达不到标准的科室也不会受到相应的惩罚，医务人员对于预算管理工作自然没有充分的积极性，从而阻碍了预算管理在公立医院的实践以及发展。

三、公立医院全面预算管理优化措施

1.兼顾公立医院的公益性与经济效益。首先为了能够精准的把工作责任交到各个科室中，对科室的工作构成一定的限制，应当由预算管理部门和相关科室形成一致的责任协议，明确责任的归属；其次，让科室管理人承担预算管理实行的负责人，当科室中的预算出现问题，科室管理人要在第一时间向上级反映实际情况；然后，预算部门以年度预算作为基础制定季度预算、月份预算以及每周预算；最后，科室管理人和医务人员要严格的遵守预算管理中责任协议的规定，并且要确保预算指标的落实工作的顺利完成，把预算指标详细分派到每个医务人员以及每一个工作环节中去。另一方面，要清楚地认知到公立医院的公益性质，使经济效益与公益属性有机结合，平衡发展，促进公立医院的健康良好发展。

2.改善公立医院管理方式。全面预算管理在明确指标后，在实行原则上是不能够随意的进行改动的，不然就会失去策略的实际意义，让预算成为形式性的工作。但是，在预算指标制定之后的实行过程中，由于在运营的具体过程中的整体发展环境和病患本质等各个方面发生的变化，造成预算不适应实际的发展情况，当预算的偏离产生偏差并且超过了其预算范畴的时候，现行的预算就不符合公立医院的发展了，这时候要对预算进行合理的改善，然而，预算的改善要通过严谨的监督以及控制程序。公立医院要根据不同的情况选择不同的改善方式，一是从上到下的改善方式，另一个是从下到上的改善方式。同样要确定针对公立医院全面预算管理的改善范畴，明确各科室责任，在整体发展环境的作用下可以提出申请的问题范畴，从而制定改善的整体程序，制定出严谨的预算管理实行规定。此外，公立医院要对改善预算额度进行有效的控制，才能够确保全面预算管理在公立医院的发展和进步。

3.建立完善的考核机制。公立医院全面预算管理应当在医院内部完全的展开来，就要运用合理的考核机制来实现。运用考核预算业绩来对工作产生一定的制约以及激励作用，而医务人员也会被激发出最大的积极性来为公立医院的发展目标而努力。有关预算考核的形式以及流程，应当是由预算管理中心提出，并且进行组织和实行。各个科室上交以财务信息系统相关数据作为基础的情况分析，并且要分析其差异存在的表现以及形成因素；预算管理中心和人力资源管理中心合作完成考核；预算管理中心把预算工作考核成果递交上级管理人员；上级管理人员通过考核成果；人力资源管理中心正式开始执行通过的考核成果。

四、结语

综上所述，我国公立医院紧跟医疗改革的步伐，将全面预算管理制度作为医院管理方法的最佳选择。但是由于种种原因的影响，我国公立医院的全面预算管理存在一些问题需要尽快解决。期望通过本文的分析能够提高医院的服务质量，满足广大群众的基本需求，促进我国的医疗保障体系的进一步建立，确保广大人民群众的切身利益。

参考文献：

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[2]唐风. 公立医院全面预算管理现状及对策[J]. 中国卫生经济，2015，08：90-92.

[3]蘇凤霞. 公立医院全面预算管理现状及对策[J]. 财会学习，2016，10：52+54.

作者简介：黄晶晶，籍贯：天津市武清区，职称：助理会计师，研究方向：财务。