扁平化管理的探索和实践

朱亚骏

2008年下半年，我校搬进新校区，48个教学班，全封闭寄宿式的大校，管理难度相当大。为适应新的形势，学校优化了管理队伍，新的行政班子竞聘上岗，实行扁平化管理。

一、顶层设计坚持“一个重心、两个并重”

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在新的管理体制中，校长室是决策服务指挥机构，年级变为管理服务执行机构，其它中层则是管理服务指导部门。学校建立了校长负责、党组织保证、工会教代会民主参与和监督的管理体制，管理中坚持“一个重心、两个并重”。 “一个重心”就是将管理下沉到年级组，以年级组为重心，学校把所有的行政管理人员都编入到年级管理的队伍中，三个副校长每人分管一个年级，与在该年级任课的行政组成一个年级管理团队，设立年级主任职位，由年级主任作为具体执行管理者统筹各年级工作，对本年级的工作全面负责，既抓教学又抓德育，其他校级干部和中层干部除了按照部门分工管好本部门的工作，在哪个年级任课还要重点抓好本年级那条线的工作，和副校长一起协助级主任开展年级组工作。“两个并重”就是既重视教研组的教学管理功能，又重视年级组的教育教学综合管理的功能。传统的中层机构职责调整为“参谋与服务”的作用， 其中，“参谋”是指中层部门为校长室的决策和评价提供信息，“服务”指下为年级组、教研组和教师的教育教学活动提供条件和保障。

二、级组及部室职能强调服务与沟通

推行扁平化管理改革后，年级组的职能调整为：①年级组工作对校长室负责，年级组接受学校和其他职能部门的工作指导和协调。②年级组负责制定年级学期工作计划和进行学期工作总结，组织年级重大教育教学活动。③年级组在学校和职能部门指导下，负责组织年级家长委员会、学生自主管理委员会，参与年级教育教学管理。④年级组既对班主任的日常班级管理工作进行指导、检查和评价；又对任课教师的日常教学工作进行指导、检查和评价。⑤在学校安排下，年级组负责年级教师的出勤考核、组织学习和活动，对年级人事安排、班级设置、课程设置有建议权，参与对年级班主任和任课教师的学期考评和年终考评。改革把年级组由原来的基础管理层，提高到核心管理层，成为了管理的重心，成为直接连接决策的校长室和一线教师和班主任的部门。

而传统的部门如教导处的主要功能变化则体现在服务上：①由以前的直接对教学事物进行安排，转变为了解、协调三个年级教学实际，为校长室和年级组进行课程设置、师资安排的决策提供参考。②关注学校的教学状况等信息，为校长室提供参谋，协助校长室完成上级教育部门规定的教学任务。德育处的主要功能转变是：①由原来对三个年级的德育工作进行管理转变为为年级教育活动提供指导和帮助以及与外界协调。②充分了解和正确认识学校德育工作现状，把握学校德育工作规律，为校长室工作决策提供正确的信息，协助校长室做好学校德育工作。

三、整体运行强调整合和优化

这一运行机制强调系统整合和组织优化。学校工作从上到下是一个条块清晰，分工明确的完整系统，通过系统整合和组织优化，把组织内各要素更好地联系起来，使管理发挥最大功能。特别是对于年级组管理层，各年级主任不再是“办事员”和“传声筒”，而是本年级的决策参与者和行动指挥落实者，形象地讲，他就是这个年级的“一校之长”。常规工作常抓不懈，重大问题由分管校长带到校长办公会定夺。中层干部由过去的管事变成现在的管人，具体事由年级主任安排，中层干部起指导和监督作用。这一运行机制还强调制度的作用。我校相继制定了《塘厦初级中学班主任工作量化管理方案》《塘厦初级中学教研组长、备课组长工作量化管理方案》，加强了班主任和备课组长的工作，使学校的各项工作要求通过他们直接传递和落实到每一位学生和老师身上。

这一管理机制具有极大的优越性。第一，权力中心下移，丰富了中间管理层（年级组、学科组、班主任）的管理职权，有利于基层管理者和被管理者更直接地接触政策，避免不良因素干扰，便于政策落实的统一性。第二，由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感，这有利于开发员工的潜能和创造性。第三，缩短了上下层的距离，既加快信息传递的速度，又提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通。第四，组织优化，增强了决策的科学性和政策措施的执行力，改善并提高了团队的整体素质，提高了学校的整体竞争力。

责任编辑龙建刚