企业预算控制存在的问题及对策分析

朱俐玮

摘要：随着国家经济结构调整并进入新常态，企业之间的市场化竞争不断加剧，想要在诸多企业中脱颖而出，最根本的办法之一就是做好预算控制，降低成本。本文针对国内企业预算控制管理中普遍存在的一些问题进行详细分析，并提出应对措施，以此提高企业的盈利能力，提高综合竞争力。

关键词：企业预算控制 问题对策

随着全球经济一体化的到来，我国市场经济进一步融入世界舞台，国内企业在迎接新的机遇的同时，也面临着竞争日益激烈的紧张市场局面，做好企业预算控制是企业在市场中保持不败之地、提升自身竞争能力的有效方法之一。但是目前我国企业的预算控制还存在着诸多问题，企业只有不断完善和改进这些问题，才能使预算控制发挥切实有效的作用。

一、企业预算控制管理现状

预算管理制度作为一项经营管理制度，被国内大多数大中型企业广泛应用。预算控制是预算管理的重要环节，它以预算编制为基础，按照预算方案确立的标准控制组织企业生产经营活动；它根据预算执行情况，分析预算偏差及原因，得出预算考评结果，为部门绩效考核提供依据；它通过对企业生产经营活动各环节的控制，监督、约束相关成本费用合理支出，保证企业经营目标的最终实现。

企业进行预算控制管理一般过程：

（一）预算编制过程

通常企业预算管理委员会根据企业发展战略和经营目标，分析预算年度内市场和企业自身情况，提出年度预算目标，并将预算目标下达给各职能部门。

各部门按照下达的预算目标，结合本部门预算年度预计业务开展情况，认真测算并提出本部门的预算草案。

企业预算管理部门会同有关职能部门对部门上报的预算草案进行审查、汇总，形成企业预算方案，报企业预算管理委员会审议。

预算管理委员会召开专题会议审议年度预算。

预算管理部门将审议通过的年度预算逐级下达到各部门执行。

（二）预算控制过程

各部门在日常生产经营过程中发生成本费用时，对照自己的预算额度，预算内的按照相关费用审批流程开支，预算外的办理预算外费用审批手续后开支。

预算管理部门可以借助计算机信息系统记录、管理各部门预算执行情况，保证预算的有效执行。

预算管理委员会定期召开会议，听取一定期间预算执行情况报告，分析实际与预算差异形成原因，提出各部门整改意见。当生产经营内外部因素发生重大变化或者实际情况与预算发生很大偏差时，可以启动预算调整程序，使预算更好地服务于企业经营目标的实现。

（三）预算考核过程

企业管理层年初与各部门签订生产经营考核责任书，预算执行情况纳入绩效考核，并与部门负责人薪酬挂钩。考核内容应包括预算编制准确度、预算执行情况等。

年末，根据各部门预算执行整体情况予以考核兑现。

二、企业预算控制存在的问题

预算控制作为预算管理的重要环节，不但是实现成本费用预算管控的关键，而且是检验预算指标设计是否有效可行的关键。预算控制过程中暴露的问题，值得我们认真研究。常见的问题有这样几类。

（一）实际控制范围与预算范围偏差，造成实际发生数与下达指标偏差巨大

预算控制过程中出现，在实际生产经营环境和预算编制时没有发生巨大变化、各项生产经营指标预测相对准确的情况下，实际发生数大幅超出预算控制数。这往往是因为预算指标涉及范围与实际控制范围出现偏差引起的。从这一现象可以判断预算编制部门对指标含义认识不够，预算管理部门与预算编制部门缺乏沟通，进而说明企业预算管理体系存在问题，缺少组织协调，组织机构不健全。

（二）实际控制范围与预算范围一致，但是实际发生数与下达指标偏差巨大

预算控制过程中出现，在生产经营环境、控制范围、下达指标等均与预算编制时保持一致的情况下，预算年度开始初期，某项预算指标因实际发生数超出下达指标需要进行预算调整；或者预算年度即将结束时，某项预算指标预算额度结余较多。从以上现象可以判断职能部门在编报预算时没有充分测算可以预见的业务量变化对预算指标的影响，或者为了便于本部门较好完成费用预算的控制工作多报了预算。说明相关部门对预算工作认识不够，没有把本部门的预算控制工作和企业经营目标联系起来。

（三）成本费用发生进度比时间进度快，相关调整不能及时完成

为了控制成本费用支出进度，企业通常按月或者分批下达可使用预算额度。而生产经营费用的发生是与生产周期和进度相关的，往往不能相对平均地发生。当成本费用发生的进度比预算额度下达的进度快，需要申请提前使用预算额度，相关申请可能需要预算管理委员会批准，报批周期较长，影响业务开展进度。以上现象说明企业预算控制方法单一，脱离了生产经营实际需求，长此以往将影响从业人员工作积极性。有些部门认为申请调整预算额度太麻烦，可能会采用“偷工减料”等非正常手段节约开支，从而影响工作质量，甚至影响企业形象。

（四）考评力度有限，部门对预算管理工作不重视

通常企业将预算执行情况考核评分纳入部门考核，作为部门考核的一个项目，在考核中占有一定的比例。但是由于部门考核项目众多，预算执行情况评分对部门最终考核结果影响有限，不能引起被考核部门对预算管理工作的足够重视。

三、企业预算控制问题产生的原因

（一）企业管理层对预算管理的认识亟待提高

当前很多企业的管理层仍然将预算等同于财务预算。虽然设立了预算管理委员会，但是负责预算编制、控制、评价的部门依然是财务部门。这样的安排存在局限性。

首先不利于预算编制的组织协调。预算的编制是建立在对市场开拓、生产组织等各项业务开展情况预测的基础上的，财务部门无法判断市场、生产部门提供的市场预测、生产能力预测等方面的数据是否全面、是否符合生产经营趋势。在这样的生产经营信息基础上编制的预算，很有可能不能得到预算管理委员会的批准，被要求修改；如果得到批准了，在实际预算控制中，很有可能会因为预算基础与实际情况相差太大，需要调整预算。

其次不利于预算控制的有效实施。财务部门作为企业成本费用最终对外支付的部门，在费用支付前检查该费用是否有预算控制，检查该费用是否控制在预算之内。如果该费用事前没有预算或者累计发生额超出了预算额度，退回不予支付，待经办部门申请追加预算额度后才能支付。这种控制由于相关业务已经发生，不予付款只能是暂时的，不能有效控制费用发生。一旦这一类型的预算调整增多，而收入没有同比增长，企业经营目标将很难实现。

再次不利于预算评价的全面公正。财务部门对预算执行情况的评价，通常是以成本费用预算执行准确度为判断标准的，无法与生产经营情况相结合，评价结果可能因为信息不全而有所偏颇。

（二）职能部门对预算控制的认识亟待提高

职能部门对待预算控制的态度一般有三种情况。

第一种是职能部门能够认识到本部门的预算控制是企业经营目标实现的重要环节。从预算编制开始，认真测算、严格控制，根据业务可预见趋势预测费用发生情况，根据业务实际需要发生费用支出。

第二种是职能部门编制预算时选择更有利于自身管理的预算值，而不是更有利于实现企业经营目标的预算值，由此得出的费用预算一般大幅超过实际需要。这种情况下，预算控制变得非常容易，失去了控制费用的实际意义。

第三种是职能部门不重视预算编制工作，编制的预算不以业务需求预测为依据，盲目估算预算值。有些部门甚至消极对待，不做预算编制，等待预算管理部门直接下达。这种情况下，当实际费用发生超出预算额度时，职能部门往往认为是预算管理部门下达的预算额度过低，以至于工作无法正常开展。

职能部门上述第二种、第三种态度，阻碍了企业层面对预算年度各项成本费用开支的准确预计，影响了各项生产经营决策的部署，不利于企业经营目标的实现。

（三）预算控制体系有待完善

预算控制体系不完善主要表现在阶段性预算与生产经营情况的关联度差。预算下达时，通常将成本费用指标按照统一的比例分阶段下达，很少考虑成本费用各项支出与生产进度、经营环境等的内在联系。预算控制时，将下达的预算作为成本费用发生的极值，发生数一旦达到这个极值，相关付款即暂停，不考虑该成本费用发生是否是生产经营开展的进度要求。预算分析时，仅进行发生数值与预算数值、发生进度与时间进度等的比较和分析，对发生进度超过时间进度的情况予以高度关注，很少对发生数与实际生产经营情况进行比较，特别是分析实际生产经营情况下是否需要发生这些费用。

四、做好企业预算控制的对策建议

（一）树立预算管理理念，构建科学合理的预算管理组织体系

要让预算管理在企业管理中发挥更大的作用，就要从企业管理层开始正确树立预算管理理念，构建科学合理的预算管理体系。保证在预算管理过程中，企业上下始终思想统一，职责清晰，目标明确，控制有效。

建议企业管理层建立的预算管理体系，以总经理办公会或同类会议为预算决策机构，负责制定企业发展战略和经营目标等；预算管理委员会为预算管理的最高权力机构，负责审议批准预算方案和分解方案等；总经理办公室或同类部门为预算组织领导机构，负责预算管理工作的具体组织、领导、协调、考核等；财务部门为预算常设管理机构，负责预算管理的具体执行和技术支持；各职能部门为预算汇总机构，负责本部门管辖业务的预算收集、整理、上报、分解、监督执行等；各部门为预算执行机构，负责本部门的基本单位预算的编制和执行。

（二）改进预算编制方法，提出符合生产经营形势预算管理目标

要制定合理可行的预算管理目标，就要落实以生产经营计划为基础的预算编制方法，不盲目调整营业收入规模，不盲目调整成本费用支出规模。

建议企业在编制预算时，针对生产经营有关的成本费用预算采用弹性预算法，根据生产的每个阶段需要投入的料工费安排相应的成本费用预算；根据生产规模安排相应的收入及成本费用预算规模；根据市场环境、营销形势安排销售费用预算等，实现量本利联动。针对企业管理有关的成本费用预算采用固定预算法，根据管理目标和历年管理支出水平，合理预算下一年度管理支出。

建议企业在编制预算时，注重预算与生产经营计划的联动。不论是在预算编制过程中，还是在预算批准下达后，当生产经营计划发生重大变化时，应及时调整相关预算，甚至调整企业经营目标。

以工程建设企业生产情况为例，其主营业务为工程总承包（以下简称EPC）。EPC项目的收入、成本是按完工百分比确认的。预算编制时，取得了项目的毛利率、当年预计完工进度等资料可测算出项目当年的毛利。将各项目当年毛利相加，扣除期间费用等经营管理成本，可推算出企业的预计可实现利润。预计可实现利润与既定的企业年度经营目标有差异的，需要通过新开项目增加预计可实现利润、调整年度经营目标等方法，使两者一致。

值得注意的是，EPC项目的毛利率不是一成不变的，它会因原材料、人工等价格变化而波动，企业一般每半年对各项目的毛利率水平进行一次重新评估调整。

假设企业承接的EPC项目工期均为三年，完工进度均如表1。预算年度在手项目3个，预计新开项目2个，各项目的毛利率预测与变化情况如表2。年度期间费用等经营管理成本5，155万元，利润目标10，000万元。

从表2可知：年初，以各项目预计毛利率测算出的项目毛利合计13，155万元，扣除经营管理成本5，155万元后，得出企业预计可实现利润8，000万元，低于年度利润目标。企业决策加大市场开拓力度，在预算年度新开EPC项目，实现企业年度利润目标。

年中，各项目的预计毛利率发生变化。经测算这一变化影响当年采购、施工成本支出预算，并且因调整本年及以前年度累计确认成本将减少企业预计利润1，000万元，降幅12.5%，属于重大变化事项。企业通过新开EPC项目实现年度利润目标的决策不变。据此，企业进行年度预算调整，调整采购成本支出预算、施工成本支出预算、销售费用预算以及年度营业收入预算等一系列预算指标。

（三）完善预算控制体系，促进生产经营活动顺利开展

1、完善预算控制流程

预算控制不应仅仅控制在成本费用资金流出之时，更应控制在业务发生之时。建议企业完善预算控制流程，将预算控制节点前移到业务发生之前，将预算控制节点嵌入业务发起审批流程。即当业务发起申请时，需预计相关成本费用支出金额。审批环节需比对相应预算额度，在预算额度内的批准执行，并且冻结与预计金额一致的预算额度，经办人在批准金额内办理业务；超出预算额度的，拒绝业务发生，如业务是生产经营过程中必须要发生的，调整预算额度后，重新进行业务发起申请。业务办结，支付相应费用时，以实际付款额结算同时释放冻结额度。

以工程建设企业项目采购业务为例，企业对某项目年度采购支出进行预算控制。假设年初下达该项目年度采购预算1000万元，累计已使用800万元。10月业务部门提出购置申请，需购置一批设备，预计费用总额150万元，购置申请被批准时可用采购预算余额减至50万元。业务部门经办人在150万元内采购设备。最后购置这批设备共花费120万元并取得发票，经有关流程审批后的发票入账时可用采购预算余额恢复到80万元。如果10月业务部门提出的购置申请，预计费用总额为250万元，则申请不予批准。若该购置必须发生，需先进行预算额度调整，预算调整完毕后，由业务部门重新提出购置申请。

2、完善额度下达方式

预算控制不应人为理想化地匀速控制，应根据生产经营业务发生的进度合理安排。建议企业完善预算额度下达方式，根据生产经营进度分批下达，保证生产经营的每一阶段成本费用均有效控制在预算范围内，最终实现经营目标。

3、完善预算分析构成

预算分析是预算控制的重要环节。一份全面、准确的预算分析报告，能帮助企业管理层及时发现生产经营中存在的问题。建议企业在单一分析发生数值与预算数值、发生进度与时间进度等基础上，加强与生产经营活动的联系，分析生产经营达到某一阶段时的相关成本费用控制情况，为如何开展下一阶段工作提供决策依据。同时总结经验教训，不断完善预算控制体系。

4、使用先进的信息技术

与生产经营联动的预算控制体系，需要先进的信息技术支持。建议企业可以运用企业管理软件（例如ERP系统），将产供销、企业管理、人力资源、财务管理等各环节串联起来，实现预算管理全覆盖，从而较为方便地完成以生产经营计划为基础的预算编制、审批、下达、执行控制等各项工作。

（四）加大预算考评力度，提高预算管理水平

考评指标设置不合理或者考评结果对被考评部门没有太大影响等，会让预算考评流于形式，失去实际意义，并且不能提高被考评部门对预算的重视程度，影响预算管理质量。

建议企业设计一套全面合理的预算管理考评指标，从简单的评价预算额度使用情况，深入到评价在生产经营过程中成本费用支出是否合理、是否必要等方面。考评内容可以包括预算编制是否及时全面、是否与生产经营趋势相符，费用支出是否控制在预算内、是否符合生产经营需求等；对职能部门的考评，还要包括对管辖业务预算执行情况的监督是否有效等。

建议企业加大预算考评在部门考评中的比重，促使部门重视预算管理工作，自觉提高预算管理质量。

建议企业将预算考评结果反馈给各部门，让部门负责人了解企业对预算管理工作的考评要求，以及上一年度本部门预算管理工作的得失，自觉提高预算管理水平。

五、结束语

一个科学合理的预算控制体系，可以在控制成本费用支出、提高企业经济效益等方面发挥重要作用。企业可以凭借高效的成本费用支出控制，降低成本，提高综合竞争力，在激烈的市场竞争中占有一席之地。

参考文献：

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