新形势下高星级酒店转型发展措施中的“三大误区”探讨

蔡珍妮

摘 要：高星级酒店在经历八项规定的浪潮后，盈利能力大不如前，许多甚至正在遭遇经营危机。而在社会各界（也包括旅游行业）都大谈转型发展的形势下，转型发展似乎也成为酒店摆脱困境的关键所在。高星级酒店管理者纷纷采取各种措施帮助酒店转型发展，实现盈利。但是，酒店在实施过程中存在一些认识上的误区，这些误区会导致酒店在未来的经营管理中或许出现新的问题和危机，包括持续的平民化消费、多元化经营以及酒店联盟。酒店应该对这些有一个更加清晰的认识和理性的分析，这样才能帮助酒店在转型发展的过程中少走弯路，实现自身的可持续化经营。

关键词：高星级酒店；转型措施；误区

中图分类号：F719 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）06-0124-03

引言

酒店住宿行业是旅游业的重要支柱产业。在旅游业大谈转型升级的今天，作为酒店住宿业重要组成部分高星级酒店也面临着自身的转型升级。高星级酒店的地产增值，变现能力强等优点使它一度作为投资的热点，各大国际品牌也纷纷扎堆进军中国市场。高星级酒店在中国进入了扩张的高速期，但是自从八项规定之后政务接待的削减以及新的住宿业形态的出现都对高星级酒店造成了一定的冲击，再加上酒店自身原来高速扩张后遗留下来的各种问题共同导致了行业收益不断下滑，利润大不如前，高星级酒店发展进入阵痛期。高星级酒店无法再通过原有的盈利模式进行经营，迫切需要通过各种措施实现转型升级，应对当前面临的瓶颈与挑战。

一、高星级酒店普遍采用的应对措施

为了保证酒店的盈利，甚至只是持平状态，酒店绞尽脑汁采取各种办法和措施来应对当前的困境。除了传统的成本控制，提升服务质量之外，还有以下一些高星级酒店在转型探索过程中较多采用的应对措施。

（一）调整市场结构，走平民路线

八项政策之后，冲击最厉害的是以公务接待为主的高星级酒店的餐饮业，高端消费受到限制，高星级酒店开始把目光朝向大众市场，向大众消费服务的转型中赢得发展成为业界共识。各家酒店纷纷开始重新进行市场定位，确定消费主体走平民化道路，酒店通过推出平价菜品，做工作套餐等活动迎合大众市场满足大众消费水平，以宁波索菲特为例，午餐10人套餐的原价为3 398元，折扣后的团购价不到原价的1/3；长沙老牌五星级酒店通程国际大酒店门口甚至摆出外卖摊卖包子。大量的酒店都通过降价的方式来争取大众市场，一时间酒店餐饮生意有所回升。

（二）战略转型，多元化经营分散风险

当高星级酒店餐饮遭遇八项规定所带来的寒冬时，其客房也面临着来自分享经济下新的住宿行业的挑战。为了更好地发展，一些酒店打破传统的仅提供食宿的功能、继而开展多元化经营。酒店希望通过多元化战略在一定程度上帮助酒店分散风险，并为酒店寻找新的赢利点。以宁波南苑集团为例，除了经营酒店之外，南苑集团还涉及食品健康行业，进出口贸易以及正在筹备的医院，集团业务相当广泛。而山东威海海悦建国酒店则针对客户需要，推出了固定停车位出租，办公区保洁业务以及客房长期出租业务，如针对新生儿客户提供“月子包房”等，使客房和其他收入大幅度增加。

（三）酒店联盟，抱团合作

在线旅行商的强强联合，酒店面领着更大的危机感。为了对抗在线旅行商，提高对自身价格的运作能力，创新分销渠道，中高端酒店集团方纷纷抱团发展，各种酒店联盟成立。早几年，国内的一些精品酒店成立了中国精品酒店联盟。今年，开元酒店集团联手城市名人、华天、纽宾凯、曙光、粤海五大酒店集团在京发起成立酒店联盟体。除此之外，海航酒店也携手绿地、中兴和泰、亚朵三大酒店集团成立中国未来酒店联盟。这些酒店都希望通过酒店联盟的形式把不同城市的同类同级别的酒店进行区域联合、资源共享，以强强联合之姿态，最终获取实际意义上的客源并形成忠诚会员，提高入住率。

二、应对措施中的“误区”

以上的这些措施都或多或少地帮助酒店改善了当前的困境，有些甚至取得了较大的成功。很多酒店的管理者因此将这些措施奉为解决酒店当前困境的法宝，并纷纷效仿。但是，这些措施的时效性和普适性还值得推敲，即这些措施是否能为酒店所长期采用，是长期的战略措施还只是权宜之计？这些措施是否能够为所有酒店提供借鉴与经验，而具有推广价值？

（一）平民路线可否持续

前面的措施谈到高星级酒店重新进行市场定位，将高端餐饮消费开始向大众市场转移，出现大量的平价菜或者各种团购优惠措施，大大迎合了平民市场的需求。做大众市场一方面可以帮助酒店营销赚人气，另一方面在一定程度上的确帮助酒店弥补了之前公务消费削减后的一部分损失，但是这却不是酒店在转型升级过程中的长远举措。首先，菜式从高端变低端，收入下降，可运营成本是不变的，高租金加上人工高、水电费高、原材料成本高的冲击使得酒店的盈利将处于保本点之下，面对这种形式，酒店大多数采用生存定价法的定价模式，这种模式在抵消变动成本后在一定程度上或许还可以补偿酒店部分固定资产费用，但是长此以往必然导致酒店经营的不可持续。而且从大众市场中赚来的人气并不会带动中高端消费的增长，归根结底不符合高星级酒店的市场定位。其次，酒店如果采取成本控制的措施来减少亏损，但对成本的控制最终将影响高星级酒店服务和设施品质，品质的下降又将直接导致口碑的下降，品牌受到伤害，最终陷入恶性循环。所以，高星级酒店卖低价菜品时一定要慎量而为，档次降下来容易，升回去太难。

（二）多元化经营能否分散风险

在高星级酒店原来的经营业务受到外部冲击后，许多酒店通过改变经营战略，实施多元化经营来寻找盈利的新出路。酒店通过向包括养老、物业、社会餐厅承包管理、会展等方面的业态拓展，开发酒店的潜在价值。那么，多元化经营是否就是酒店转型发展的一剂良方呢？事实上，酒店在采用多元化经营分散风险的同时又增加了风险。对于实施多元化战略，大部分的企业的出发点是通过投资不同行业或者相关行业来分散经营风险，但是，当企业涉及到一个没有竞争优势的新领域时，反而可能会因为经营不善而带来新的风险。酒店实施多元化战略要想取得成功，自身必须有很强的资源和优势保障。除此之外，就算降低了经营风险也并不意味着为公司创造新的价值，因为考虑到成本交易理论即随着企业不断进入新的行业和领域，企业的部门和层级也会随之增加，容易产生出现信息不对称和沟通障碍等问题，最终导致企业资源错误配置，企业的经营效益受到影响。因此，酒店在选择多元化战略时一定要谨慎为之，多元化经营并不一定就会成功。

（三）联盟抱团是否能够真正发挥作用

随着国际酒店联盟概念的不断普及，中国的酒店也纷纷效仿，除了上述谈到的通过建立第三方公司的平台型联盟外，酒店联盟还包括了品牌型的联盟以及资本型联盟。通过酒店联盟的力量增强自身的话语权，提升酒店对于价格的控制权，这也是应对当前携程、去哪儿等在线旅游企业的强强联合的有力措施。但是，酒店的抱团联盟还有很多值得商榷的地方。首先，对于那些高星级的单体酒店来说，参与联盟的只是极少数，除了一些很有特色的精品酒店。而且这些联盟不太为消费者所熟知。其次，酒店联盟的商业模式遭受质疑，联盟的利益机制如何平衡，如果按照商业化实体运作，追求商业利益最大化，则会走上OTA的老路。而如果酒店联盟不追求商业利益，那么其发展的驱动力和团队的奖励机制都成为困扰其长期发展的问题。而且，在酒店集团的联盟中，对于每个大的酒店集团而言，他们都有自己的直销体系，他们也很难将最核心的资源投入一个松散联盟，而如果联盟获得不了各品牌的优惠资源，实际上也很难成功。

三、对策分析

第一，从上述的分析中可以得出，高星级酒店做大众消费市场只是权宜之计，并不能作为高星级酒店的长期发展策略。对于八项规定之前以公务市场为主的这些高星级酒店，需要重新进行市场调研与市场细分，找到可以承受中高端消费的非公务市场，然后针对这些合适的客源进行产品创新，开发有差异化的特色产品，包括比如婚宴，寿宴市场的私人订制，与高端旅行团的组合销售，或是通过营造酒店独特的酒楼文化来挖掘散客中的中高端市场等等，虽然这些都要酒店重新花大量的时间精力去调研、去开发、去营销，但是从长远来看，酒店可以形成一个良性的，符合酒店定位市场消费结构，帮助酒店更好地发展。

第二，酒店在选择多元化经营需要综合考虑。因为多元化经营理论上可以帮助酒店分散风险，但实际上，涉足到一个之前不太熟悉的新的行业也存在很大的风险。所以，酒店需要综合考虑各方面的风险，权衡利弊后再做出决策。相对于那些实施不同的多元化经营并且成功的酒店，从他们成功的背景条件来看，必定是结合自身拥有的竞争优势或特殊资源，包括自身的区位优势、酒店资产优势（闲置物业）、人力资源优势、品牌集团优势等等进行综合分析，寻找适合自身酒店发展的多元化战略经营来取得成功。所以，不同的高星级酒店在选择多元化经营时，一定要深入分析自身酒店的核心竞争力和即将进入行业的成功关键因素的匹配程度来决定要不要实现多元化经营以及选择多元化经营的方向，切记不可盲目跟风，认为多元化经营一定能降低酒店经营风险，给酒店带来盈利。酒店在转型过程中要避免陷入多元化陷阱。

第三，酒店联盟在中国还是一个比较新兴的事物，处于发展的起步阶段，各方面的机制、模式还不太成熟，并且现在还主要限于那些集团酒店。但是不可否认，酒店联盟发展将会是未来酒店业发展的一大趋势。国内的酒店联盟在发展的过程中，要多借鉴国外成熟的酒店联盟的相关经验和模式，再结合自身的情况，开拓创新，平衡各方利益。对于单体高星级酒店来说，可以借鉴SLH，将有个性、有特色的精品单体酒店组成酒店联盟，而且一定要做出名气，让消费者能够熟知，这样加入酒店联盟才会增强单体酒店的实力。SLH品牌是一个全球最优秀精品独立豪华酒店联盟，它由各个单体酒店组成，恪守着“小但却最好”的生存理念，保证顾客在任何一家 SLH 加盟酒店都能获得始终如一的高品质体验。当酒店成功加盟之后，将从SLH丰富的经验以及与其他奢侈品牌和知名企业的合作关系中获益，酒店的知名度和形象将迅速获得提升。酒店在收入最大化的同时，还能保持自己的独立地位。酒店联盟的运作方式多种多样，中国酒店在走酒店联盟的道路时，最重要的是找到适合自身酒店的联盟方式。

结论

在新形势下，高星级酒店业面临着一些冲击与挑战，很多酒店都迫切地希望采取一系列的见效快的措施来扭转当前微利或者亏损的状态，实现酒店的转型升级。但是在酒店采取的很多应对措施中，有些还不太成熟，只能作为过渡时期采用的方法，酒店不能长期依赖。像酒店做大众市场，能解决一时困境，终归不是长久之计，若长期经营必将对酒店造成损害。或者有的措施在一个具体的饭店中有成效，但不一定具有推广价值。典型的就是多元化的战略措施，在一个酒店中多元化经营成功照搬到其他酒店并不一定就会成功，酒店要想实施多元化战略必须综合考虑各方面风险以及自身的特殊资源和优势保障。还有的措施还需要观察其后续对酒店的影响来判断是否有效。中国酒店之间的联盟能否成功运营，为联盟酒店带来新的生机现在还有待观察。而无论采取什么措施，酒店需要从自身的实际情况出发，结合客源市场，经营方式以及竞争优势，做到有所为有所不为，避免陷入经营发展中的“误区”。

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[责任编辑 吴 迪]