外调：校长聘任的重要途径

【摘 要】校长是“学校发展的灵魂”。在一定程度上，校长的视野决定了学校发展的方向和最终的归宿。在校长聘任制度日趋完备的今天，教育主管部门在选聘一名校长时，往往都会从其个人素养、专业知识、管理能力等诸方面综合考察。在外部调任还是内部提拔的选择上，慎重抉择，而最终选择的天平往往倾向于外调。

【关键词】校长聘任；外部调任；机制革新；管理思维

【中图分类号】G521 【文献标志码】A 【文章编号】1005-6009（2016）17-0059-02

【作者简介】李峰，江苏省张家港南京师范大学附属合兴初级中学（江苏张家港，215600）校长。

校长是“学校发展的灵魂”。在一定程度上，校长的视野决定了学校发展的方向和最终的归宿。在校长聘任办法日趋完备的今天，教育主管部门在选聘一名校长时，往往都会从其个人素养、专业知识、管理能力等方面综合考察。在外部调任还是内部提拔的选择上，慎重抉择，而最终选择的天平往往倾向于外调。以江苏省张家港市中小学校长为例，几乎所有的校长任职之初都是外调。究其原因，外调校长具有得天独厚的优势。

一、机制革新：从谨慎到积极

新校长上任的第一要务就是从学校实际情况出发，厘清学校发展思路，制定学校发展规划。从内部诞生的校长，对学校原来的文化和管理体系较为熟悉，是原有制度的制定者和执行者，因此提拔“一把手”后，往往选择谨慎、因循守旧的居多。如果学校本身是一所品牌学校，内部提拔的新任校长选择守成的可能性则更大些。而从外部调任的校长，本身具有自己的思路和管理理念，改革的压力相对内部提拔的校长而言，要小很多，因此也显得更加积极。

笔者所在的学校是一所城郊接合部的农村学校，2009年笔者调任该校校长，面对机制滞后、中层执行力较差的窘境，笔者大刀阔斧对学校管理体制进行了变革：一方面推行中层助理制度，把更多有能力的人放到合适的岗位上，为中层换届提供人才准备；另一方面，积极推行扁平化管理模式。学校充分整合了科层制行政管理模式的优点和扁平化民主管理的优势，依托各行政部门和年级组，有效发挥了两者的双重互补管理作用，使得教师之间的关系更加融洽，管理过程中的工作拖沓现象得到了较好的扭转，也极大地提高了教师参与学校管理的积极性。

二、管理思维：从单一到多元

比较外调校长与内部提拔的校长，内部提拔的校长往往会受到自身和前任校长的影响，管理思维具有一定的惯性，举措难免显得比较单一。从突破的可能性来看，内部产生的校长压力也较大。而对于外部调任的校长而言，由于他们往往来自先进学校，管理水平相对较高，因此管理思维的广度与深度要较内部提拔的校长更强。

以笔者所在学校为例，通过前任校长的努力，学校从创办之初的一穷二白、人员涣散，经过短短的五年时间，发展到了教育质量稳定、本地区具有一定知名度的现代化学校。但教师对于长期以来形成的管理制度颇有微词。从管理学的角度讲，这样的做法无可厚非。为了实现团队的总目标，管理本身就对于组织内部的人员具有约束性。教师既然产生了逆反心理，势必影响管理的实效，从而影响学校的可持续发展。作为外部调任校长，如果单一地沿用原有的制度，可能难得认可，而简单的否决，对工作的影响程度也难于预见。面对这样的尴尬，笔者没有妄下结论，而是和团队一起分析管理的目的，是否有更好的办法解决这样的问题。通过集思广益，大家明白了管理的刚性和柔性的辩证关系，懂得了学校管理要站在教师的角度看问题，学会思考问题背后的问题。

三、外部沟通：从被动到主动

众所周知，加强学校和社会的融合，建立和谐的家校关系已经成为现代学校的一种基本要求。让社会了解学校，让家长关心学校，让学校置于社会的评价、检验和监督之下，这既是现代学校发展的必由之路，也是办人民满意教育的需要。内部提拔的校长在与外部沟通的过程中，由于其熟悉社区环境，熟悉本地区的政府部门，也更熟悉家长。得天独厚的优势往往会产生被动等待和过于私人化交往的倾向。而外调校长在与外部沟通时，由于是“新手”，其态度更为积极，工作也更为主动。

一般而言，外地调任校长在就任之初由教育主管部门负责举行社区和地方政府相关领导参加的座谈会，向各界介绍学校校长的变化情况。作为新任校长，往往以此见面会为契机，积极和相关部门沟通，阐述当前学校发展面临的困难，畅谈今后的发展思路，争取他们更多的支持。无障碍的、真诚的、主动的沟通，换来的是各界的支持和认可。比如当初笔者了解到学校所在社区缺乏搞绿色教育的人员，当即积极组织学校教师参加社区活动，为社区成立了工作室，帮助社区在环境教育上取得了较好的成果。而当学校面临和社区居民沟通障碍时，社区领导主动出面帮助调解。积极有效地互动赢得了认可，密切了关系，得到了广泛的赞誉。

四、教师成长：从消极到积极

学校发展的关键在于教师。校长的一个主要任务就是引领教师的专业发展。作为内部提拔产生的校长，其在个人专业发展上曾经一定是一把好手，但在新的岗位引领教师的专业发展上，可能会存在一些问题：一方面，内部提拔产生的校长来自于教师内部，其本人在成长过程中很可能有各方面错综复杂的关系，在引领教师专业发展上，有时较难放下面子，甘为人师；另一方面，内部提拔产生的校长，其个人专业成长的特殊性能不能具备普遍的说服力尚未可知。因此，对于广大教师的专业发展，内部提拔产生的校长其作用可能是消极的。

对外调校长而言，虽有“外来和尚好念经”的调侃，但教师却无时无刻不在关注着校长的每个细节，关注着校长自己作为“教师”的能力。如果校长自身课堂教学水平高，专业示范性强，学生乐学爱学，考试成绩好，那么无疑对教师起到了积极的引领作用。作为外调校长的我，从上任之初连续三年担任毕业班后进班的教学工作，每学期均开设各层次公开课，每节课都面对教研组开放，学生每年的考试成绩均名列前茅，整个学科组成绩均列本市先进行列，有一年甚至名列全市第二名。在笔者的带领下，一批年轻教师积极投身课改，他们在各级各类比赛中，均有优异表现，一批骨干教师迅速成长。

诚然，外部调任的校长虽然有诸多优势，但在具体管理工作中也会遇到实际问题，受到一些限制。一是群众支持度短时间内较难提升。内部提拔的校长，从普通教师成长为优秀的管理者，与普通教师的关系较为融洽。而外部调任的校长对教师群体并不熟悉，新的管理措施也可能会损伤到部分人的既得利益。二是华丽转身难度更大。内部提拔产生的校长对前任校长的管理思路比较清晰，无论是守成还是创新，都能获得教师的认同。而外部调任校长想要在现有基础上寻找新的生长点，则有很大的难度和不可确定性。解决上述问题，一是通过延长校长任期，增加校长的磨合期，提高教师的认可度。二是要让那些具备学校管理知识和经验的校长走上职业化的道路。