创新路径建蒙华

文永国　任梅

通过开展项目管理实验室活动，着力打造项目管理先进样板和标准模块，推动蒙华铁路建设上新台阶、创新水平。

绵延八百里的伏牛山，横跨河南省卢氏县，这里流传着许多美丽的传说。然而眼下这里正演绎着一个个建设者的故事，给伏牛山平添了瑰丽的色彩。中铁五局贵州公司蒙华铁路项目部正在用创新的施工管理方法，全面启动项目管理实验室活动，去努力创造“窗口路、大赛路、科技路、创新路”。活动主要内容

根据项目管理实验室活动开展的要求，公司和项目部从项目组织模式、前期管理策划、责任矩阵法应用、作业层组织模式、施工方案预控、安全质量工期管理、成本控制、变更索赔、财务管理、项目文化建设等11个方面开展实验室活动。通过这些工作，着力打造出项目管理的先进样板和标准模块，推动蒙华铁路项目管理示范线的创建和精细化管理再上新台阶。

活动主要成效

优化策划方案。项目部在前期策划中制定了关键线路的节点目标，比如：前岭隧道、西坡大桥、西张村大桥等，由于各种原因导致了节点目标及建安产值完成的滞后，根据策划方案，项目部采取了制订奖励措施、开展劳动竞赛的方式，提高了作业队伍的积极性。项目部在2015年9月份的综合评比中荣获第一名，此后至年底，—直保持了前三的好成绩。

优化场地布置。项目部在前期策划中均衡了各作业队的重难点工程，并根据工程特点，分专业布置各作业队人员、设备；通过后期施工生产的实践检验，作业队管段设置做到了合理化。作业3队的驻地、搅拌站、钢结构加工中心、便道、文峪河特大桥及前岭隧道出口都成为了项目部管段的标准化示范段核心区，无论局领导还是公司领导都给予了很高评价，为项目部树立了良好的外部形象。

优化施工方案。项目部遵循没有施工方案或技术交底就不施工的管理理念，先后报批了临建工程、钻孔桩、大体积混凝土、深基坑等12个施工方案，并对每一个方案进行了科学优化。通过这些方案，确定了施工工艺、施工顺序、资源配置合理化，为项目的进度、安全、质量提供了保障。项目部召开开工动员会3天内，就有20.4亩临时用地投入了使用；一个半月内施工主干道全部建成投入使用；开工两个月大小临建工程基本建成；一个月内建成了5号搅拌站、文峪河特大桥12号墩第一个成桩，成为晋豫指挥部后期开工建成的第一个拌合站，打下的第一个成桩；开工5个月完成建安产值6248万元；未出现因质量问题遭外部批评或停工的现象。6号拌合站从建设到验收创造了贵州公司建拌合站最快的速度。前岭隧道进口三台阶施工规范有序，创造了从月平均进度不足45米到月平均进度达到70米的新纪录，其进度成为同类隧道建设中的佼佼者。

落实经济责任。2号钢结构加工中心主要负责二工区施工管段桥梁涵、隧道初支格栅钢架、喷射混凝土网片，桥梁下部等结构钢筋制作，工作量大，过去，大家干多干少一个样，干好干坏一个样，工作效率低下。实行计件工资后，调动了大家的工作积极性，有效遏制了窝工现象，改变了过去供不应求的局面，所加工出的成品，经抽检合格率均达到了100%，得到了各级领导的好评。

探索管理创新。在组织架构和制度体系建立的基础上，公司项目管理实验室工作的重点放到管理课题的研究推进上。公司五个实验组结合实际筛选出9个管理方面的课题进行研究，课题涵盖了公司人力资源管理、内部经济责任承包、专业化分公司管理、劳务队伍组织化、施工组织优化、二次经营、党群工作等管理中最常见的工作内容，其中，《项目部员工绩效与岗位履职挂钩考核》课题，通过实验，打破了员工绩效工资“吃大锅饭”的旧格局，实现了岗位员工履职能力提升、绩效考核公平合理、项目管理落实到位的目的。《如何提升作业队管理水平》课题，主要从加强作业队员工的技能培训入手，通过技能培训和现场针对性的培训、交流，提升了作业队员工的岗位技能。专业化分公司开展的《专业化分公司内部经济责任制的落实》课题，厘清专业化分公司派驻站点的职责权限，明确专业化分公司与项目部在临时设施、设备管理、原材料供应、半成品交验的经济责任，在此基础上专业化分公司与派驻站点签订内部经济承包合同，加强责任成本控制。机电分公司蒙华钢结构加工中心通过一系列的管理举措，扭转了前期工作的被动局面。

控制质量源头。项目部加强工程质量管理，除正常设立“五部两室”之外，还专门增设了质量部，委派专职质量总监加强工作。此外，项目部还坚持责任清晰和依法合规原则，让“干活负干活的责任，管理负管理的责任”成为常态，通过在施工前与班组长签订《质量责任书》的方式，在法规层面落实班组长工程质量责任制，从源头上规避劳务队伍给施工“埋雷”“设套”，避免恶劣质量事故发生。

完善制度体系。公司和项目部分别按照层次清楚、化繁为简、操作性强的原则，对过去的工程项目管理制度办法进行了系统梳理，五个实验组共梳理出28个现行基本制度。在此基础上，项目部根据现场管理需要制定了13项本层级基本管理制度，经公司审核后发布实施。由此，形成了局、公司、项目部三个层次的蒙华项目管理制度体系。由于制度层次分明，避免了局、公司、项目部管理制度在各层级的重复套用。

夯实廉政建设。一是项目部修订了党风廉政各项制度，完善了项目各组织建设及制度建设，对党工委、纪工委、工会工委、团工委综合制订了工作模板，明确了各组织的责任主体及日常工作业务。二是明确了党组织在蒙华项目的主体责任，实现了项目部党政同责、责权利同享共担。三是以党建带工委、带团建，形成了齐抓共管局面。四是充分发挥党群协理员、劳务工“一对一”联络作用，理顺项目领导与劳务人员、班组与班组之间关系，及时解决施工生产、生活中出现的矛盾纠纷。

规范劳务用工。项目部与劳务公司签订劳务分包合同，按合同安排劳务人员到综合作业队，劳务人员由综合作业队直接管理并代发工资。通过这种用工模式，将有效避免拖欠民工工资现象，确保分包合同得到有效履行。劳务公司直接面向有设备、有技术的劳务个体签订劳务合同，将这些个体根据各自专业和企业需要收编成队，减少中间环节，降低用工成本。

建设幸福之家。项目部严格按照中国中铁股份公司工会要求，高标准开展“三工”建设和“幸福之家”创建活动，将建家活动常态化进行。项目部驻地建设布局合理、整洁规范、环境优美。员工按标准住宿，统一配备必需电器设备，独立设置卫生间、洗澡间、洗漱间，定人及时打扫、定期消毒，让员工生活舒适度实现最大化。项目部还定期开展学习交流、岗位练兵、技能竞赛和技术创新等活动，适时开展大家喜闻乐见的文体活动，认真落实“五同”管理，让建家成果惠及广大农民工队伍。

（责任编辑：李万全）