深化国企资源<br/>—能力转化的内在机制与改革路径

深化国企资源
—能力转化的内在机制与改革路径

2016-05-28丁慧平

新视野 2016年3期

文/何琳丁慧平

深化国企资源
—能力转化的内在机制与改革路径

文/何琳丁慧平

摘要：与民营企业相比，目前我国国有企业在经营资源、财务资源和人力资源等各方面均具有明显的资源优势。然而，从行业分布、经营效率和创新能力等方面看，国有企业资源优势转化为能力优势的效果却并不理想。从资源—能力转化视角看，动力机制、治理机制和学习机制是企业资源有效转化为企业能力的内在机制。应当通过深化股权混改与倡导员工激励、规范公司治理与强化自主经营、推动企业学习与供给侧创新等三大改革路径，促进国有企业将优势资源更加有效地转化为企业能力，提升国有企业的核心竞争力。

关键词：国有企业改革；资源优势；企业能力；资源—能力转化；核心竞争力

我国实行以公有制为主体的市场经济体制，这就决定了国有企业在我国经济中必然占有重要地位，国有企业的业绩与国家宏观经济的表现息息相关。在当前经济下行的压力下，提升国有企业的能力和竞争优势关乎国计民生，这也是政府和全社会关注的焦点问题。本文基于资源—能力转化视角，从动力机制、治理机制和学习机制三方面构建企业资源—能力转化的内在机制，并分析我国国有企业资源—能力转化效果不佳的原因，在此基础上提出促进我国国有企业资源—能源转化的改革路径。

一　企业竞争优势的资源能力观与我国国有企业资源能力现状

（一）企业竞争优势的资源观、能力观

资源学派以Wernerfelt、Collis和Montgmery等学者为代表，其主要观点是：企业竞争优势来源于企业拥有或支配的资源，企业要在市场竞争中长期取胜，就需要开发利用具有价值性、稀缺性、难以模仿性、难以流动的资源。凭借这些关键资源，企业可以获得超额利润。[1]

能力是企业配置和优化资源以达到目标的才能和技能，表现为企业运用、整合资源以完成任务或从事经营活动的有效性和效率。能力学派以Harmel和Prahalad为代表，其主要观点是：企业的竞争优势来源于自身拥有的核心能力，企业之间核心能力的差异造成了效率和收益的差异。[2]

在资源观和能力观的基础上，国内一些学者分析了资源、能力与竞争优势三者之间的关系。王庆喜将资源分为主导性资源和支持性资源，主导性资源构成企业竞争优势的直接来源，支持性资源通过主导性资源的强化来间接影响竞争优势。[3]丁慧平等从企业基因组织视角探讨了企业的成长能力，认为企业的资源依托能力而产生效率，能力源于资源，基于资源发挥能动作用，能力对资源具有依赖性。[4]董保宝等则认为资源识取和资源配用对动态能力的提升有显著影响，而动态能力的提升会明显改善企业的竞争地位。[5]研究和实践都表明，企业的资源优势是企业能力优势和竞争优势的来源。但是否拥有资源优势就必然会产生企业能力优势或竞争优势呢？对于国有企业而言，这方面问题的回答尚有待于进一步深入研究。

（二）我国国有企业的资源优势

关于企业资源的辨识和分类，学者们并没有形成统一的观点。Grant将企业资源分为财务资源、物力资源、人力资源、技术资源、声誉和组织资源等六大类。[6]Amit等认为资源包括可交易的技术（例如专利或许可证）、金融资源或物理资源（例如产权，工厂和设备）、人力资本等。[7]罗辉道等认为，从企业资源本身出发可将资源分为有形资产、无形资产和能力，从企业资源与竞争优势的关系出发可将资源分为一般资源和战略性资源。[8]何琳等则将企业资源分为能动性资源（即人力资源）和非能动型资源。[9]本文从经营资源、财务资源和人力资源三个方面阐释我国国有企业的资源优势。

其一，经营资源优势。经营资源优势可根据企业的营业收入规模来体现。营业收入规模越大，表明企业的市场份额越大，经营资源优势越明显。根据《财富》（中文版）发布的“2015年中国企业500强”名单，国有企业的数量（293家）占58.6%、营业收入占78.3%、利润占81.1%。另外，从我国A股上市公司2014年的数据看，国有企业营业收入占全部上市公司营业收入的78.8%，尤其是在采掘、电力与水的供应、建筑、房地产、交通运输等行业，国有企业占据多数市场份额；在国民经济12个一级行业（除制造业）以及制造业8个二级行业中，有14个行业中最大的企业是国有企业（以营业收入为标准）。[10]由此可见，我国的国有企业已经积累了强大、优质的生产经营资源，并且在一些行业领域占据市场份额的领先地位。

其二，财务资源优势。财务资源是指企业能够获得的股权资金和债务资金。由于这些财务资源最终将形成企业生产经营所需的各类资产，因此财务资源规模可通过企业的资产规模来体现。资产规模越大，表明企业有能力获得外部融资，财务资源优势越明显。以全国规模以上工业企业为例，2015年国有控股企业的数量占比虽然仅为5.0%，但资产总额占比却达到40.1%。[11]这说明，尽管国有企业的数量远少于民营企业，资产总体规模也可能低于民营企业，但就企业个体而言，国有企业的资产规模大于民营企业，具有更强的获取财务资源的能力。我国2014年上市公司的数据也显示出同样的状况：数量仅占36.5%的国有企业，其资产总额占到全部上市公司的78.2%。

其三，人力资源优势。从985高校毕业生的就业去向统计资料看，国有企业吸引了大量国内一流高校的毕业生。985高校中有近半数高校的毕业生在国企的就业率高于民企和三资企业，例如清华大学2014年在国企、民企、三资企业的就业人数分别占当年毕业生人数的37.8%、18.2%、6.4%。[12]考虑到国企的数量远低于民企，可以推断，就企业个体而言，国企吸引的优秀人力资源远高于民企。

（三）我国国有企业的能力现状

国有企业在具有人、财、物资源优势的情况下，是否表现出更加强大的竞争能力呢？本文从国有企业的行业分布、经营效率、创新能力三个方面进行分析。

其一，行业分布。从行业分布可以看到国有企业竞争优势的历史积累。营业收入指标是国际上各大竞争力排行榜评价企业竞争力的关键指标，本文通过营业收入指标考察我国国有企业竞争优势的行业分布。从上市公司口径看，我国国有企业几乎在所有行业都拥有50%以上的营收占比，但相对而言，在采掘、电力煤气水供应、建筑、交通运输仓储行业具有绝对竞争优势，营收占比达到90%以上。这些行业或者具有行政垄断特征（例如石油开采），或者具有自然垄断特征（例如电力供应，交通运输等），传统上均由国有企业经营，民营企业的进入壁垒较大。因此，先发优势和行业进入壁垒是国有企业竞争力的重要来源。

其二，经营效率。经营效率是企业当前竞争力的体现。从全国规模以上工业企业的数据来看，2015年国有控股工业企业在资产总额占比40.1%的情况下，营业收入占比23.7%，营业利润占比20.1%；而私营企业在资产总额占比22.3%的情况下，营业收入占比却达到33.6%，营业利润占比达到35.6%。[13]上市公司数据也显示出同样的趋势：2014年央企、地方国企、民营企业的销售利润率（（营业收入-营业成本-销售费用-管理费用）/营业收入）分别为8.4%、10.2%和11.7%；资产利润率（（营业收入-营业成本-销售费用-管理费用）/资产总额）分别为4.9%、5.3%和6.2%。如果考察市场竞争较为充分的制造业，2014年央企、地方国企、民营企业的销售利润率分别为4.3%、6.0%和9.6%；资产利润率分别为3.2%、4.8% 和6.6%。由此看来，国有企业的经营效率明显低于民营企业。

其三，创新能力。创新能力反映了企业未来的竞争潜力。根据中国社会科学院经济研究所发布的《宏观经济蓝皮书：中国经济增长报告（2012-2013）》研究结果，在技术创新效率的专利申请数、发明专利申请数、拥有发明专利数、新产品工业总产值与科技经费支出比这四种创新效率指标中，国有企业均处于最低水平，技术创新产出衡量指标中，国企也处于落后地位。而以私有股份占主导地位的混合所有制企业则具有最强的技术创新能力。

综上所述，我国国有企业资源优势转化为竞争能力优势的总体效果并不理想。

二　企业资源—能力转化的内在机制

从国有企业占有资源和其竞争优势状况看，尚不能得出企业资源必然会转化为竞争能力的结论。资源转化为竞争能力，是企业组织通过长期的经营管理行为和实践不断积累知识、经验，以适应动态变化的外部环境的过程中逐渐完成的。竞争能力的强弱不仅取决于资源的占有，更取决于企业组织获取并使用资源的方式和效率。本文从行为意愿、行为方式、行为创新三方面构建企业资源—能力转化的内在机制（图1）。

图1　企业资源—能力转化的内在机制

（一）动力机制

能力提升的动力机制是指推动企业主动适应外部环境变化、积极参与市场竞争的各种制度安排的总和。动力机制影响企业的行为意愿，持续而强大的动力机制是激发企业主观能动性并提升竞争能力的前提条件。

从理论上讲，作为营利性组织，企业的决策和行为的目标都应该指向价值最大化。但委托代理关系的存在、各级代理人利益取向不同以及国有企业的终极委托人“虚位”，使得国企能力提升的“原动力”缺失。与产权明晰的民营企业相比，国有企业在动力机制方面天然处于劣势。

如图1所示，有效的动力机制应当有助于缓解国有企业各级（尤其是高决策层级）委托人、代理人的利益矛盾，使得以董事会和高管层有更加充分的意愿从企业的长期利益出发做出决策和建立现代企业制度（包括治理机制和学习机制），将资源按照有利于出资人利益和提升企业竞争优势的导向进行配置，把资源优势转化为竞争优势。

（二）治理机制

本文所指的治理机制，是企业决策机制、经营、投资、融资活动管理制度安排的总和，既涉及董事会、监事会、高管层的权利制度安排，又涉及研发、生产、采购、物流、营销、投资等业务管理层面，还涉及人力资源、财务、行政等基础管理层面。治理机制决定企业的行为方式，有效的治理机制将使企业有效规划资源的获取、使用和处置，保持资源配置的动态优化，在此过程中将资源优势转化为竞争优势。

如图1所示，治理机制的设计和变革受到动力机制和学习机制的影响。在有效的动力机制下，代理人（管理层）将按照企业价值最大化的原则，设计更加高效的管理制度，例如建立有利于降低生产成本的物流和采购制度、有利于质量控制的运营管理制度、有利于降低资金成本和提高资金使用效率的财务管理制度，削减不必要的行政管理流程等。然而，有效的动力机制并不足以保障治理机制的持续优化。只有建立有效的学习机制，企业才能在管理运作的实践中不断获取、内化并创造新的知识，使治理机制处于动态优化的状态中。

（三）学习机制

企业组织中的学习层次包括个人学习、团队学习、组织学习和组织间学习。各层次的学习能够提升个体的知识与能力水平，增加个体之间配合的默契程度，最终表现为组织决策的合理性与决策执行的效率性不断提升。

学习机制就是组织内部储存、转播、整合知识的渠道，包括内部交流会、研讨会、设立培训项目和研发项目、行业交流等。学习机制决定企业行为的创新。如果企业组织能够建立多样化的学习渠道，那么企业将：（1）不断调整资源配置，例如将更多的内部资源投入研发活动，不断创新产品、创新技术；（2）有能力在动态变化的外部竞争环境中迅速识别市场机会，创新商业模式或开拓业务领域；（3）引进外部资源和吸收外部知识，不断变革、优化自身管控机制，提升经营绩效；（4）加强企业内部之间的沟通和知识共享，降低各部门知识和信息的条块分割程度，提高企业决策的有效性和企业行为的协同性。

如图1所示，学习机制是企业进行业务创新和管理创新的制度保障，而创新使得企业资源转化为能力的过程具有持续性。同时，学习机制与动力机制密切相关。如果代理人缺乏为企业价值最大化努力的动力，那么学习机制的建立也就无从谈起。

三　我国国有企业资源—能力转化效果不佳的原因

动力机制、治理机制和学习机制是企业资源有效转化为竞争能力的内在机制，然而，受若干惰性因素的制约，这些内在机制在国有企业未能有效发挥作用。

（一）动力机制方面的原因

动力机制在企业组织中主要体现为薪酬机制和股权激励机制。

国有企业的薪酬激励机制不足，首先表现在薪酬机制并不与企业业绩挂钩，因此难以起到鼓励国企高管的积极作为作用。相关研究表明，国有企业高管薪酬变化与企业业绩的相关性并不显著，薪酬的激励作用较弱。[14]其次，与民营企业相比，国有企业高管与员工的薪酬差距更大。根据2014年A股上市公司数据，央企、地方国企和民营企业职工的人均年工资分别为14.9万、10.1万和8.2万；前三位高管的人均年薪分别为70.9万、64.9万和57.3万。黎文靖等研究发现，企业内部薪酬差距过大，可能并不激励高管，原因在于：企业内部薪酬差距过大可能并非是最优薪酬契约设计的结果，而是管理层权力所导致，由管理层权力导致的国企内部薪酬差距无法对高管产生正向的激励效应。[15]

在股权激励机制方面，我国国有企业始终未能拿出有效举措。经过多年的国有股减持，2014年我国上市国企的国有股占比平均值仍达到38.8%，非上市国企的国有股占比则更高。国有股占比高且股东“虚位”的情况下，如果管理层或员工的股权激励机制也不到位，企业必然陷入委托代理问题的困境。从这个意义上说，适度降低国有股比例，积极引入社会资本、增加管理层或员工持股的混合所有制改革势在必行。

（二）治理机制方面的原因

尽管治理机制的实施和运行效率在企业个体间的差异很大，然而对于国有企业而言，由于所有者虚位、政府角色定位不当和地方保护主义等，使得企业治理机制的运行效率存在着不少共性的问题。

首先，这些年来，一些地方政府的保就业政策与企业的可持续发展路径相悖，与环境可持续发展不相容，未能从引导变革创业的视角和方向去指导就业政策，未能通过采取积极的再就业培训等分流就业和创业等举措将那些所谓“保就业”的高污染、高耗能、处于产业链低端的地方国有企业从其泥潭中解放出来，导致企业资源的低效配置和低效经营，反而使得国有企业承担社会责任的能力持续降低。以我国钢铁和煤炭行业为例，这两个行业当前产能总体严重过剩，缺乏技术创新，非环保低端产品仍占多数。但如果对比这两个行业中的国有企业和民营企业，还是可以发现巨大的差异（表1）。

从表1可看出，这两个行业都存在数量众多的民营企业，它们的资产规模和营业收入规模远小于国有企业，但人均利润率和资产利润率却远高于国有企业。同样面临严峻的市场环境，民营企业依然可获得正常的投资回报，而国有企业的资产利润率甚至低于无风险利率。这不得不引人深思。探究背后的原由：（1）由于国有企业承担着保稳定、保就业的政府社会责任，导致员工冗余非常严重；而民营企业利益驱动为先，有着灵活冷峻的人力成本调控机制，反映出两类企业在员工效率（人均利润总额）上的巨大而非正常的差异；（2）国有企业的投资回报率和人均利润率远低于民营企业，而人均营业收入却与民营企业相差不多，这说明在承担社会责任的压力下，国有部门（包括作为股东的政府）对国有资产保值增值的关注度急剧下降，持续亏损与继续开工并存，造成资源的大量浪费。如果企业承担的社会责任目标高于经济目标，其治理机制必然失灵，难以随着市场环境变化及时调整产品结构和进行成本控制，更何谈资源的有效配置和技术创新？企业的治理机制不能发挥作用，阻碍了资源向能力的转化。

再者，国有企业的高管聘用也受到政府的左右。企业核心高管往往并非按照市场规则选聘，而是由政府代表国有大股东选拔任命，其中不少来自于政府官员。在这种机制下，政府的政治目标、企业的经营目标与高管的个人目标交织在一起，企业容易为了“顾全大局”或者个人利益做出非理性决策，降低企业资源配置效率。

表1　钢铁行业和煤炭行业企业2014年绩效对比

（三）学习机制方面的原因

仍以钢铁行业为例。在钢铁产能严重过剩的情况下，我国依然大量进口钢材，而且呈上升态势。国家统计局数据显示，2014年我国进口钢材1443万吨，比2013年增加2.5%。这表明我国钢材在供给侧是结构性过剩，而需求侧尚存在结构性不足。国有企业是我国钢铁产业的中流砥柱，这种结构性的供需缺口正是我国国有钢铁企业创新能力不足的体现。

如果将国企与民企进行对比，根据2014 年A股上市公司数据统计的“研发投入/营业收入”指标，央企、地方国企、民营企业分别为0.83%、1.32%、2.36%；如果考察研发投入较多的制造业，三类企业的“研发投入/营业收入”分别为2.33%、1.74%和2.85%。可见，民营企业的研发投资力度大于国有企业。

创新能力、研发投入均反映出企业学习机制的有效性。企业学习机制的建立，很大程度上取决于企业管理层（尤其是高管层）的创新理念、决心和外部驱动力。创新是一个长期且充满风险的、不断试错过程，需要具备冒险精神的企业家作为倡导者，允许失败，并且有充分的超额回报作为激励。国有企业的高管多由政府任命，任期有限且“行政化”色彩较浓，许多企业决策要充分考虑政府意志。加之政府部门对国企负责人按年度考核，因此管理层决策的最佳选择是努力完成短期目标和任期目标，不能因为风险抉择行为而造成国有资产流失。由于管理层的目标函数与创新的条件相悖，因此国有企业往往难以建立起有效的学习机制。

行政垄断也是阻碍我国国有企业建立有效学习机制的弊端之一。在行政垄断的保护伞下，企业可以凭借其垄断地位制定垄断价格，躺在行政垄断的温水里容忍高成本和资源浪费，并且还能获得超额利润。试问，这样的企业学习和创新的动力动因何在？

以上分析可以看出，制度层面和机制方面的问题严重阻碍了我国国有企业的可持续发展，深化改革势在必行，而且必须是深层面的制度和机制的变革。

四　促进我国国有企业资源—能力转换的改革路径

我国实施以公有制为主体的市场经济体制，本质上是通过国家掌握对国民经济的控制力，引导国民经济的发展符合国家战略导向，在规范的公司治理运作机制下，实现国有资产保值增值，最终实现全社会财富增长和全面小康的目标。而国有企业的竞争优势正是国家战略执行力和国家财富创造力的保障。当前国企资源优势已具备，但能力优势尚待提升，如何促进国有企业资源—能力转化，是实现国企改革战略目标的关键。

根据前文分析的企业资源—能力转化的内化机制及我国国有企业资源—能力转化效果不佳的原因，我们以为，应从以下三个方面促进我国国有企业资源—能力转化。

（一）深化股权混改与倡导员工激励，增强我国国有企业资源—能力转化的动力机制

混合所有制改革是增强国有企业资源—能力转化的动力机制有效路径之一。随着社会资本的进入及其持股比例的增加，一方面可弱化国企背负的政治目标，增加企业追求价值最大化的动力；另一方面可降低所有者虚位程度，缓解代理人问题。事实上，我国早在20世纪90年代初开始的国企改革，就是一种引入民营资本的“混合所有制”改革。我国资本市场正是伴随着那一轮的国企改革诞生和成长的，并为国有企业引入社会资本提供了有效的渠道。然而时至今日，国有资本占比依然较高，束缚着企业追求价值最大化的动力。需要通过推进混合所有制改革进一步降低国有资本比例，除了国家要求某些企业应当保持国有资本控股地位之外，竞争领域的商业类国有企业可以在保持国有股第一大股东地位的前提下，尽量降低国有股比例。

其次，政府应允许并鼓励国有企业实施更加有弹性的薪酬制度或股权激励制度，使得员工的利益在更大程度上与企业绩效相关联。薪酬制度方面，陈冬华等的研究表明，国有企业工资的刚性影响了其对职工的激励效率。在刚性工资的制度下，工资增长率与业绩增长率没有显著相关性；而在弹性工资的样本中，工资增长与业绩增长显著正相关。[16]股权激励制度与公司经营绩效的关系比较复杂，学术研究也尚未得出一致性的结论，因为股权激励的效果与股权激励方案、公司治理机制等因素密切相关。[17]不过在实践中，伊利股份、格力电器、万科、中兴通讯等行业领先的国有企业均实施过覆盖管理层或员工的股权激励计划，为国有企业股权激励制度的设计积累了丰富的经验。

在完善薪酬和股权制度激励的同时，企业还可通过晋升激励、培训和发展机会激励等调动员工的积极性，增强激励效果；同时重视运用非现金性薪酬，例如通过合理设置员工福利项目，提高员工对企业的认同感和忠诚度，激发员工的工作热情和创造力。

（二）规范公司治理与强化自主经营，完善我国国有企业资源—能力转化的治理机制

在推进国有企业混合所有制改革的基础上，国有企业应当建立规范的公司治理结构，构筑抵御政府干预的“防火墙”，维护企业经营管理的自主权。为了实现设立国有企业的本质要求（国家控制）和终极目标（财富增长），我国可借鉴英国国有企业股份制改革时采用的“黄金股”制度，即特权优先股。黄金股股东（一般为政府）没有普通股的投票权和收益权，不具有企业管理层任免、生产经营管理等一般权限，但掌握着公司重大经营决策“一票否决权”的特殊权利。例如，公司的重大资产重组或股权转让，需要获得“黄金股”股东的最终同意，否则将不能通过。可见，黄金股制度既能保障政府对企业重大经营决策的控制，又可将干预程度降到最低，充分保障企业的自主经营。如果附加合理的利润分配条款，还可以保障国家股东的收益权。

完善国有企业资源—能力转化的治理机制，还应当清晰定位国有企业与政府的目标与责任。企业的目标是追求价值最大化，应当根据自身发展战略、业务规模、经营理念等按照市场规则进行兼并收购、员工选聘与裁减等决策，依法纳税并承担“企业社会责任”（如节能减排等），而不应当过多直接承担“政府社会责任”，不应当成为政府实现就业率和社会稳定目标的“劳动力收纳箱”。政府则应当运用财政税收资金承担对失业人员进行再就业培训的社会责任，推动社会人力资源重新配置，挖掘并释放人力资源潜力。企业竞争力提升将带来更多就业机会，变“劳动力收纳箱”为“劳动力吸纳箱”；并带来更多纳税，更有力支持政府承担各项社会责任，从而实现政企共赢。同时，在政府经营管控弱化的情况下，应加强对国企管理层腐败行为的监管，通过更加严格的内部审计、经济责任审计等方式，发现并严厉惩处管理中的不规范行为。

（三）推动企业学习与供给侧创新，建立我国国有企业资源—能力转化的学习机制

在全球科技进步带动消费需求不断升级的背景下，我国经济中供给侧创新能力缺乏将导致供给结构性过剩和结构性短缺并存的局面，短期将表现为大量消费能力转向海外，减弱消费拉动GDP增长的力度；长期则表现为国家竞争力衰退。国有企业作为国民经济各行业的支柱，拥有各类优质资源，应当成为供给侧创新的主力军。

企业学习和创新机制的建立既需要外部压力，也需要内部动力。一方面，政府应当破除行业行政垄断，构建更加平等的市场竞争环境，增加企业的竞争压力，倒逼企业的学习和创新动力。另一方面，国资管理部门可考虑改革当前对国有企业及其负责人的年度绩效考核制度，延长考核周期。无论是技术创新、管理创新还是商业模式创新，都意味着对未知领域的探索，企业需要试错和纠正的时间，因此创新绩效往往需要一定周期才能够显现。年度考核可能引导企业为完成当期目标而放弃对长期能力的培育。同时，由于经济周期客观规律的存在，在经济低谷时企业可能无法实现既定的年度增长和利润目标，短期考核反而可能迫使企业做出非理性决策甚至财务造假。

学习机制的建立还取决于企业高管个体的学习理念和决心。尽管在经济学理性人假设下，国有企业的产权结构内生性缺陷使高管层很难具有持续的创新动力，但事实上委托代理理论和理性人假设并不完全适用于对企业治理实践的解释。职业道德、企业荣誉感、个人声誉、个人价值观和经营管理哲学等，都是决定高管行为重要因素。尽管国有企业所有者虚位，但并不代表企业高管不会尽职尽责为企业利益而努力。同样，即使在产权非常明晰的民营企业，也存在着委托代理问题。因此，通过合理的机制选拔富有创新精神、强烈职业道德的国有企业负责人，是构建国企学习机制的重要保障。

五　小　结

本文从动力机制、治理机制、学习机制三方面，研究了国有企业资源—能力转化的内在机制与改革路径。本文认为，当前国企改革的关键任务，是如何将资源优势转化为能力优势。国企改革应当以混合所有制改革为契机，以供给侧创新为目标，通过规范治理机制，优化资源的配置和利用方式，释放资源潜力。在此过程中政府应明确其股东地位，要监管“进位”，通过严格监管降低管理的不规范性，注重资本监管，防止国有资产流失；要管理“虚位”，减少对企业的干预和企业背负的政府社会责任；要考核“到位”，设置合理考核目标和指标，延长考核期，鼓励企业创新。通过完善动力机制、治理机制和学习机制，促进国有企业将优势资源更加有效地转化为企业能力，并最终提升国家竞争力，实现全民小康的国家战略目标。

注释：

[1]B.Wernerfelt， “A Resource-Based View of the Firm”， Strategic Management Journal， Vol.5，No.2 （1984）， pp.171-180； D.J. Collis， C.A. Montgomery， “Competing on Resources： Strategy in the 1990s”， Harvard Business Review， Vol.73，No.4 （1995）， pp.118-128.

[2]C.K.Prahalad， G.Hamel， “The Core Competence of the Corporation”， Harvard Business Review， Vol.68， No.3 （1990）， pp.79-91.

[3]王庆喜：《企业资源与竞争优势关系的经验研究》，《科学学研究》2006年第4期。

[4]丁慧平、傅俊元、罗斌：《企业成长能力的演进机理——以建筑企业为例》，《管理学报》2009年第5期。

[5]董保宝、葛宝山、王侃：《资源整合过程、动态能力与竞争优势：机理与路径》，《管理世界》2011年第3期。

[6]R.M.Grant， “The Resource-based Theory of Competitive Advantage： Implications for Strategy Formulation”， California Management Review， Vol.33，No.3 （1991）， pp.114-135.

[7]R.Amit， P.J.H.Schmaker， “Strategic Assets and Organizational Rent”， Strategic Management Journal，Vol.14， No.1 （1993）， pp.33-46.

[8]罗辉道、项保华：《资源概念与分类研究》，《科研管理》2005年第4期。

[9]何琳、丁慧平：《资源、环境与企业能力形成的机理研究》，《物流技术》2007年第11期。

[10]数据来源：作者根据同花顺数据库数据整理得（不含金融行业上市公司）。本文中所引用数据，如无特别标注，均来源于此。

[11]数据来源：作者根据《中国统计年鉴2016》数据计算整理得。

[12]资料来源：作者根据各985高校2014年毕业生就业质量报告整理。

[13]数据来源：作者根据《中国统计年鉴2016》数据计算整理得。

[14]霍焰、邸彦彪、郭静静：《国有企业高管薪酬存在的问题及对策》，《辽宁工业大学学报（社会科学版）》2010年第4期。

[15]黎文靖、胡玉明：《国企内部薪酬差距激励了谁？》，《经济研究》2012年第12期。

[16]陈冬华、范从来、沈永建、周亚虹：《职工激励、工资刚性与企业绩效——基于国有非上市公司的经验证据》，《经济研究》2010年第7期。

[17]刘向凤、张晓琴：《股权激励与公司绩效及影响因素研究述评——基于内生性视角》，《财会通讯》2013年第33期。

责任编辑马相东