航空央企市场驱动组织再造路径分析

宣明昶

[摘 要]随着中国国民经济的持续增长，航空出行的大众化趋势日益明显。目前以春秋航空为代表的低成本运作方式在中国民航兴起，但主流航空公司的运作模式依然没有太大变化，服务及产品的同质化严重，南航部分市场出现市场份额下降的问题，如何通过打造可持续发展能力，在日益竞争的激烈中脱颖而出已经成为南航必须要思考的问题了。文章先是分析了沈阳市场的竞争态势，然后用鱼刺图剖析了南航北方分公司市场份额下降的五个原因，然后从四个方面提出对策，指出航空央企市场驱动组织再造之路，供广大读者参考。

[关键词]自由行；O2O模式；航空央企；市场驱动组织

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.16.139

1 引 言

随着中国国民经济近30多年的持续增长，人民生活水平也有了很大改善和提高，出门休闲旅游及探亲访友选择航空已经成为常态化，自费出行旅客占比已提升到57%，航空出行的大众化趋势日益明显。另外，民航竞争日趋激烈，“十二五”期间，航空运输企业由43家增至54家，民航局进一步放开低成本航空的准入门槛，春秋航空已经在沈建立基地，新加坡酷航已经登陆沈阳市场，亚航已经登陆北京市场，形成对沈阳市场的分流，2016年东北航空、中一航空将以沈阳桃仙机场为基地成立。如何在市场竞争中保持竞争优势是南航北方分公司目前面临的迫切问题，本文主要对此进行研究和探讨。

2 现状分析

“十二五”期间，沈阳桃仙市场的竞争格局，也从一家基地公司南航独大的局面变成三家基地公司三分天下的局面，南航第一，投放28架飞机；深航第二，投放17架飞机；春秋第三，投放4架飞机。南航沈阳市场的份额也由2011年的45.1%下降至目前的34.5%，南航在沈阳市场的主导地位受到竞争对手的剧烈冲击。

经过市场实地走访及缜密的分析，笔者认为导致南航北方分公司市场份额下降有以下几个方面，如下图所示。

分析图

2.1 运力投入明显不足

第一，危机意识不强。南航北方分公司的运力近五年来几乎零增长，而外航不断加大在沈运力投入，南航市场控制力一降再降，垄断市场地位已不再具有，分公司危机意识不强，完全听任总部决策，造成局部市场（即北方分公司）竞争陷入窘境。

第二，公司战略有问题。南航总部将主要精力投放到广州、新疆、深圳、北京、成都等主市场，一直以来把南航北方分公司定义为强势或均势市场，认为分公司市场控制较好，听任沈阳市场的持续下滑，对竞争对手的运力投入听之任之。

2.2 竞争加剧

第一，国深航运力投入持续加大。尤其是深航、春秋航空相继在沈阳建立基地公司，深航投放17架飞机运营沈阳市场，市场份额从以前的10%，迅速提高到22%，在加上国航的市场份额，在国内市场方面基本上跟南航在沈运力投入的差距在2个百分点之内，南航市场控制力一降再降，垄断市场地位已不再具有。

第二，竞争对手竞争策略得当。深航沈阳分公司航班编排以华南地区（两广、福建、海南）为主，同时经停华东地区，辐射西南、西北的航线网络，且其航线结构与南航亦具有较大同质性。同时深航始终以提高市场占有率为战略目标，通过产品低价促销、高额后返奖励以及网上大幅直减三种手段很好地完成了其战略意图。

2.3 总部把控较为死板

第一，对分公司的授权较少。体现在舱位管控上过于严格，总部对细节关注过多，同时当对手降舱销售时不能及时跟进，错失很多机会；团队价格始终保持比竞争对手高5～10个点左右；特价产品不能及时批复，两舱产品明知道滞销也设置种种障碍，不能跟进对手的两舱销售价格。

第二，“提直降代”解读有问题。2015年国资委对中央直属航企提出“提直降代”的要求，即提高直销，降低代理费支出，南航总体执行很好，但在二者的平衡上有些问题。比如说我们网上直减产品不能跟进竞争对手，总是跟竞争对手差5个点的差距，总部的出发点是好的，即降低直减力度获得直销增值，但服务的同质性决定我们的相对优势基本为零，再降低直减，反过来“提直”效果明显不如对手。

2.4 营销组合因素问题

一是产品不丰富。我们最直接的航线网络缺少欧美及远东航线，或者说这些市场还跟对手有较大差距；我们自由行产品还不够丰富，没有形成像亚航那样的强大的“航空+酒店”模式，亚航的合作伙伴Expedia是全球最大的旅行网站，共拥有超过13万家签约酒店，正好是亚航服务产业链上的延伸。二是价格没有竞争力。我们的舱位摆放通常高于竞争对手。三是促销政策没有竞争力。我们的促销始终没有外航给力，也直接导致渠道管控压力倍增。

2.5 客户导向不到位

第一，服务能力不足。逆向流程服务能力不足，在客票或航班出现问题时，服务的反应时间比较长。对商旅市场B2G客户的服务没有到位。航空公司还习惯于把标准的东西通过标准的方式卖出去，对客户的预订方式、售前售中售后服务、资金结算等细节服务没有做到位。售后服务能力不足。订票后很多可以个性化的后续提醒、增值及信息通报服务没做到位。而国外同行会在旅客出发前一两天发提醒邮件：邀请提前值机或额外付费增值服务的提醒邮件等，旅客还可以直接在自己的常旅客会员账户内看到已购票的未来航程信息等。

第二，对客户支持不够。总部将南航分公司定义为强势市场，团队运价始终不能跟进对手，而通常机票价格占旅行打包价格一半以上，因此南航的价格没有竞争力，导致旅行社格局发生较大变化，较大的旅行社比如说辽宁康辉、沈阳市海外等前两名的旅行社均设立专门到南航和深航要座的机构，并按航空公司分拆旅行社，哪家航空公司给的政策好就拿哪家的座位，甚至自己包外航飞机进行销售。南航的团体客户份额从2010年的49.72%，下降到目前的31.76%。

3 对 策

针对以上问题，我们央企应该积极响应国家振兴经济的号召，调整竞争战略、聚焦市场需求、优化业务流程，将南航打造成市场驱动型企业，重点做好以下四方面工作。

3.1 调整竞争战略

第一，进一步调整网络布局。按照南航目前的网络布局，各地市场淡旺季仍比较明显，南航的“广州之路”打造的澳新市场战略比较成功，下一步网络布局应该通过继续推进广州直飞南半球航线解决淡旺季运力不均的问题；通过北京直飞欧美推进欧美航线，同时确定沈阳等市场开辟点对点的远东航班，加密日韩航线。

第二，本地优势化策略。新加坡航空一直以来在服务方面始终保持世界前列，它的秘诀就是做的比第二名始终好一些，我们在本地市场运力投入及航线安排上也应借鉴这一策略，南航应根据竞争对手的布局重新调整运力安排，始终保持对第二名竞争对手的压制。这也就要求我们股份公司应该密切关注竞争对手的运力变化，始终保持压制态势。

第三，充分向分公司授权。为了加强市场驱动，总部在总体把握大局的基础上应该在舱位开放、团队价格、促销政策及当地网上直减及自由行产品方面充分对分子公司授权，体现尊重市场、尊重客户的精神。

3.2 重塑市场情报信息系统

现在各分子公司的市场销售部的职能销售的职能较大，但市场研究的工作太少，为了真正做到市场驱动，我们应该：加强市场调研，重塑市场情报信息系统。

一是依托总部市场部门。借鉴总部、外航及各兄弟公司成功经验开展标杆市场研究。二是形成一把手走访客户制度。制订重点客户拜访计划，拜访目标可以包括当地重点的大型企事业单位，影响力较大的旅行社，各分子公司总经理亲自带队进行走访，倾听市场声音，现场办公决策。三是成立本地的市场研究中心。定期发放调查问卷，对旅客的需求进行梳理及分析，形成有针对性的报告，客户、市场、销售、运力安排等多部门联动，推进市场驱动组织建立。

3.3 改变客户服务链策略

现在的竞争必须是市场驱动，而市场驱动的关键就是始终坚持顾客第一，现在我们的视角必须从顾客的角度出发来调整我们的策略，大众化需求决定了价格的敏感性以及服务的一站式购买，因此正确处理好和我们合作伙伴的关系，共同更好地服务于我们的客户（旅客）尤为重要。

第一，要重新梳理本地市场，甚至全国市场的合作伙伴（总部负责）。我们要制定明确的合作伙伴计划，确定合作对象及合作航线，共同设计产品，借鉴亚航和Expedia的合作模式，打造强大的服务网络，提供给旅客更大的价值。

第二，在日常运作中充分尊重合作伙伴（旅行社为主）的意见和建议，当其遇到困难时当作航空公司的困难，迅速对市场做成反应，提供价格支持及航线网络支持，重塑伙伴关系。

第三，设立高端服务组，进行业务流程优化，举南航之力做好重要旅客、重要大客户的全流程服务，打破部门限制、打破分子公司及营业部限制，在高端旅客服务中体现我公司的全国甚至是全球的网络服务优势（这是许多低成本公司所不具备的）。

3.4 打造多端服务平台，O2O重塑服务营销

现在，越来越多的公司意识到做好直销需要双管齐下，即做好O2O（线上和线下相结合）。航空公司做好直销渠道O2O的关键是做好各直销渠道的联动，即直属售票处、客户服务部、呼叫中心、网站四位一体，实现销售、宣传推广及服务的无缝衔接，互为补充，互相推进。

第一，加强官网建设，重点做好官网的产品线的广度和深度开发。我们可以联合旅行社、酒店、景区、租车公司做好精品产品设计；我们可以网上提供办理登机手续和在线打印电子登机牌的一条龙服务；我们可以建立产品及服务特区，设置航班服务点评体系，鼓励购买了机票或乘坐了航班的旅客对航班服务等方面发表自己的评价。

第二，实现直属售票处的职能转化。我们要从服务和营销两个方面对直属售票处进行重新定位，尤其是从重销售向重服务转换，重点做好直属售票处的销售体验工作。加强我们直属售票处的逆向服务流程能力要强，我们要有宽松的退改签政策、应急处理流程、多种支付方式，不仅要提供方便快捷的购票服务，更要保证后续服务信息的及时性与准确性，及时发布航班延误信息，让旅客享有知情权，并能够合理提供有效的退改签信息。

第三，加强一线人员授权，处理好每一次关键时刻。SAS（北欧航空公司）前总裁Jan Carlzon 认为关键时刻是指任何时候，当一名顾客和一项商业的任何层面发生联系时，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。在航空业，这样的关键时刻包括：当旅客打给航空公司的呼叫中心，预定一个航班时；当旅客办理登机手续时；在航班不正常时，旅客得到帮助等。我们可以重塑呼叫中心平台，建立全球呼叫中心，处理不同时段顾客需求，来回应全球化（旅行国际化）及多时差的需求。我们可以授予值机、柜台销售、客户经理及呼叫中心较大的权力，梳理改造流程，实现市场驱动。

4 结 论

通过以上分析，航空公司市场驱动组织转变之路还有很长的路要走，面对日益激烈的市场竞争，我们要从以下四个方面努力，争取实现国企改革的顺利实施。主要包括调整竞争战略、重塑市场情报信息系统、改变客户服务链策略、打造多端服务平台，O2O重塑服务营销。

参考文献：

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